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如何开创及拓展 Marketplace 业务:解决“鸡与蛋”问题(1)

神译局 · 2020-05-26
凝聚当下17家最大型marketplace业务企业创始人及元老级员工的“干货”分享

神译局是36氪旗下编译团队,关注科技、商业、职场、生活等领域,重点介绍国外的新技术、新观点、新风向。

划重点:

凝聚当下17家最大型marketplace业务企业创始人及元老级员工的“干货”分享,其中包括Airbnb、DoorDash、Thumbtack、Etsy和Uber等。

阶段一:解决“鸡与蛋”问题

阶段二:扩展业务规模

编者按:在Airbnb工作多年的工程师Lenny Rachitsky可以说在平台交易型企业的发展方面是一个行家了,他也经常会被问到与此相关的问题。在同他人分享的过程中,他想尽量避免过度依赖某一个公司成功经验这一问题的出现。他也因此采访了数十位具有大型marketplace公司业务直接经验的人,他们都曾参与创立及扩展了世界领域内最成功的互联网市场平台类企业,汇总写成了这一系列文章。原文标题“How to Kickstart and Scale a Marketplace Business”,本文是阶段一:解决“鸡与蛋”问题的第一步——限制市场范围。

“似乎所有人都在孜孜不倦地找寻一把能够解锁大型业务的金钥匙,他们都想知道这把钥匙究竟藏在哪里?但是,每一次,当我们去探究业务增长失败的缘由时,我们总是会回到最基本的这些知识点上来——目标市场的选择、交付质量和价格。就是这样,总是绕不开这些最基本的原则。如果我们犯错,那就是忽略了这些最基本的问题。”——Micah Moreau(DoorDash,增长副总裁)

我在Airbnb工作已经有些年头了,别人经常会问到我的一个问题便是Airbnb能有现在的辉煌是因为当初哪一点做对了。我乐于与他人分享我的经验,但与此同时,我也逐渐开始担心会出现有新团队过度依赖某一个公司成功经验的问题。要知道,能实现最终的成功,肯定是背后多种因素综合作用的结果,并且一次有效不代表次次有效。因此,我也一直希望能够提供一些适用于更多企业的经验和建议。

但是,我没有找到类似全面的经验分享,因此我决定自己行动,亲自进行调查和研究。在过去几个月的时间里,我有幸采访了数十位具有marketplace业务直接经验的人,他们都曾参与创立及扩展了世界领域内最成功的互联网市场平台类企业。相信他们的分享应该对想在该领域内有所作为的创业者和从业者有很大的借鉴意义。

背景

何为marketplace业务?

marketplace业务(互联网双边市场平台交易型业务)是1)将需求(有人想要什么东西)与(2)供应(拥有这一东西的人)联系起来,并且(3)导致金融交易发生的一种业务。通常来说,marketplace业务型企业自己并不拥有任何供应物,也不直接提供产品或服务,但是他们负责处理资金的交易。简而言之,他们的任务就是提供一个供需双方能够有效找到彼此并且进行成功交易的平台。

经典marketplace业务企业有:Airbnb、Uber、Lyft、阿里巴巴、eBay、Etsy、Hipcamp(露营体验预订平台)、DoorDash(外卖送餐服务平台)、Caviar(线上订餐服务商)、Rover(宠物护理平台)、Postmates(美国外卖平台)、Thumbtack(本地服务网上交易平台)、TaskRabbit(劳动任务认领服务平台)、Craigslist(分类信息网站)。

不属于marketplace业务的企业:达美航空(他们拥有所有的库存)、YouTube(无金融交易)、Slack(没有供应方)。

为什么marketplace是一种热门业务?

  • 网络效应:你积累的用户越多,你的产品就会变得越有用/便宜,然后你又会获得更多的用户(例如:Lyft / Uber对比出租车)

  • 进入壁垒:一旦拥有了一个强大的网络效应,再想进入或复制这一平台业务就变得越来越困难(例如:Airbnb对比酒店)

  • 效率:没有库存意味着运营成本更低(例如:Airbnb对比酒店)

  • 可扩展性:没有库存意味着更容易进行扩展(例如:Rover对比宠物寄存店铺)

  • 灵活性:没有库存意味着更容易调整(例如:Uber Black -> Uber X)

重要免责声明:

1、对于其中的许多公司而言,它们之所以能实现今天的成功并不是因为有什么独门秘籍或者是见解,主要是因为他们的产品/市场契合度很高。同我交谈过的许多人首先都会强调这一点。

2、我们不能用过去预测未来。因此,在阅读本文所提供的建议时,我希望你们能够更多地关注这些建议的来龙去脉,关注它们背后所透露出来的想法,而不是只看到某个特定的策略。过去许多成功的增长策略现在的效果已经明显下降,甚至完全失去了作用。因此,我建议从这些内容中汲取灵感,而不是指望能够直接搬来就用。

3、这项调查以采访形式进行,考虑到被采访者是在回忆多年前的事件,因此具体可能有所出入,酌情参考。

如何创建一个Marketplace业务?

阶段1:解决鸡与蛋的问题

一旦marketplace业务开始运作,供应(例如饭店、房屋、司机)便会自动开始匹配需求(例如食客、旅行者、乘客)。但是,在你的业务刚开始起步时,你手里既没有供应也没有需求,要让这一未来的飞轮(飞轮效应:为了使静止的飞轮转动起来,一开始你必须使很大的力气,一圈一圈反复地推,每转一圈都很费力,但是每一圈的努力都不会白费,飞轮会转动得越来越快。)转动起来,你肯定是面临着很大的挑战。首先,你必须说服这一双边市场的其中一方先于另一方做出承诺。例如,如果没有餐厅这一供应方入驻你们平台,那寻找食物的食客也就没有理由去用你们的应用程序。没有食客使用你们平台,餐厅也没有理由在你们平台上浪费时间。这也就是所谓的“鸡与蛋的问题”,这也是开展marketplace业务所需要解决的最大障碍之一。在下面的内容以及接下来的几篇文章中,我将逐步为你们介绍那些最大型的marketplace业务企业是如何解决这一问题。

 第一步:限制市场范围

我开展了这项调查研究所得出的第一个主要结论是,几乎接受我采访的每一家企业(只有一家除外)都限制了最初的市场范围,以便快速让平台供需双方的人数达到一个数量级。在有些人看来这可能有点难以置信,为何一开始要限制自己的增长和发展机会呢?这是因为事实证明,要想做大做强,最好的办法就是先从小处着眼。

研究表明我们主要可以采用以下两种方式去限制市场范围:(1)从地理位置角度;(2)从产品类别角度。如果供给和需求必须要在同一个地方,那就从地理位置角度去限制市场范围。否则,就需要从类别角度去进行限制(例如,手工制品)。对于这一标准,只有一个例外,就是Thumbtack,针对这一企业本身又可以进行一次有趣的案例研究。

如果一项服务要实现供需匹配,那最开始都要限制地理区域(即选择一个目标市场)。

Rover:

“我们首先是从西雅图开始做起,之后一段时间也一直专注于西雅图这一地理区域。西雅图对我们来说是一个很理想的市场:那里对狗十分友好、率先实行宠物领养、科技氛围浓厚、工作人群会定期享受假期或者是出差。并且总部位于西雅图的亚马逊也是对狗十分友好的企业氛围,可以说美国可能再也找不出第二个比西雅图对狗更为友好的城市了。这样的环境有助于我们快速推出产品。” — David Rosenthal

Airbnb:

“Airbnb创始人最初是专注于纽约市场,2011年公司进行国际扩张时采用的也是类似的方式,专注于先在少数的几个市场中让平台供需双方的人数达到一个数量级(critical mass),这样在这些市场中我们就能快速解锁供需自动运作机制。” — Kati Schmidt

Uber:

“新市场的开拓计划是由Austin Geidt领导的Launcher团队定下的,他们在开拓市场时首先要做的第一件事就是弄清楚供应量,目标是吸引30名以上的司机,争取将预计到达时间缩短到15分钟以内。” — Andrew Chen

OpenTable:

“我们最后发现,如果我们的平台市场拥有充足的餐厅供应量,那我们就能够为食客提供充足的价值,来吸引他们使用OpenTable。餐饮具有很强的当地供应和消费特征,所以专注是关键所在。如果我们能够在一个城市的地理区域内吸引50-100家餐厅入驻,那消费者就有足够的理由登陆我们网站。因为这样他们便拥有了一个广泛的选择空间,最终的选择对象才具有参考意义,才不会让他们失望。” — Mike Xenakis

Instacart:

“我们最初选择目标市场都是那些看上去存在明显需求的地理区域,例如冬天的芝加哥。那里的居民家庭收入高,但是有车的家庭少,而且经常会出现恶劣性天气,这就意味着他们需要我们的送货上门服务。” — Max Mullen

Breather(场地预订平台):

“在交易时长很短的情况下(例如预订两个小时的场地),就近性这一因素就显得尤为重要。像Flatiron District就属于密度很高的区域,我们在这些区域增加供应量,场地很快就会被预订出去。很明显,这就是实现了很好的产品/市场契合度。在业务扩展的过程中,我们也是非常严格、精准地去遵循这一原则,例如就是这个咖啡馆,在这个位置,这个时间才存在需求。精确地对此进行复制,不去尝试弄些别的什么东西,也不去开拓新的城市区域,不去改变任何东西。要弄清楚我可以复制或者是据此扩展的那个东西是什么,客户在这之后还会去做些什么,以及我该怎样才能将交易规模再增加一倍?对于marketplace业务类型企业我的建议是:如果你所在的领域市场规模可观,那你只需要继续之前的模式,并且加大投入的力度即可。你不需要再去采取其他任何新的举措,就像Airbnb一样,它的模式在纽约有效,因此它需要做的就是一次又一次地复制这一模式。”— Julien Smith

Zillow:

“在我们开始做抵押贷款市场平台业务的时候,还没有一个匿名、准确、实时的抵押贷款利率自动化系统。因此,我们必须从一个单一的市场开始做起,与抵押经纪人合作,由他们负责每天回复电子邮件并且手动输入报价。” — Nate Moch

除却基于位置的marketplace业务企业之外,其他几乎所有的此类企业则是从限制自己的产品和服务类别开始做起:

TaskRabbit:

“虽然我们自始至终都是一个广阔的平台,但在类别选择上我们一直都非常慎重,我们想要为最受欢迎的产品类别建立一个流动的市场平台,其中包括杂物劳作(例如宜家家具安装)、房屋保洁和搬家服务。我们首先是专注于这些类别,确保它们有高质量的供应,以满足消费者对于这些服务的需求。” — Jamie Viggiano

Eventbrite:

“找到你们的核心用例,并在这些用例上实现市场牵引力。对于Eventbrite而言,核心用例是技术类活动和会议。当你收到来自活动方的邀请函,一次又一次地看到Eventbrite这个名字,它就成为你生活中一个很平常的存在了。我们就是专注于这些核心用例,我们也是这样实现的最早期的市场牵引力。” — Brian Rothenberg

Etsy:

“一开始,我们平台只推出了三种可以买卖的商品类别:古董、手工艺品和手工制品。” — Etsy, Dan McKinley

我们在上文也提到过,在这其中,有一个例外就是Thumbtack,它既没有限制目标市场地理位置,也没有限制自己的产品和服务类别:

“常规观点都会建议首先将关注点缩小、集中到某一个类别(例如亚马逊最开始是专注于书籍这一产品)或者地理区域(例如Yelp最初专注于旧金山市场)。我们恰恰相反,我们从一开始就做了所有类别,面向所有地理位置,这可能也是我们这么多年来我们一直没有拿到外部融资的部分原因所在。因为他们认为这是行不通的,根本就不可能成功。但现在再回过头去看,这却是在我们这样一个市场领域内想要实现大规模业务的唯一方法,广泛的产品类别能够将产品的使用频率从每两年一次(你需要雇用房屋油漆工的频率是多大?)增加到一年八至十二次(美国家庭平均每年使用Thumbtack服务的数量)。与此同时,不限制地域能够让我们尽快扩大市场规模,为我们带来更多的收益、流量和实验数据,而这些又为我们进一步提供更加出色的产品提供了坚实的基础。就我们这个情况来说,如果当时我们不那样做,那我们就无法生存下来。” — Sander Daniels(Thumbtack联合创始人)

在你确定了是要从地理区域还是产品、服务类别进行限制之后,紧接着你需要做出下一个选择:你需要从市场的供需两方中选择一方来投入你的大部分资源(供方还是需求方)。在接下来的文章里,我们将进一步了解当今市场最大型的marketplace业务企业创业之初是将资源专注于供方还是需方,以及一个“市场平台”企业是如何意识到自己其实根本不是marketplace类型的。

译者:aiko

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