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如何开创及拓展 Marketplace 业务:解决“鸡与蛋”问题(3)

神译局 · 2020-05-26
凝聚当下17家最大型marketplace业务企业创始人及元老级员工的“干货”分享

神译局是36氪旗下编译团队,关注科技、商业、职场、生活等领域,重点介绍国外的新技术、新观点、新风向。

划重点:

凝聚当下17家最大型marketplace业务企业创始人及元老级员工的“干货”分享,其中包括Airbnb、DoorDash、Thumbtack、Etsy和Uber等。

阶段一:解决“鸡与蛋”问题

  • 第一节:限制市场范围

  • 第二节:确定专注于供应还是需求

  • 第三节:驱动早期供应增长

  • 第四节:驱动早期需求增长

阶段二:扩展业务规模

  • 第一节:确定是受限于供应还是需求

  • 第二节:规模增长策略

  • 第三节:如何保持质量

  • 第四节:如果再给你一次机会……

 编者按:在Airbnb工作多年的工程师Lenny Rachitsky可以说在平台交易型企业的发展方面是一个行家了,他也经常会被问到与此相关的问题。在同他人分享的过程中,他想尽量避免过度依赖某一个公司成功经验这一问题的出现。他也因此采访了数十位具有大型marketplace公司业务直接经验的人,他们都曾参与创立及扩展了世界领域内最成功的互联网市场平台类企业,汇总写成了这一系列文章。原文标题“How to Kickstart and Scale a Marketplace Business”,本文是阶段一:解决“鸡与蛋”问题的第三步——驱动早期供应增长。

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如何开创及拓展 Marketplace 业务:解决“鸡与蛋”问题(1)

如何开创及拓展 Marketplace 业务:解决“鸡与蛋”问题(2)

“要实现供应增长离不开销售——逐个亲自拜访、在非营业时间走进餐厅、同业主交谈。也就是说,供应能否实现增长在很大程度上都取决于销售。我们所要做的就是找到他们不用GrubHub(送餐服务公司)的每一个原因,并将这些原因看作是必须要去消除的障碍。你可以看到在这几年之后,客户只有在收到订单时才需要付款,没有任何隐性费用,并且他们可以随时取消订单。我们消除了客户在考虑注册时可能出现的障碍,这样会有更多的客户想要注册一下试一试。” — Casey Winters (曾任GrubHub增长部门负责人,Eventbrite首席产品官)

阶段3:驱动初始需求

正如我们在上一篇文章中所探讨的那样,绝大多数的marketplace业务型企业最开始都是供应受限的状态。有趣的一点是,对于大多数的marketplace业务型企业而言,供不应求的状态并不仅仅是存在于开始阶段,在公司发展壮大的大多数时间里也几乎都是一直延续这个状态。为什么会这样?a16z合伙人Li Jin曾经说过一句话,很好地解释了这个问题:“最好的marketplace业务型企业最后都会处于供不应求的状态,因为他们能够刺激大量的需求。他们的产品/市场匹配度很强,以至于需求量太大,给供应造成了压力。”

既然供应对于marketplace业务型企业来说至关重要,那当今最大型的marketplace业务型企业又是如何实现的初始供应增长呢?下面我们将深入探讨他们所采取的每一种策略和方法:

在进行详细的探讨和剖析之前,我还需要讲一点,也是我在进行这项研究时意外发现的一个现象:每个企业在早期实现供应增长的策略其实都集中在很少的几个之上。这些最大型的marketplace业务型企业用来推动供应增长的策略数量中位数是2(平均数是2.5)。尽管并不是每一家企业都这样,但我们可以肯定对于大多数团队而言这意味着我们要尽量做到集中、集中、再集中。也就是说,尽管推动早期供应增长的策略有那么多,但你很可能会发现对你们有效或者说你能采纳成功的只有那么几条,找到适用于你们的策略,然后加倍集中投入。

接下来,让我们逐个分析每一种策略(按是否常用进行排序):

1、 直接销售

就我而言,进行这项调查研究让我学到的最重要的一点就是一对一的直接销售对于早期的marketplace业务平台企业来说是多么重要。在我所接触的这所有的企业之中,可以说对于高达60%的企业来说,销售都是他们至关重要的一个策略,这一数值相当于下一个策略的两倍之多。

Airbnb:

“直销对于平台获取首批房源供应来说至关重要,尤其是当你处于一个不太成熟的市场之中时更是如此。它让我们可以去选择不同的供应类型,形成正确的房源组合。我们各地的团队对他们各地的市场负责,他们自己可以决定要去获取怎样的供应房源,例如在哪个社区、房源的规模和价格等。” — Georg Bauser

OpenTable:

“对于餐饮行业来说,早期并没有什么简单的策略。你只能雇用直销人员,由他们走上街道,挨个敲门拜访,向他们展示你们的软件,向业主演示具体该怎么用。” — Mike Xenakis

Etsy:

“我认为真正有效的一个重要的方法就是直接去手工艺品交易会和其他相关场所去招揽卖家。就人力角度而言,这可以说是一项很小的投入,但取得效果却非常显著,因为卖家本身也会推销自己。” — Dan McKinley

Caviar:

“对于我们来说,实现供应增长,就是直销/现场销售,这一点毋庸置疑。” — Gokul Rajaram

Uber:

“Uber Black最初的供应增长是通过电话渠道来实现的,我们的工作人员会直接打电话给一些豪华轿车服务公司来争取他们的支持。许多此类的公司都是独资公司,我们当时经常说的一句话就是‘如果你使用我们的应用程序,那即便你是处于等待服务状态,我们也能保证你们的最低收入。’” — Andrew Chen

DoorDash:

“对于身处餐饮领域的我们来说,要实现供应增长方法无外乎去到大街上、内外销售渠道双管齐下、打电话、登门拜访。宣传重点就是我们可以为你们带来增量需求。像麦当劳、Chipotle(墨西哥风味的美国快餐店)和Panera这样的大型快餐连锁品牌通过外卖获得了70-80%的需求增量,它们也可以借此接触到新的客户类型。我们一直以自己是一个商家至上的平台而自豪。因为对于像夫妻店那样的小型店面来说,他们可能并没有太多的办法可以去推动需求。如果要做,那他们还要进行市场营销、配备营销人员、处理工资事宜,所有这些事情都会牵扯到他们本来的精力,让他们分心,甚至失去最初开店的乐趣。而我们可以帮助他们进行市场营销,这样即便堂食翻台速度缓慢,我们也可以让他们的后厨保持忙碌状态。” — Micah Moreau

AngelList:

“为了增加最初的供应量,我们邀请了一批我们认识的投资者,在一个网络表单中填写他们的姓名、位置、他们喜欢的市场、每年的投资以及典型投资额等信息。” — Babak Nivi

2、 推荐

第二大最常见的早期供应增长策略(与下一个策略紧密联系在一起)就是提供一个推荐计划——刺激现有的供应来获取新的供应。在我了解过的这所有企业之中,大约有三分之一的企业通过这一策略取得了很大的成功。

Lyft:

“推荐和品牌大使计划对早期的我们而言非常重要,它们为早期的我们带来了不小比例的新供应商。我们当时之所以主要瞄准学生是因为我们的受众主要是年轻人,是千禧一代。一些学生通过我们平台赚了不少钱,以至于他们的伙食标准大大提高,每周都能吃到龙虾大餐。我们当时向他们宣传的点也在于让他们获得一些工作经验,并且同时能赚一些钱。我们为他们提供了不同层级的奖励,最高层级的奖励本质上就是一份兼职工作。另外最高层级的奖励还包括一封来自Lyft首席运营官的推荐信,许多学生都很看重这个,但对于我们来说这其实是举手之劳。推荐计划(线上计划)是更具影响力的高层策略,而品牌大使(人们实际推荐用户)是进驻每个城市之后的一项关键策略,可以说是在正式推出之前先孕育供给和需求的产生。这样我们的口碑早早就会传播出去,也就减少了我们入驻新城市之后相关的花销。”

— Benjamin Lauzier

Uber:

“从供应端来看,平台来自推荐策略的首次使用者占到了三分之一,这些人也是表现最好的司机。另外三分之一来自于口碑营销,最后三分之一来自于付费补贴。” — Andrew Chen

Caviar:

“是的,对于每一个市场平台来说,推荐都是一个很重要的增长策略,无论是在早期还是在之后的发展过程之中都是如此。” — Gokul Rajaram

DoorDash:

“推荐人策略对于供应端来说意义非凡,另外它对于消费者需求端来说也很有效,只是相比较而言有效程度低于供应端。”  — Micah Moreau

3、利用现有免费广告网络引流(主要是通过Craigslist)

大约有三分之一的市场平台依赖于利用现有网络(几乎都是通过Craigslist)来为自己打广告、引流,以拉动供应增长。很抱歉在这里我无法提供很多的采访素材,但毫无疑问,当这一策略生效的时候,它甚至可以算得上是这些企业第一重要或者第二重要的杠杆地位。

Uber:

“新市场开发团队在开发市场时要做的第一件事就是搞定供应端,他们会直接去Craigslist来实现这一目的。” — Andrew Chen

4、口口相传

虽然这算不上是一个真正的增长策略,但据统计,对于四分之一的大型marketplace业务企业来说,有机的口口相传都是实现他们早期供应增长的一个重要因素。

OpenTable:

“餐饮业竞争十分激烈。每位餐厅老板都密切关注着对手的一举一动,如果有人尝试了什么新东西,那肯定会实现病毒式传播效应。并且餐厅员工的流动性也很大,每两年几乎就会跳槽一次,这样一两年之后,如果他们从一家使用OpenTable的餐厅跳槽到另外一家还未使用我们平台的餐厅,这位员工要对餐厅老板说的第一件事就是必须要用上我们的软件。” — Mike Xenakis

Eventbrite:

“你可以看一下我们的IPO文件,在这其中口口相传被列为是一个重要的优势因素,量化为36%的供应量。” — Brian Rothenberg

Patreon:

“创作者之所以会来到我们平台就是因为他们通过线上方式关注了他们的同行,他们看到这些同行在Patreon上发布内容。” — Tal Raviv

5、补贴

大约有四分之一的marketplace业务型企业通过某种形式的补贴来解决供应不足的问题。

Uber:

“我们用钱来解决问题。我们可以向你保证让你每小时拿到40美元的收入,你所要做的就是达到70%的接单率,并保持应用程序处于运行状态。你有些时候也可以拒绝接单,但这样你就得不到什么报酬。” — Andrew Chen

Lyft:

“我们为驾驶员设定了一个最低收入数值,以保证他们每小时都能获得一定的收入。这一举措有助于我们从零开始开拓出属于我们的市场。” — Benjamin Lauzier

Breather:

“你必须要在供给方和需求方中选择一方进行补贴,Breather的选择是供给方。我们通过家具和锁之类的物件来进行补贴,以提高交易质量。” — Julien Smith

Zillow:

“我们几乎对我们业务市场之中所有的leads进行了补贴,来确保它们发挥作用。我们希望能够通过此举向我们的新用户展示我们的服务质量,提供给他们一种无风险的入驻方式。随着我们自身价值得以证实,我们也慢慢地开始定价。这有助于我们在早期创建起稳定的供应端。” — Nate Moch

6、员工是早期供应人群

在少数几个案例中(Rover、TaskRabbit和DoorDash),企业自己的员工是最初的供应人群,这既创造了流动性,也有助于他们更好地了解其中存在的问题。

Rover:

“早期的全部供应者都是我们的员工。”— David Rosenthal

DoorDash:

“我们公司有一项政策,就是每一位员工每月都要用一次DoorDash。早期,我们平台送餐员数量不足,因此Tony和团队成员都在很频繁地使用DoorDash充当送餐员的角色,几乎是每一天都用。此外,原本每周五都是Tony和他妻子的例行约会日,但许多时候,他们会利用这一约会时间一起外出送餐。” — Micah Moreau

TaskRabbit:

“在公司早期发展阶段,CEO Leah和早期的团队成员都是任务认领者。我至今还清楚地记得,当时有任务进来时我们还会从总部调遣员工去做这些任务。在早期,我们执着于让每一位来到我们平台的客户都拥有愉快的服务体验。即便那意味着我们必须要放弃手头正在做的其他一切任务,我们也在所不辞,我们确实是这样做的。这也是确保早期服务质量的一个好方法。” — Jamie Viggiano

7、单方模式

让我感到惊讶的是,向平台一方提供一种他们自己认为有用的工具以此来引导这一方的发展这一策略并不常见。但一旦有效(对于OpenTable、Eventbrite和Patreon),这便是他们早期的最重要的策略。

OpenTable:

“要想拿下一家家餐厅,我们不能靠在线预订这一说法去说服对方,因为当时还没有在线订单。我们决定先面向餐厅投资创建一款软件,一种没有需求也可以独立存在的解决方案,而这意味着要为餐厅方面创建一套工具来替换他们的手动订单处理过程。我们当时的销售人员90%的时间说的都是‘使用我们的软件可以帮助你更好地经营您的餐厅’,另外10%的时间说的才是‘我们可以帮助顾客更容易得找到你们餐厅并且在线下单’。” — Mike Xenakis

Eventbrite:

“我们在初期就为供应方提供了产品自助服务。” — Tamara Mendelsohn

8、绩效营销

另外让我惊讶的一点是,很少有企业利用绩效营销这一策略来增加初始供应,只有Lyft和Uber将绩效营销看作是早期增长供应的一个主要策略。

Lyft:

“搜索引擎营销+展示营销+ Facebook广告营销在初期对获取供需双方来说都很有效。它为你提供了一个客户获取成本(CAC)基准,你可以将这一基准应用于其他策略。” — Benjamin Lauzier

Uber:

“通过付费补贴渠道而来的人占到了注册人数的一半之多,但真正出行的量却只占到了三分之一,这也说明它是最低效的渠道。” — Andrew Chen

9、形成循环效应

有两家企业(Eventbrite和Airbnb)形成了一个强大的供给导向的循环(也称为飞轮效应或病毒式传播效应),从而推动了早期的供给。

Eventbrite:

“我们进行相应的投资,强化产品中的传播循环效应,让参与者(需求方)成为活动创办者(供给方)。除此之外,我们还形成了一个从免费到付费的循环,我们的免费产品(面向免费活动免费使用)吸引了许多创办者,他们会首先免费试用这些产品。其中许多使用者后来都创办了付费的活动,转变为付费用户。我们的免费传播循环最终贡献了34%的供给量,并且其中有17%的免费活动创办者在后来一年的时间内转变成为了付费用户。” — Tamara Mendelsohn和Brian Rothenberg

Airbnb:

“个人预订出行旅程->喜欢这种体验,并收到邀请提供他们的房源出租以支付他们旅行的费用—>成为房东。” — Casey Winters

10、活动

一些公司(Airbnb和Lyft)通过组织一些很成功的活动/见面会创建起了早期的供应。

Airbnb:

“在入驻一个新城市之前,我们都会先去到那里举办一次见面会。在旧金山这里,与创始人见面并不算什么新鲜事。但是在其他地方,这事就很新鲜了,他们会感觉非常兴奋,他们会将见面一事告诉他们的每一位朋友。这样一来,新市场自然而然就打开了,我们只需要专注去取悦客户,让客户喜欢我们即可。” — Brian Chesky

Lyft:

“我们创立初期的主要工作围绕着为驾驶员开设入驻课程展开,那时我们会带上百吉饼,一次性让十几位驾驶员申请者过来,观看一系列的视频素材,我们一起边看边聊。” — Benjamin Lauzier

11、SEO /内容营销

我发现,SEO对于推动早期供应增长的影响力可以说是微乎其微,只有Eventbrite将SEO看作是一个关键策略,这让我感到惊讶。

“我们对博客文章、白皮书以及‘怎样营销你们的活动’一类的文章都进行了投入,这些能够推动创作者的SEO流量。

除了我们自己会创作一些内容之外,我们还形成了一个不错的UGC / SEO循环:1)活动创办者利用生成的内容创建他们的活动页面,2)活动创办者将Eventbrite的活动页面链接到他们自己的网站,3)这些Eventbrite.com活动页面在SEO中排名很靠前。他们还为我们的‘旧金山活动’SEO页面创建了内容,将链接集中到这一页面。4)这既带动了需求,也拉动了很大一部分供应。” — Tamara Mendelsohn 和 Brian Rothenberg

12、利用你们的社区资源

最后一个策略,也是我通过这次调查研究发现的一个最独特的增长策略就是发展并利用好你们的社区资源,来自Etsy。

“早期促进供应增长最有效的手段之一就是在线下形成Etsy社区。我们先是花了几年时间在每个周末都去手工艺品展会推广我们的品牌,然后我们启动了一个名为‘Etsy街头团队’的计划,这就将全国(甚至世界)各地的手工艺品爱好者集中到了一起,他们都成为了我们的社区成员,也成为了我们的品牌推广者。我们向他们提供工具和资金,帮助他们创建起自己的‘团队’,他们再去参加手工艺品/古董展会,将Etsy品牌介绍给更多的买家。其中一些团队现在仍然存在并且非常活跃。最近,我们也开始进行传统广告的投资,但在早期,我们没有这样做,我们只是依靠卖家推销自己的商店/品牌,以此推动增长。” — Nickey Skarstad

在你感觉到自己获取了足够的供应量之后,你需要接着弄清楚该如何增加初始需求。在下一篇文章中,我们将继续探讨增长需求的策略,涵盖了17家marketplace业务型企业所采用的12种重要的早期增长需求策略。你能猜出排名前两位的是什么策略吗?坦白说,对于这一结果我还挺惊讶的。提示:不是绩效营销、SEO、推荐、销售或公关。

译者:aiko

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3

好文章,需要你的鼓励

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