你必须要替员工回答的三个问题

谢春霖 · 2020-12-02
想要提高团队效率,那么在确定了团队目标,拥有了一群能干的成员之后,你需要提升他们的工作速度。而提高速度的方式,就是要替组织中的每个人回答三个问题...

团队如何提速?

通过上节课的学习,小锤重新调整了团队的“雏鹰计划”,半年的磨炼,让这支年轻团队,在能力上有了质的变化。

但是,能力强并不等于绩效高。

我们在本季的开篇时说过,效率=目标×能力×速度

团队的目标,小锤通过第32课讲得协同三角形,已经统一在了一起。

团队的能力,小锤通过第33课、第34课中讲的团队组建与团队培育的方法,已经得到了提升。

那么团队的速度,又该如何提高呢?

胡萝卜+大棒

按原计划,小锤想要在一年之内新增30家门店。

但这都过去大半年了,才开了10家,进度远远落后,而原本要在这个月上线的微信点单小程序,也说要延后3个月;除此之外,新品研发速度缓慢,路演活动一拖再拖,由于店铺增多,现在连物流配送都开始跟不上了...

团队不缺有能力的人,大家的目标也很一致,但工作效率就是不高,怎么办?

小锤想到的方法是:胡萝卜+大棒

做得好的,发钱伺候,哥带你们吃香的喝辣的;做的不好,呵呵,夺命连环催了解一下;不怕?那罚钱罚站你们自己选一个…

于是,为了提高大家的积极性,他大幅提高了员工们的工资,并推出了丰厚的提成方案,以及严厉的惩罚措施。

他坚信:重赏之下,必有勇夫,重罚之下,必有畏者。

“只要你们好好干,干得快,干得好,钱管够!但如果你们不用心,那国有国法,司有司规,就别怪我不客气!”

大家听完后,纷纷表上忠心:“锤老板放心,从现在开始,我们都是007!(工作时间从0点到24点,全年无休)”

小锤听着很爽,愉快地回家备钱去了。

毫无起色

但三个月过去了…

团队的效率看似并没有什么起色。

小程序测试达不到预期,又添加了新功能,目前还在赶工,所以依旧没有上线;路演活动呢?改方案,等审批,改方案,等审批,长路漫漫无绝期...

小锤冒着雨点般的怨声天天盯在后面催,但还是没有用,已经慢了,再罚?人就要走完了。

不过好消息是,新门店增加了10家,而且资金已全部众筹到位,按这个进度年底应该来得及完成目标。

听到这成绩,反倒让小锤有点意外,于是他随机回访了几位投资者,却发现有些人竟然并不知道这钱是用来众筹开奶茶店的,有说是买理财产品的,有说是借亲戚创业的,还有说是买会员卡充值的...

小锤大惊失色,赶紧和他们一一说明了真实情况,并如数退还了投资款。

小锤倒吸一口凉气,点上了一支烟,给自己压压惊。

这时,财务突然跑过来,说:“老板,这三个月由于奖金福利支出过大,如果再这样下去,账上的钱只够撑三个月了...”

小锤陷入了沉思。

为什么会这样?

钱花了那么多,竟然没有效果,激励,就像是一拳打在了棉花上,完全起不到作用,还整出了一堆幺蛾子...

那是因为,“胡萝卜+大棒”并不能直接解决效率的问题,它们能改变的,是员工的态度。

愿不愿意干,愿意花多大力气干,用激励,用惩罚,确实能起到一定的作用,但也并不是在所有情况下,对所有人都有效,也不是设置个提成,弄一些惩罚就可以的,得讲究科学的管理方法。

而且,如果激励的尺度把握不好,还会带来副作用,就是行为的变形,员工为了拿到奖金,甚至会采用“欺骗客户”的方式来完成业绩,就如同刚才例子中员工为了“拉投资款”所用的说辞一样。

另外,相信“有钱能使鬼推磨”的前提是,你得有足够的钱,但小公司往往也没有多少预算可以用来激励。

你看,放着不管,肯定不行,胡萝卜加大棒,又效果有限...

那怎么办?怎么才能提升团队的速度呢?

☆ 回答三个问题

团体速度=Σ个体产能

要提升团队的速度,我们得先明确一下,团队的速度该如何衡量。

初中物理课上我们都学过,v=s/t,同样的时间,移动的距离越长,代表速度越快。对应到工作中,就是同样的时间,团队的总体产能越大,速度越快,对吧?

而团队的总体产能,等于什么?

等于团队内所有个体的产能之和。

所以,想要提高团队的速度,其实就是要提高团队中每个个体在单位时间内的产能。

那,个体的产能又该如何提高呢?

你得替他们回答三个问题,分别是:“做什么?怎么做?为什么要做?”

什么意思?

做什么?怎么做?为什么要做?

比如我对你说:“请快一点!”

你肯定很莫名:“什么东西快一点?”

我说:“请快点把饭吃完。”

你说:“哦,原来你说吃饭啊,好的,我快一点。”

你看,首先你得先知道要“做什么”,不然速度就无从谈起。

然后你肯定会想到下一个问题:“那怎么吃,才能更快呢?” 

这就是第二个问题:“怎么做?”

于是,我用乾坤大挪移把“10秒吃饭法”瞬间传授给了你。

好,现在方法有了,你张大嘴巴,正准备狼吞虎咽,但大脑里又突然冒出来一个问题:“干嘛要听你的?为什么要吃那么快?我细细品味不行吗?”

第三个问题“为什么要做?”出现了。

这时我会说:“翠花在门口等你,慢的话,她就要被隔壁老王接走了。”

你一惊,把剩下的饭菜一口吞下,立刻冲出门外...

你看,只要回答了这三个问题,你的速度就自然变快了。

就那么简单?

对,就那么简单。

但要让团队里的每个人在每一时刻都明白,就不简单了,我们一个个来说。

☆ 做什么?

先说第一个问题:“做什么?”

就是要让团队里的每一个人,在任何时候,都知道自己应该去干嘛。

要实现这一点,你需要做好“安排”与“跟进”,具体可以分成六步:

安排

1. 将目标分解成任务

首先,团队要有一个明确的目标,这点我们之前说过。

然后呢?

假设团队今年的目标是销售额达到1000万,然后你就把它平均分摊到10个人身上,每人领100万,这样可以嘛?

不行,你要把这个目标分解成员工们可执行的任务。

什么意思?

比如说:你在上海火车站,现在要去人民广场。人民广场就是你的目标;那怎么去呢?请出门左转走100米,坐1号线地铁,乘坐往莘庄方向的那班车,在人民广场站下车,1号口出来,向前步行50米就到了。

这个“怎么去的过程”就是任务。

把目标分解成任务,就是要把“结果”翻译成实现这个结果的“过程”。

比如要实现1000万的销售,那么根据历史客单价、转化率,你倒推出了每个销售员每天要打30个陌生电话,拜访2个意向客户,这个“打电话和拜访”的具体动作,就是他们每天的工作任务。

另外,你分解出来的任务要尽量简单。

不要和员工说,你的任务是要爬上那三米高墙,而是要和他说:你先去右手边第2扇门里拿一把黄色的梯子,让后把梯子搬到前方的高墙的正下方,按动梯子右侧的伸缩按钮,等梯子伸到最长时,将它与地面呈70度角架到墙上,然后再通过梯子爬上高墙。

分解出来的任务越简单、越具体、越容易执行,说明这位领导的功力越深厚,员工的执行效率也会更高。

具体的分解方法,可以分为“正向规划”和“逆向规划”两种,具体的我们在专栏第22课讲过,如果你有点不记得了,可以点击下方链接回看。

第22课:《做计划!不是列一份愿望清单...》

2. 将任务责任到人

你分解出来的每一条任务,都需要有一个明确的负责人,一旦出现问题,责任人就要立刻出手干预,或者为此承担相应的后果。

这里有4个原则:

1)完全穷尽。

所有任务都必须分配下去,责任到人,不能存在该做的事情没人做的情况。

2)横向独立。

每一个任务,只能有一个负责人。不然会出现“旁观者效应”,都认为这是对方的事,结果谁都没去做;或者大家都跑去做同一件事,出现重复造轮子的情况,造成产能的浪费。

3)纵向覆盖。

作为上级,将任务分配给下级之后,不能出了问题,说这都是员工的责任,和我没关系,这样的上级应立刻开除。

上级的责任,是所有下级责任的总和。

4)公开透明。

每件事情的负责人是谁,要让所有人,甚至是客户都能清楚知晓。这样出了问题,同事或者客户都知道该找谁,避免踢皮球的情况出现。

公开的责任,还能让员工在执行某个任务时更加用心,比如在公众号编辑时,要求小编把自己的名字加上,他就会更认真的对待,因为有无数双眼睛正在盯着他。

3. 明确边界与标准

任务的执行过程中,员工所采取的方法当然可以有一定的自由度,但不能放任他为了达到目标而不择手段,要划出边界。

比如让保洁员去把房间打扫干净,具体用什么手法每个保洁员可以不同,但边界是不能用浴巾去擦马桶。

边界,就是要规定什么动作是不能做的。

设定边界时要遵循“热炉法则”:

就是要把规则和惩罚方式提前告诉所有人,然后谁一旦违规了,要立刻惩罚,不能有例外,就像滚烫的炉子,只要碰到,就会被立刻烫伤。

而且,执行时一定要公平公正,“天之犯法与庶民同罪”,对谁都一样,规则才会产生有效的约束力。

这叫方法有边界。

然后,结果要可以衡量,就是不能做完就了事了,要知道该做到什么程度,什么叫好,什么叫合格,得有明确的标准。

比如任务是写一篇公众号文案,但写好的标准是什么?你得提前给员工设定好。

标准可以是明确的规定,比如编辑用的字体、字号、配色、行间距、图片样式、排版格式等等,有一个固定的要求;

标准也可以是别人对工作结果的反馈,比如内容好的标准是:文章的点赞率超过1%。

结果能衡量,动作才不会走样,要不然你觉得他没做好,他觉得自己做的很好了,结果互相扯皮,不停的返工,拖累的是整个团队的效率。

4. 设定截止时间

英国社会学家帕金森经过多年的研究,发现一个人做同一件事情所耗费的时间,差别会非常大,他可以用10分钟看完一份报纸,也可以看半天;可以用20分钟寄出一叠明信片,也可以用一整天...

于是,他提出了一条著名的“帕金森定律”,说:“在工作中,工作会自动膨胀,占满一个人所有可用的时间,如果时间允许,他就会放慢工作的节奏或者是添加其他项目,来用掉所有的时间。”

简而言之,就是你给的时间越多,他工作速度越慢,直到用完所有可用的时间为止,如果没有规定工作时间?那这件事可能就永远没有做完的那一天...

因此,你的团队里不能有“小王,你来负责做一下项目计划书。”这样的语句出现,必须要对任务加上明确的截止时间:“小王,请务必在10月31日之前提交这个项目的方案。”

并且,要告知他逾期可能会给公司和他本人带来的后果,这样,时间的压力就会推着他快步向前

不急,就没有生产力。很多人笑称,科学技术有时并不是第一生产力,Deadline才是。

好,以上这四步是给员工“安排”工作,分别回答了:“谁?在什么时候?做什么事?要做到什么程度?”

而要保证任务能够顺利完成,你还要继续“跟进”。

跟进

5. 设置中间节点

虽然定了截止日期,但你也别等到最后时刻再来检查任务是否顺利,因为如果不顺利,已经来不及调整了。

那怎么办?

天天催吗?员工会觉得你不信任他,反而会导致一些负面情绪,影响工作效率。

你要把这些“催”的时间点提前设置好并告诉员工,让他有一个预期,便于他自主地管理好自己的进度。

比如员工的任务是10月31日之前要提交项目的最终方案,那么你可以给他设定这样几个中间节点:

  • 10月18日,必须要见到初稿;

  • 10月23日,完成修订稿;

  • 10月27日,最终稿确认。

有了这些中间节点,任务的推进将变得更加平滑,能有效避免因最后时刻赶工而导致的质量失控。

另外,关于时间节点的设置,你还可以使用《敏捷革命》中提出的SCRUM工作方法,将一个大任务,拆分成多个小任务,然后按重要程度排序,以一个固定周期,比如说两周,来逐个冲刺,迭代前行。

图:美剧《硅谷》

6. 跟进与反馈

那这些节点之间你要做什么?

不催,但要了解实时进度,并对重点问题给出反馈。

你可以通过晨会、周会等传统的通报式会议来了解每个人的工作情况,对重点问题进行讨论并给出意见;

也可以通过TeamBition、Worktile等协作软件,或者干脆是手绘看板的方式,来把团队每个人的任务进度给可视化,公开给全员查看,这样,好胜心和团队协作的需求,就会促使他们加快脚步。

如果发现某人或者某个项目组的进度明显落后了,那一定是遇到了问题,你就需要立刻召集会议,集中讨论解决。

☆ 怎么做?

然后是第二个问题:“怎么做?” 

这个其实还可以细分为两个问题,分别是:“会不会?”和“能不能?”

会不会&能不能

“会不会”指的是员工的能力问题,不会做,当然做不快。

关于这部分内容,我在之前的两讲中已经说的非常详细了,你可以通过第33课《弱小,可能是因为你只会独自奋斗》中讲的“组建团队”的方法,将符合能力要求的人,直接招入团队;也可以通过第34课《培训,救不了你的公司》中讲的“培育团队”的方法,让现有的员工,学会必要的技能。

那么除了能力之外,不知道“怎么做”的还有一种可能,是不知道“能不能”用某种方式做。 

比如你是一家餐厅的服务员,客户投诉说你们家某道菜难以下咽,你该怎么办?

你有三种处理方式:

1)解释,告诉他就是这个味道,每个人口味不同,你爱吃不吃;

2)道歉,并立刻拿回去重做;

3)给他补偿,比如换个菜,或者直接打折、免单等等;

第三种方式的客户体验明显最好,操作起来也最简单,但你不知道的是自己“能不能”用这种方式。

你需要去问经理,经理需要去问老板,老板的电话一直打不通...这么一来一回,客户已经打完三局王者荣耀,带着愤怒离开了。

任正非说:“要让听得见炮火的人指挥战斗。” 

为什么?

因为,决策流程最短。

出现一个突发事件,等你一级级往上报,再等命令传到一线,黄花菜都凉了,事态可能已经失控。

而且,一线最了解现场的真实情况,是太苦太咸了,还是菜里有苍蝇,他能够给出最符合实际的解决方案,信息一旦开始传递,就难免会产生噪音,等消息传到老板耳中,可能已经经过了无数次的美化和修改,偏离实际了,那么他给出的解决方案,也很有可能是错的。

那怎么办?

要学会授权。

让一线员工自己决定该“怎么做”,这,就能提高整个团队的运行效率。

一家你学不会的火锅店「海底捞」就将打折免单的权力直接下放到了一线服务员手上,客户想打包没吃完的西瓜片,服务员送来的却是一整个大西瓜。

合理的授权,不仅让它的服务效率大幅提升,还让它的口碑响彻全国。

但为什么任正非又说:“要砍掉基层的脑袋”?

不是要授权吗?

因为从人才分布的一般规律来说,基层由于视角的局限和经历的缺乏,多数人并不具备足够好的决策能力。

他们可能只注重眼前的利益,或者忽视潜在的风险,最终做出错误的决定,比如服务员为了获得客户的好评,只要客户有任何不满,就全桌免单,再送10个大西瓜!

这反而让公司的资源被滥用,导致更大的麻烦。

所以,你不能向下随便放权,一线员工听命行事就可以了。

估计你已经懵了,一会儿说要授权,一会儿又说不能随便放权,那到底应该怎么办?

授权,从来都不是是非题,而是简答题,是怎么授的问题。

你的授权,应该符合以下4条原则:

合理授权的4条原则

1. 选对人

就是在授权之前,要先考量这个人,是否有能力处理权限范围内的这些事情。

就像“驾驶证”,它其实就是一种授权,获得驾驶证的人,就可以在马路上自己开车了,至于他具体会怎么开,开去哪,你不用管,但是他想要获得“驾驶证”,就得经过一番学习,通过考核才可以。

你的授权也应该如此,在权力正式授予之前,要先对这个人是否具备相应的能力进行甄别,甚至还要进行一定的培训。

比如某些职位需要先通过岗前培训班才能就职,高管需要先取得工商管理学位才能受聘,项目负责人必须要有成功的经历才能担任,等等。

当能力检验合格之后,才能正式授权。(权力经常和职位绑定在一起。)

2. 划出边界

然后呢?

然后你要用人不疑。

不要既让别人开车,又坐在边上指手画脚,如果你不信任他,就不该让他摸方向盘。

但这个“不疑”是有边界的,边界之内,采用什么方法,由员工自己决定,但如果事情超过了边界,那就是例外,就得走报批流程。

这就是由美国著名管理学家泰勒提出的“例外原则”:一般的日常事务授权给下级管理人员去处理,自己只保留对例外事项(即重要事项)的决策和监督权。

那这个边界该怎么划呢?

你可以从三个维度来划,分别是:

1)类别:哪些事你可以自己处理,哪些资源你可以直接调用;

2)大小:1万元以下的报销,不用审批;5折以内的活动,你自己决定;

3)时间:这个权力有效期是多久?是1个月,1年,还是永久有效?

最后,把这些规则落成文本,并以此行事。

3. 责权利对等

获得一项权力,就应该承担一份与之对应的责任,并拿走应得的报酬。

2008年创立的女装品牌“韩都衣舍”,他们将原本的大职能团队,拆分成由“生产、销售、运营”三人为一组的280多个小团队,每个团队可以自己根据市场的需求决定设计生产什么衣服,以及用什么样的方式去销售,这大大加快了产品的开发速度。

但怎么保证开发的质量呢?

将责任与利益也附上:

设计出来的衣服,如果卖得好,那毫无疑问,要给相应的奖励;但如果卖不动,积压了很多库存呢?那小组成员的收入,也作会相应的减少。

在这样“责权利对等”的制度之下,韩都衣舍的小团队们灵活、快速、且富有成效,高峰期达到每日300款以上的上新速度,7年间销售额从20万变成15亿,多次夺得淘宝女装第一名。

所以,责、权、利,这三者在一个人身上必须同生同灭,才能产生效率,这叫责权利对等原则。

有权力,却不承担责任,他就会无视风险;而如果有责任,却没有对应的利益,他也就不敢做出有风险,但可能是正确的决定。

4. 保留知情权

最后,在你授予他的权力范围之内,你唯一要保留的是知情权。

你可以不管他会采用什么样的方式方法,但他最终做了哪些事,效果如何,你必须知道,你可以让他主动报备,也可以设立专门的检查部门。

为什么?

一是为了了解整体进度,便于协调他和其他成员或部门之间的合作,当出现巨大风险时,也可以及时叫停。

还有更重要的一点,是为了防止权力的滥用。

我们在第29课《一种控制人心的力量》里说过,有权力,他就有“寻租”的倾向,就是把权力,通过类似“受贿”的方式变成钱,把原本有瑕疵的产品上线售卖,或者利用公司的资源给个人牟利,等等,这些都对企业危害极大,不得不防。

因此,你需要设置相应的监察委员会或者类似的部门,对手握大权的关键岗位进行一定的监管,来确保权力的合规使用。

另外,这里说的“知情权”还有一层意思,就是一线人员要对你所掌握的信息,有足够的“知情权”。

因为要做决定,就需要信息,而有越多真实且全面的信息,他就越有可能做出正确的决定。

所以,授完权之后你不能两手一摊说:“这事儿已经交给你了,你自己决定,别问我。”

你要继续提供“情报服务”,把一线可能缺少的全局信息提供给他。

☆ 为什么要做?

最后,来看你要替员工回答的第三个问题:“为什么要做?”

这是三个问题里最重要的一个,它是做一件事情的起点,也是终点。

所谓起点,是指如果他不知道“为什么要做”,他根本就不会开始;所谓终点,是指他如果很明确的知道自己“为什么要做”这件事,他将会把自己的一切压上,在这里拼尽全力。

那你该怎么回答呢?

分成三个部分:

一、为目标赋予意义

你为什么要做一件事,或者要实现某个目标?

因为它有意义。

比方说戴口罩,你不会无缘无故的带上它,可能是因为最近病毒肆虐,你为了保护自己,保护家人;也可能是想表达一种态度,告诉大家,戴口罩对防疫很重要;又或者你只是觉得戴口罩比较酷...总之,你不会无缘无故的带上它。

你要做的这件事,或者要实现的那个目标,会带来的影响,就是这件事的意义。

当你觉得这件事的正面意义大于负面意义,你就产生了动机,就愿意去做;而如果你觉得这件事负面意义更大,或者干脆没有意义,你就不想去做,不想做,也就不可能有所谓的效率。

所以,如果你想让员工发自内心的去做某件事,还能有很高的效率,就不能只是分配任务,或者定个目标,而是要把这背后的意义告诉他们,用意义去唤醒他们的动力。

具体怎么做?

1. 赋予对他自己的意义

首先,你要先赋予这事是对他自己的意义。

人做一件事情,最先想到的,是这件事对自己有什么好处,这是人的本能,你必须要先考虑到。

比方说,你赋予这件事的意义是:成长。

“小张,参与这件事,你将跟着王总能学到如何从零开始打造一个产品,这对你未来想成为一名产品经理来说,是一个非常好的学习机会,你一定要用心对待。”

比方说,你赋予这件事的意义是:机会。

“小张,我知道你一直很想做一名讲师,这次路演活动我想让你来负责关于产品部分的介绍,现场还会有媒体报道,这对你来说是一个展示自己的好机会,希望你能好好把握。”

当然,如果这件事直接和经济利益挂钩,你也可以大大方方的和他谈钱。

为什么?

因为钱对他来说就是意义,别觉得谈钱俗,他有了钱,就可以买自己想买的东西,带家人出去旅游,改善自己的生活...谈钱,对他来说是一件很有意义的事情。

2. 赋予对别人的意义

那只谈对他个人的意义够不够呢?

演化生物学家戴维·斯隆·威尔逊和心理学家艾略特·索博共同提出了“多层选择理论”,他们认为生物的演化不仅发生在个体之间,还发生在群体之间,个体之间的竞争通过“物竞天择,适者生存”的方式优胜劣汰,而作为一个群体,为了能在演化中获得竞争优势,族群内部就需要存在“利他主义”,做对别人有意义的事,彼此协作互助,才能提升整体的竞争力。

因此,“利他”这段“代码”也被刻在了我们的遗传基因里和社会文化上,当我们觉得这件事对别人有意义,或者对提升所在群体的生存优势有意义的话,我们也愿意去做。

所以,想要提升员工的意愿,你还可以赋上这件事对其他人的意义。

比如对同事的意义。

“小张,你别看财务只是一个事务性的工作,繁琐、强度高、存在感又不强,但公司里的每个部门,每个人都离不开你,就像血液,身体好的时候感觉不到它的存在,但它一旦出问题了,整个人就垮了,所以财务的工作举足轻重,马虎不得,我们的健康可全靠你了。”

再比如对公司的意义。

“小张,放下手中所有其他的事,专注做好这份项目计划书,因为合作方是腾讯,如果你能通过这个项目把这条线建立起来,那我们之后的产品流量就会有一个大爆发,公司会立刻启动下一轮的融资计划。”

你还可以反复强调对社会对用户的意义。

“小张,你编的是计算机代码吗?不是,你编的是幸福的代码,当这款软件上市后,家庭中的婆媳关系就能因它而变的更加融洽,你知道吗?这将改变成千上万个家庭,让幸福的笑声再次响彻他们的房间。”

当你发现这件事对越多人有利,你就越觉得做这件事很有意义,甚至感到自豪,动力也会因此变得更大。

这也是为什么我们之前反复强调企业需要明确自己的“使命”与“愿景”,因为这些将成为员工工作的核心动力之一。

3. 目标能否实现

好,这些意义听着让人热血沸腾

但如果说了那么多,却发现这件事不太可能实现,那员工就会觉得你是在画大饼,忽悠人,没有任何意义。

所以,你一定要让他们相信这件事是有可能实现的。怎么做?

有两个方式:

第一,画路径,说明可行性。

你不仅要告诉他们去哪,还要告诉他们,我们将如何抵达。

今世界的光刻机巨头:荷兰ASML公司,成立之初的两年,未生产出一款产品,资金流也面临枯竭,但CEO贾特·斯密特却放话,说要在4年之内,挤入已经豪强林立的行业前三。

图:荷兰ASML办公楼

员工们肯定不信啊。

于是他就详细分析了整个行业的发展特性、市场里其他几位玩家的真实情况、自己公司握有的独特优势,画出了一条可行的超车路径,员工一看,这可以啊!于是,他们立刻变得干劲十足。

好,这是说明可行性。

那如果画不出这条可行的路径怎么办?

第二,用小成功,点亮希望。

员工之所以不相信你说的,是因为你无法证明你是对的。

就像你还没参加考试,如何让别人相信你能考100分?

对,就是拿出你之前三次都考了100分的卷子。

信心,来自于过去的成功。

如果你心中的目标太过遥远,那就先给团队定一个小目标,然后,把它实现,建立起团队的信心,然后,再定一个,再实现,再定一个,再实现...

等团队感觉自己无往而不胜了,你再抛出自己的终极梦想,便能瞬间点燃大家的激情。

二、为行动提供保障

一个有意义的目标,能让人产生动机,而要让他真正的行动起来,你得为他提供行动所必要的保障。

就好像有一座富含金矿的海岛,你想去挖,但至少你得有艘安全的船,有挖矿的工具,准备好充足的食物,最好再买上一份保险...这样你才愿意出发,对吧?

当这些必要的“保障”减少了,比如船上有个大洞,工具只有一把勺子,你的意愿度就会降低,少到一定程度,你就会放弃。

美国心理学家赫茨伯格将这些在工作中不能减少的部分,称之为:保健因素。

那在工作中,你需要提供哪些保健因素呢?

就是员工觉得自己应得的,你不能减少的那部分东西,比如:工资、补贴、过节福利、五险一金、安全舒适的工作环境、友善平等的人际关系、公平合理的管理制度...等等,有了这些,他们才会开始并持续稳定地工作。 

如果你胆敢减少它们,比如过节时该发的月饼没有发,加班居然没有加班补贴,谈好的工资竟然要扣钱,做同样工作的小张工资竟然是我的三倍...那他们就会开始抱怨和抵抗,甚至直接罢工离职。

又想马儿跑,又想马儿不吃草,这是妄念,要戒!

但保健因素只是工作的基本保障,即使都满足了也不会激励员工更加努力,这就是为什么加薪并不能有效提升员工的积极性,因为工资也是保健因素,它与员工的职责挂钩,与积极性无关,他们会认为工资是自己做这些事应得的。

那想要提高员工的积极性,想让他拼尽全力,你该怎么办呢?

这个就需要第三步...

三、为绩效进行激励

除了保健因素,赫茨伯格同时还提出了一个能影响员工积极性的因素,叫做“激励因素”,如果激励因素被满足,那员工的积极性就会大幅提升。

注:保健因素和激励因素合称“双因素理论”,由美国心理学家赫茨伯格在1959年提出。

那什么是激励因素?

刚才我们说“保健因素”是员工觉得自己“应得的”那部分,比如“工资”准额准点的发放,他觉得这个很正常啊,这本来就是自己应得的,如果你敢少发或者晚发,他会骂死你,所以“工资”是保健因素。

但同样身为钱的“佣金、奖金、股权...等等”就是激励因素,为什么?

因为“激励因素”是员工觉得自己“赢”来的,它们本来不属于自己,想要拿到,就必须通过努力,通过更好的表现来赢得。

当金钱和好的表现挂钩,它就变成了激励因素。

那怎么挂钩呢?

三种方式:

1. 提成制

直播带货是你的工作,作为公司的员工,只要你在直播,无论有没有把货卖掉,都能拿到应得的工资,但卖了多少,是你通过努力和能力“赢”来的,把销售额的一部分作为奖励给到你的这种激励方式,就叫做:提成制。

提成金额=销售额×提成比例 

那么问题来了,公司该如何设置这个“提成比例”呢?

20%?10%?还是1%?

这没有标准啊!比例高了,公司的利润就会减少;如果太高,还会导致员工动作的变形,为了拿奖励,夸大宣传,欺骗客户;而如果比例太低,又起不到激励的作用。怎么办?

你得先确定提成金额。

比如主播的基本工资是3000元,而行业里前5%的优秀主播,平均月收入能达到3万元,那么你就可以把提成金额预设在2.7万元。

然后,再确定销售额。

就是一个如此优秀的主播一个月能带多少货呢?

你分析了一下市场上这一级主播的平均带货能力,再结合公司的实际情况,给出了回答:一个月带货50万。

那么,你就可以计算出给主播的提成比例应该等于2.7万÷50万=5.4%

这,就是一个比较合理的提成比例。

当然,为了更好的激励效果,你还可以稍微调整一下,把比例设置成阶梯型的,比如:

  • 30万以内,3.5%;

  • 30万~50万,4.5%;

  • 50万以上,5.5%;

这样当一些主播做到25万的时候,抬头一看,发现只要再做5万,收入就能提高30%,他就会一咬牙一跺脚,怎么样也要再拼出这5万元的业绩来,激励效果就又能上升一个台阶。

2. 奖金制

最近微信的视频号快速崛起,并且也开通了直播带货功能,你发现这可能会成为公司未来的一个主要销售渠道,于是你要求主播们去经营视频号,在视频号上做直播,但主播们都纷纷表示拒绝,为什么?

因为他们发现,在视频号上自己还没什么粉丝,花同样的时间,销量将大幅下滑,对自己的收入会有严重的影响。

你看,提成制简单直接,看起来很有效,但这会造成业务之间的马太效应,什么产品越好推,什么渠道越容易推,员工就越愿意去做什么,而那些知名度不高的,价格没有吸引力的产品,或者还没什么人气的新市场新渠道,大家就不愿意去,这就会导致公司的新业务很难发展起来,战略转型也会受到公司内部的强烈抵触,怎么办?

这就需要第二种激励机制:奖金制。

根据公司的战略方向,对不同的业务,设置不同的奖金制度。

现在在视频号上一个月卖50万是有难度,但经过估算10万还是有可能的,如果现在能把视频号经营起来,未来会逐渐超过其他的渠道。

因此,你可以颁布一条激励机制:在原有提成比例不变的基础上,如果在视频号上销售,月销售额达到10万,就可以直接获得2万元奖金。

主播们掐指一算:“收入差不多啊,而且这个未来潜力更大,可以搞!”

于是,他们开始纷纷转投视频号。

当然,为了提升激励效果,还可以像前面提成制那样设置阶梯式的奖金:

  • 3万以内,没有奖金;

  • 达到3万,奖励5千;

  • 达到5万,奖励1万;

  • 达到10万,奖励2万。

你的重视,要体现在奖励的不同上,而不只是嘴上说说。

奖金制不仅可以用在以上这种业务类的工作上,还可以用在技术、财务、客服、文职...等等这些事务性的工作上,提前设定好工作目标,然后年底根据完成情况,员工之间的互评,用户的反馈等等来分配奖金。

3. 对赌制

一名主播因个人原因突然离开了公司,他那个拥有10万粉丝的视频号便空了出来,你问大家谁要接手,请用业绩来竞标。

小李说,如果这个账号给他,他一个月能做30万,小张不屑的喊到,给我我能做50万!原本做客服的小美也嗨了,跟着说:“我能做100万!”

你一看,明显大家都抱着先拿到账号再说的心态在乱喊,怎么办?

让大家为自己的承诺“下注”。

“想要接手的同学,请自掏腰包1万元,如果1个月之后能完成自己承诺的业绩,那么公司会再倒贴你2万作为奖励,如果没达成,这1万元就作为团队的活动经费了,然后把账号空出来,下个月再继续竞标。”

大家一听便安静了,开始仔细研究账号特性,粉丝数据,不敢再乱承诺了。

最终,小张以“承诺完成60万的业绩”拿下了账号。

次月,该账号的业绩暴增,小张疯狂带货80万,赢走了双倍赌注,皆大欢喜。

这就是对赌制,让员工为自己的业绩承诺下注,赢,则拿走奖励,输,则赔掉本金。

以上,就是将钱变成激励因素的三种方式。

当然,激励因素除了物质激励之外,还有精神激励。

比如口头表扬、颁发奖章、一起午餐、提供更有挑战性的工作、赋予他更大的责任、把他纳入某个人才俱乐部等等,都是很好的激励因素,你可以根据实际情况来进行选择。

当员工朝向目标开始行动,并取得了积极的成绩,你就需要用这些“激励因素”来强化他的行为,让他继续更努力更用心的做这件事,进而更快速的达成目标。

好,这是回答第三个问题“为什么要做?”的三个步骤,分别提供了他“做事的动机”、“行动的保障”以及“持续的热情”。

☆ 回到小锤的故事

下面,我们回到小锤的故事。

如果一切可以重来,小锤该如何应用刚才说的这三个回答来提升团队的速度呢?

首先,他要先赋予目标意义。

小锤不仅要告诉员工,公司的目标是要在年底新开30家门店,上线点单小程序,做两次路演活动,更要告诉他们为什么要做这些,因为这是员工动力的来源,不知道为什么而战,便无心恋战。

但如果只有意愿,没有方法,员工便会成为无头苍蝇到处乱窜,带来混乱与低效,

因此,他需要将目标拆解成任务,明确规则与期限,并责任到人,设定时间点,安排好跟进的节奏,让每个人在每时每刻都知道自己应该做什么。

比如关于众筹开店的事宜,他可以这么安排:“整个项目分为两个开发小组,分别由老张、老李负责,分管东城区和西城区,这是两份用户注册资料,里面记录了用户是否有投资意愿,你们可以按照意愿的强烈程度,让组员逐个电话沟通,每组每天沟通1500个名单,小谢会在会后把整理好的三份参考话术和沟通注意事项发给各个小组,请每周五上报一次进度,确保在下月底之前全部沟通完毕。”

越简单明确的任务要求,能带来越高的执行效率。

然后,就可以开始了吗?

还不行,还要为他们的行动提供必要的保障,做好授权,使他们在前线可以没有后顾之忧的放手去干。

做好了以上这些,团队就不会乱,行事有章法,做事有规则,一个高效团队的雏形便形成了。

下一步,才是通过激励让团队开足马力。

激励有三种方式,但每一种都适用于不同的情况,小锤要根据公司目前面临的实际问题来做挑选,比如小锤一开始使用“提成制”的激励方式效果并不好,因为不同位置的门店,众筹难度是不同的,有些地处偏僻的门店,客户的投资意愿就明显要更小。

因此,更适合小锤团队的激励方式应该是“奖金制”,按人流密度对待开发的门店进行划分,难度越大的区域,设置的奖金就越高,这样员工之间就没有分别心,便都会拼尽全力。

等安排好了这些,项目正式启动,小锤要做的事情反而变得简单了,无非就是跟进进度,反馈意见,为努力鼓掌,为绩效发奖。

就这样,小锤的团队开始在有序中疾步前行...

☆ 小结

好,以上就是本节课的全部内容,下面我们来小结一下。

这节课我们继续讲如何提高团队的效率。想要提高团队的效率,那么在确定了团队目标,拥有了一群能干的成员之后,你需要提升团队的工作速度。

而提高速度的方式,就是要替组织中的每个人回答三个问题,分别是:做什么?怎么做?以及为什么要做?

1. 做什么?

回答这个问题,是为了要让团队里的每一个人,在任何时候,都清楚自己应该去干嘛。

回答一共分成6个步骤:1.将目标分解成任务;2.将任务责任到人;3.明确方法的边界和结果的标准;4.设定截止时间;5.设置中间节点;6.跟进与反馈。

2. 怎么做?

回答这个问题,是要让团队成员在执行过程中,解决问题的效率变得更高,而想要提高这个效率,除了提升员工的能力之外,你还需要做好授权,让员工自己决定该采用什么样的解决方案,以此来缩短决策时间。

合理的授权有4点要求:1.选对人;2.划出边界;3.责权利对等;4.保留知情权。

3. 为什么要做?

回答好这个问题,员工便会把自己的一切压上,在这里拼尽全力,回答分成三个部分:

1.为目标赋予意义。其中包括对他个人的意义,对别人的意义,以及目标本身能否实现。

2.为行动提供保障。又想马儿跑,又想马儿不吃草,这是妄念,要戒!

3.为绩效进行奖励。主要有三种方式,分别是:提成制、奖金制和对赌制。

一个大Bug

到这里,关于如何提升团队速度的内容好像已经讲完了,但是这里面其实有一个大Bug。

刚才我在文章里说,团队的总产能等于团队内每个个体的产能之和,因此,想要提升总产能,其实就是提升其中每一个人的产能。

但,这个前提是对的吗?总产能一定等于个体产能之和吗?

三个和尚》的故事你一定很熟悉:一个和尚有水喝,两个和尚挑水喝,三个和尚却没有水喝,你看,人变多了,产能却下降了,总产能远远小于个体产能之和,这是为什么?

图:动画片《三个和尚》

而在地球的另一端,一个叫亚当斯密的英国人却发现,一个熟练工人一天顶多能做一根针,但是把做针的步骤分给十几个人按流水线操作,却能在一天之内能生产48000根针,总产能远远大于个体产能之和,这又是为什么?

因为,除了个体产能,影响团队总产能的,还有他们之间的协作关系。

而这个,是影响更大的一部分!

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谢春霖特邀作者

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