创建使命驱动型组织的八个步骤（下篇）丨未来组织

编者按：本文来自微信公众号“CirclePlus 绽放组织生命力”（ID:CirclePlus），作者：罗伯特·奎因&安哲，36氪经授权发布。

科层式的组织架构和管理模式已经存在了百年，随着个体意识的崛起，随着Z时代进入职场，随着黑天鹅事件不断并高频发生，组织需要寻找面向VUCA时代的新型管理模式和组织形态，请跟随36氪最新栏目“未来组织”，共同探索和发现组织进化的方向和方法，打造面向未来的组织能力。

在之前，我们说了创建使命驱动型组织的八个步骤（上篇）丨未来组织，今天继续来说创建使命驱动型组织的八个步骤（下篇）。

04 将真实的信息转化为持续不断的信息。

我们和某全球专业服务公司的CEO谈论如何建立使命驱动型组织时，他的第一个问题是：“那我何时才能完成任务？”

我们讲述了另一位CEO的故事作为回应，那位CEO一年来一直在努力改造他的建筑公司，他向我们展示了他的计划，还征求了我们的意见，我们给出“良好”的评分。为什么不是“优秀”呢？在陆陆续续做了一年的演讲之后，他自认为事情已经处理妥当了，但那时他的员工才刚刚开始听得进他说的话。所以他还是CEO，就要不断澄清公司的使命。我们告诉他这件事时，他一下子倒在椅子上，疲惫不堪。

相比之下，美国银行(Bank of America) 最近退休的美国消费者业务主管托尼·梅奥拉(Tony Meola) 是一位了解使命驱动工作持续性的领导者。他说让组织扭转方向，会让使命驱动工作变得非常困难，既有的公司文化往往会阻碍行动。使命作为文化的延伸项，管理者最终将抵制这种变化。

梅奥拉克服了这些障碍，澄清了所在部门的使命：以优秀运营为努力目标，不允许存在任何压力分散工作专注力。他重视员工培训、操作技能和领导力，他认为专注力体现在每一次谈话、每一个决定、每一个团队面临的问题上，他总问：“这会让我们成为更好的经营者吗？”他说，“当你始终如一，就会有令人惊奇的事情发生，使命会深入到集体认知中，文化随之发生改变，组织表现力也更上一个台阶。工作流程变得更简单、更易于执行和维护。人们开始寻找永久性的解决方案，而不单单是为止损才做出低效措施。”

接受这种想法意味着对未发生的事情勇于说“不”。例如，在呼叫中心部门，有人提议在技术和人员方面投入更多资源，以便公司能更快更好地解决客户问题。但是该提议被否决了，因为经理和员工用明确的使命作为过滤器后，问自己这笔投资是否能使他们更好地经营公司时，答案是否定的。他们确定，公司真正需要做的是研究如何改进业务本身，以消除呼叫中心查询的原本故障。

当一个领导者像梅奥拉那样以真实和坚定的态度传达使命时，员工们就会意识到领导者给出的承诺，开始相信使命，并重新定位自己，这种变化应该是自上而下的。

05 刺激个人学习。

传统的经济逻辑往往依赖于外部诱因，然而，随着领导者追求更高的使命，他们认识到学习和发展是强有力的激励措施，而员工实际上愿意思考、学习和成长。

圣路易斯的非营利性组织“持续使命”，它的使命是使伤残的退伍军人重新融入社会，受雇用的人群被分配了大量的工作。其背后的理念是，领导者给某人抛出一个巨大挑战时，显示了对那个人潜能的信心，而这份工作成为学习和发展的孵化器，时间一长，员工获得信心，也更加愿意推动工作、实现组织的更高使命。

领导者可以加强帮助员工理解“更高使命——学习过程”之间的关系，“持续使命”的成员仍经常思考这一关系。他们每两周就会编写一份书面文件，描述他们的使命、优势和发展。因为积累的经验是演进变化的，所以这个动作不是机械重复的，而这一做法恰好正是有效领导能力发展的方法。在现代组织中，新的经验往往容易积累，但有反思却实属不易。

在“持续使命”的不断推进下，员工适应性增强，也变得积极主动，此时对管理控制的需求较小，因为他们知道使命为何，同时也清楚使命是怎样使员工状态变得更好的。这种明确的方向感可以被比作是军队中的“指挥官意向”——如果士兵知道指挥官的战略目标并将其内化，即使指挥官不在那里，他们也可以执行任务。当然，这意味着领导者必须以绝对清晰的方式传达组织的更高使命，以便员工能够内化使命，并对主动出击。

06 将中层管理人员转变为使命驱动的领导者。

要建立一支富有创意且忠于职守的工作队伍，你需要的是中层管理人员，因为他们不仅了解组织的使命，而且将组织与使命紧紧联系，这远远超出了大多数公司对中层员工的要求。

以四大会计师事务所之一的毕马威(KPMG)为例，它与数千家商业伙伴合作，几十年来，这些合伙人作为领导层一直做会计一样谨慎，他们小心观察，准确评估，谨慎决策。这是高层的文化基调，他们对理想化的事物并不感兴趣，所以各层级员工往往只做安全无误的、循序渐进的改进。

但随后毕马威进行了转型，开始探索使命的概念。回顾公司的发展史，领导者们惊讶地发现，自己的公司为全球重大事件都做出了许多重要贡献。采访并分析了数百名员工后，他们得出结论，毕马威的使命是帮助客户“激发信心，赋能变革”。

这八个字在毕马威引起了一种敬畏感，但高管们并未将其转变为营销口号，反而开始将每一个领导者和管理者与公司使命联系到一起。高层们开始就开谈论自家公司的使命和意义，具备一定影响力时，他们意识到合伙人需要对自己手下的团队做同样的事。当高级管理者分享期待时，合伙人持开放态度，但认为自身心有余而力不足。于是会计事务所投资了新的培训，合伙人在培训中可以学习正确讲述令人信服的故事的方法，准确传达个人认同感和职业使命。

尽管对投资、房产、税收、风险咨询等领域的专家来说，实施这种培训非常困难，但这种培训却有作用。现在的合伙人向团队传达个人使命，并讨论如何将使命与职业生活和整个组织联系在一起。在这个过程中，无形中体现了中层的脆弱性和真实性，而这些都是以前没人希望在这家会计师事务所看到的地方。

07 将人与使命结合起来。

一旦高层和中层内化了组织的使命，他们就必须帮助一线员工了解组织与日常工作的联系，但自上而下的简单授权是行不通的，员工是这一过程的主要推力，因为这样才能将使命渗透到文化中，从而塑造员工行为，无论管理者是否在场监工。

又是一个来自KPMG的好例子，公司鼓励员工分享自己的工作报告，以此说明他们是如何在岗位上发挥作用的，后来这个习惯演变成了一个名为“10,000个故事挑战”的绝佳项目，员工会进入一个十分用户友好的设计项目，并收到制作海报的邀请，来回答“你在毕马威做什么？”，这既能捕捉他们的工作激情，还能将其与组织使命联系起来。

每个参与活动的员工都做了一个使命驱动型的标题，比如“我打击恐怖主义”，再比如“毕马威帮助数十家金融机构反洗钱，使金融资源远离恐怖犯罪分子之手”，他们会在下方写澄清声明，再贴上自己的照片，每张海报上都写着“激发自信，赋能变革”的标语。

6月份，公司领导宣布，如果员工能在感恩节前制作10,000张海报，节假日就增加两天，于是员工们在一个月内就完成指定计划，并如愿获得奖励。之后，这一海报活动迅速走红了，2.7万人制作了42,000张海报（有人提交多份，也有以小组为单位制作海报），KPMG用巧妙的方式帮助员工做到个人认同，同时了解集体使命。

调查显示，一旦公司的整体转型扎下根基，员工就会对工作的自豪感有所增强，敬业程度也达到创纪录的水平。财富100家公司榜单上，该公司最终攀升了31位，排在第12位，最后为四大中排名最高的一家。

08 释放积极正向的能量。

每个组织都有一批变革代理人，但通常没好好利用他们。我们把这群人称为正能量人际网络，在整个组织中随机传播的人是成熟的、目标驱动的、乐观的人，比如汉普顿酒店的科里·蒙德尔(Corey Mundle)，他们保持开放，积极主动，很容易获得与之态度匹配的信任，自然地激励着其他人，一旦加入这样的队伍，就能在文化变革的每一步做出贡献。

我们已经帮助许多组织建立了这样的积极能量网络，包括保诚退休，凯利服务，和DTE能源。高层领导通常会在初始会议上邀请这个网络里的成员共同参与变更过程的设计和执行，几分钟内，就会有人入股，安排好定期会议。赋能者结束会议后回想外界分享想法，然后带着反馈和新点子回来，这部分人愿意说出真相，公开挑战。

一位人力资源主管告诉我们，确定组织使命往往还有另一个好处。在一家专业服务公司建立起积极能量的社群网络后，她打电话告诉我们，她被这些积极成员所表现的兴趣和给出的承诺所震惊——这当然是好事，她意识到这是一种巨大的资源能量，员工们和她一样深切地关心组织的使命，并推动周围同事们接受使命，她说：“我不再是一个人在战斗了。”

结语

虽然更高的使命不能保证经济效益，但我们在许多组织中看到了很不错的成果，Gartenberg的研究（2006年至2011年的对429家公司的50万人，涉及了917家公司的年度观察）表明，当清晰传达组织使命时，对运营财务业绩（资产回报率）和前瞻性业绩指标（Tobin’s Q值和股票回报率）都会产生积极影响。

因此，使命不仅仅是一种崇高的理想，它对公司的财务健康和竞争力来说都具有很多实际意义。在工作中找到意义的人不会吝啬精力和奉献精神，反而会大方地将精力奉献给工作，不再像传统经济假设得那样，只关乎自身利益，这样的人是不断生长，而非停滞不前的，他们会做得更多，而且做得更好。

恰当运用这股力量，你足可以改变整个组织。

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