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伊藤洋华堂:日本零售业繁荣秘密的捍卫者

零售老板内参 · 2019-12-28
三枝富博:一个中国通的日本零售老兵。

编者按:本文来自微信公众号“零售老板参考”(ID:lslb168),作者万德乾,36氪经授权发布。

伊藤洋华堂:日本零售业繁荣秘密的捍卫者

核心导读          

  • 三枝富博为什么特别强调服务的重要性?    

  • 伊藤洋华堂经营之道为什么看起来古老?  

  • 日本零售业与中国零售数字化有无关系?  

2017年三枝富博从伊藤洋华堂中国区,调任日本总部社长(董事长)的“升职”条件,完全得益于他在伊藤中国区的业绩,以及他在四川成都20年的中国通背景。

坊间传闻7-ELEVEn中国区董事长内田慎治,也将有望调回日本总部,接任总部社长一职。可以预见,中国市场的经验和业绩水平,足以让日本这个即将百年的企业,作为企业最高领导人任命的主要依据。这么说的原因,当然是7-ELEVEn和伊藤洋华堂都隶属于,拥有全球170家不同业务子品牌的柒和伊控股集团。

2020年的伊藤洋华堂正逢100年店庆。这家日本商业巨头公司,仅在伊藤洋华堂品牌上,在日本本土有163家店铺,每年的销售额是800亿人民币。按照单店年销售额的水平计算,伊藤洋华堂大卖场的单店销售水平,三倍于中国的大润发。

但是,并不能这么简单类比。同样是大卖场业态,大润发其实更接近欧美量贩式大卖场,以生鲜食品、家居杂货、日用百货的重货架模式为主,品牌专柜模式为辅,才是大润发这种大卖场的业务特征。沃尔玛、家乐福,以及物美、人人乐、世纪联华,模式上更接近欧美。

伊藤洋华堂属于非常典型的日本式大卖场(简称:GMS),虽然它的名字,其实是指一个姓伊藤的人(伊藤雅俊),创立的西方式大卖场。这个在中国的日式大卖场,地下楼层专注做好生鲜食品类超市,地上楼层将是以百货商品为主,混搭着类似中国百货商场,或是高“纯度”的情景化陈列模式(尤其是亲子母婴区),构建一个完整的大社区商业综合中心。

伊藤洋华堂:日本零售业繁荣秘密的捍卫者

这种模式一度遭遇了严重的挑战。2017年1月三枝富博回调日本总部之后的一个月后,成都伊藤久经历了重大的人事变动和员工调整。伊藤日本本部的经营品质,也有着多多少少的挫折和调整。

因为当前中国全社会高度综合和丰富的渠道供给,对比出伊藤日式大卖场在百货商品方面的严重竞争不足。简单的说,就是那种缺乏一整套解决方案附加功能,特别通过一个单品即可满足个人购买完整需求的百货类商品,明显在电商、跨境海淘的竞争中,显得乏力。

但是,三枝富博在中国任何场合,包括在11月8日,中国连锁经营协会(CCFA)在青岛举办的2019年中国全零售大会上,三枝富博也是一贯的否定伊藤的经营问题来自电商。他总说公司做的不好,不要怪外界,一定是自己内部的问题。

三枝富博看零售,看的是社会变迁

三枝富博有一种特别老派、日式、传统零售特有的企业家价值观。一边否定将问题归咎为外部,一边又时刻以最重要的战略眼光,时刻关注着国家、社会、人口代际交替的外部大环境变化,带给零售行业,以及自己企业经营的变化影响力。值得一提的是,他对1996年至2017年他在任的中国伊藤期间,对于这些外部事件和结构变化的关注点,甚至包括了自然灾害、中日关系等更大宏大叙事的社会背景。

CCFA全零售大会上,三枝富博用了十几分钟时间,浓墨重彩的结合中日两国在大社会的变化条件下,分析了对于伊藤公司和整个日本零售业排名变化的背后线索。

他给出的数据显示,2018年中国0.3%的人口增长率,已经类似2000年的日本同期。2015年中国从事农业生产的22.9%人口,类似1964年日本的同期数据。中国在2018年城镇人口59.2%的占比,类似1956年的日本同期。而在2018年中国人均GDP在9700美元/年的水平,类同1982年的日本同期。

他的这些宏观大数据想要传达的意思,是指中国新增人口未来将会转向负增长,但是在人均GDP和城市化进程方面,依然会带来企业很大的经营增长空间。

而中国即便面临的老龄化和就业人口变少的问题,将是产业劳动力变化的最大变量条件。尤其是学界预测中国在30年后的2050年,会进入到65岁以上老龄人口超过总人口34%以上的占比。

也就是说,今天所有的80后、70后及以上人群,将成为未来30年后的中国,主要的老龄化现象一族。

三枝富博对此引发的思考和结论在于,中国家庭人口规模的缩小化,将会在很多商品的消费和消耗上,面临极大的变化。大宗或家庭大件耐用品的需求量会减少,但是食品、水饮等高易耗的商品,则会大幅度上升。这种变化,他同样给出丰富的数据中日类似规律的对比。比如,生鲜、水果的消耗量,2017年至2019年期间,中日两国都有超过10%以上的增长。

其实,中国零售业知名学者,首都经贸大学的陈志平教授曾经提到,现在中国一线城市的生鲜消费体量,总体其实是呈现下降趋势的,替换的部分,来自生鲜的消费正在高度餐饮化。

生鲜食品的高度工业化、高度标准化、高度餐饮化,几乎就是在形容日本零售业一个最突出的国家零售业优势,并没有之一。40多年前铃木敏文(1932年-)作为伊藤商社旗下的一个中年员工,引入美国一个半死不活的便利店品牌7-ELEVEn到日本。

正是通过20年的不断努力,彻底将食品工业化,并高度适配便利店经营要素的便利化之后,制造出7-ELEVEn的全球便利店之王神话,以及沉淀出便利店也是零售好业态的产业固定价值。当然,今天的7-ELEVEn,也到了企业生命周期当中,最痛苦的阶段了。

日本零售业繁荣的秘密之一,就是将原本属于妈妈、奶奶或外婆在家里做的食品,完全商业化之后,价格、成本和品质,还要优于家里的制作水平。中国南方很多城市的早餐供给,就有类似特点。全家人全年都在外吃早餐,以及早餐很好吃的综合性体验,越往南走越典型。

伊藤洋华堂在成都的9家门店(北京1家),直到今天最受当地居民购买热情的品类,还是食品。日式百货类大卖场,包括永旺、高岛屋,都非常擅长做生鲜食品。几乎拥有全球最强最全的食品零售商品力。各类全球直供生鲜农产品的品质和规格的高度标准化(从种植端的严控),各类保鲜储藏生鲜食品的工业设备,各类高度工业化流水线制作的标准鲜食(尤其是寿司),还有日本本土零售商场里,做出媲美中国零售业都汗颜的中式熟菜餐饮。伊藤的食品区,具备一样的品质和定位。

伊藤和其他日式大卖场一样,希望让消费者来到门店里,不仅是找到满意的商品,还有一种仿佛复制在家里的综合体验。就像上文所述,那种不受电商影响的生鲜食品,就属于一站式解决方案的消费方式。而伊藤洋华堂的生鲜食品,直到今天也是成都地区数一数二的零售专家。

这也是三枝富博这几年在国内零售业大会上,不断强调的日本零售经营之道。相比来说,中国当前零售企业当中,拥有在生鲜和食品方面最接近日本零售标准的公司,只有盒马。

为什么日本零售还在强调服务

如果你听完三枝富博的任何一次演讲,你会觉得去伊藤洋华堂工作,上到总部高管,下到门店员工,就是一场终身学习做人做事的大型培训班。

讲到经典之处,他的经营管理之道,甚至引用唐太宗李世民“以铜、以史、以人”的三镜之道(日本人果然有深深的大唐情节)。

三枝富博的所有对零售业的经营宗旨,无不围绕着和顾客展开。为了体现顾客对伊藤所有努力的认可,这种努力又可以划归为一个直指零售业的关键词:服务。

服务,就是对零售价值的终极占有,就是对顾客体验终极效果的完成。曾经有过一个流传很广的零售寓言:消费者买锤子回家,是为了更好的钉子钉在墙上。这句话传递的信息很直白:消费者最终是为了订钉子,而必须要买锤子。聪明的零售业者,考虑的是消费者订钉子;肤浅的业者,只考虑怎么让消费者尽快而且更多次的买锤子。

马云曾经说,一个在阿里内部,沾沾自喜培训员工,怎么把梳子卖给和尚的培训师(疑似一个姓陈的成功学商人),给开除的意思,也有以上这个寓言故事的类似精神内核。

这个寓言故事的问题在于,商家只能卖锤子,不能到消费者家里帮忙订钉子。三枝富博不断强调伊藤洋华堂的“服务”价值,其实有点像把不能去消费者家里服务的寄望,更多在门店内完成。

因此,我们会看到三枝富博的任何大会上,都会不厌其烦的用几十张文字密集的PPT,讲述伊藤商社的零售经营和管理之道。

三枝富博如同零售布道者一样的强调:零售经营的原点是什么?伊藤存在的目的是什么?

他自己的总结之词:组织整体、时常共享,并抱有重要的普遍思考哲学,进化理念。提升对应时代、社会变化的应对能力,获得顾客的支持。

然后,三枝富博的所有对以上理念的分解和阐述,如上所述,全都是围绕着“顾客”展开,怎么让顾客满意至上的那些甚至带着点“玄学”味道的内涵。

他会说经营本质价值上对顾客、对股东、对合作伙伴、对所在国家地区、对员工,都要忠诚。组织文化上要围绕着顾客的经营要注重一切礼节,做有关怀和情谊的公司。以信赖和诚实为基础,重视真挚、谦虚、感谢之心的公司。经营目标上要做生存(让公司自然成长)的公司,不做成长的公司(即为了盲目扩大规模,而损失经营品质,甚至会作恶)。

为了让品质贯穿整个业务,时刻思考注重如何让顾客能喜悦?为此员工要坚守“亲切、清洁、新鲜、丰富”的经营四项基本原则。为了强化门店的经营力,为了营造有干劲的公司环境,还要培养自律性强的人才,培养有“问题、当事人、危机”三意识的领导力。以形成“与其一个人进步百步,不如百人一起前进一步”的全员参与经营的组织力。

然后,为了让顾客每天来门店收获“感动”,他要求员工从进入停车场,到进入卖场,再到寻找心仪商品,以及员工顾客之间的互动,最后的排队结账付款,或是售后投诉处理,形成一整套顾客行为最佳化的服务闭环。

还要求员工在三感(感动、感激、感谢)的实践下,即通过如此细碎的细节之处,蕴藏出“感动的萌芽”,获得顾客的持续支持……

……还有很多很多,类似的内容。

最终,让伊藤洋华堂,成为一个永续经营的企业。为了验证他的这些经营之道的成果,三枝富博还引用了一组日本零售业的50年数据:即从上世纪60年代开始,日本零售业的10强企业,伊藤洋华堂一路打拼,至今还保持在日本零售业第二名的位置。而50年来和伊藤一起竞争的企业,绝大多数已经不在这个10强名单里了。

看完这些,有没有强烈的感受到,三枝富博身上那股可能比中国传统还要传统的经营理念?

你甚至会觉得中国零售业,在今天这个都在集体转向数字化、互联网、线上线下一体化的时代浪潮。类似三枝富博还在大谈特谈这些古老而经典的服务、微笑、温暖、感动、纪律等关键词的零售业,是不是有点过时落伍了?

我们认为,肯定不是。

因为三枝富博所谈论的这些,对于零售业来说,永远不过时。这不是简单理解日本企业习惯把服务做到极致的国民特性,而是零售业这种发生在现场大量且随机行为的产业,绝大多数工作最终都会落实在一个个人身上完成。既是一个个的员工,又是一个个的顾客。

零售的“零”字,不就是指细分拆解之后的最小购买行为和经营形态吗?

中国当前零售业在全面拥抱或被拖进数字化浪潮的阶段性特点,可能就是有点超前的数字化技术和方法论,距离融合到具体运营层面和消费者行为方面,即完美沉浸在一个个具体的人的行为方面,还有很长一段探索磨合的过程。

三枝富博代表的日本零售业人,以及中国零售业当前数字化浪潮的现状,如同两个平行宇宙的存在,彼此几乎没有明显的交集和互看。有些零售业学者认为,中国零售业没有很好完成经营的标准化之前,借助数字化的宏观机会,更能弯道超车。

而我们感兴趣的是,假如两者之间有了交集,是不是更有助于中国零售业的整体能力升级?

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