不要画饼，向员工传递公司目标可能产生反作用
《福布斯》杂志网站在2023年1月曾经刊载了一篇关于《如何跟员工有效沟通公司目标》的文章。文章当中，一群成功的创业家和商界领袖联合提出了一系列建议，包括：向员工沟通公司目标时，必须简要明确、有透明度，与领导班子及其他员工一起合作，跟员工讨论、启发员工一起追寻目标，等等。这些话听上去很合理、正面。实际上，管理者谈论到企业管理策略与追寻目标之间的关系的时候，往往都带有这种透明沟通、群体同心的主基调。虽然对此没有异议，但我还是想问问：会不会在有些情况下，企业领导人跟员工沟通公司的目标和理想，其实带来的是反作用？
过去有些相关研究表明，类似喻示的沟通，可能会降低员工对公司作出贡献的欲望。例如在一项研究当中，研究者临时建立了一家“公司”，邀请网民参与做一些“小差事”，可以换取少量报酬；进而，研究者问网民，可否自愿免去酬劳，再为“公司”做一点点差事。当中一部分的网民还被告知，公司将捐出员工酬劳的一小部分，捐赠给一家慈善机构。这样做的结果是，被告知公司将实施捐赠的网民，反而更不愿意多做差事。对此，研究者的解释是，得知公司将实施善行的这部分参与者，会觉得自己已经间接做了好事，因此不用再为公司继续做好事了—这个现象名为“道德许可”（moral licensing），在社会心理学界已有一系列的研究可以佐证。
在另一项研究当中，一家大学呼吁员工订购文具时要一揽子而不要分散下订单。其中一部分员工被告知是出于环保的原因，另一部分员工则被告知是出于省钱的原因。结果，前者比后者没那么踊跃参与一揽子订购文具，因为那些被告知是环保原因的员工，倾向于怀疑管理层的真实动因。出于对管理层的不信任，他们也没有什么意愿来响应这样的呼吁。
以上研究都证明，公司在跟员工传达非常具体的善行义举时，就已经带来了反作用。这当中，公司管理者们甚至还没上升到沟通公司目标和理想这一步。于是，我和两位合作者近期展开了一项研究，我们跟一家创新生物科技公司合作，邀请一家网上平台的网民作为公司的临时员工，做一些差事。所有网民在开始参与时，都被告知这家科技公司大致的商业目标是什么。其中一部分网民还被告知，公司正在为“联合国可持续发展目标”当中与社会平等有关的愿景而努力。我们还参照《福布斯》那篇文章提到的建议，邀请网民们出谋划策，为公司达成长远目标而提供建议。然后，我们询问参与的网民，可否自愿免去酬劳为公司多做一些差事？结果发现，被告知公司目标的网民，觉得公司不太可能或者需要花费较长的时间，才能达成这一目标，于是便不太愿意没有回报地为公司服务。在此想要说明的是，我们这项研究还很初步，有些数据还需仔细分析，而且要多做些调查才能得出确切的结论。但我觉得，我们从这些初步的发现，已经可以看出些许端倪。
通过向员工说明自己的公司将对社会平等作出贡献，或许可以表明自己是“良心企业”，但也颇有好高骛远和不真诚之嫌。如果公司连财务健全也未必能做到，却泛泛而谈社会平等的话，会不会有点不靠谱？谈论远大理想容易，能否亲身实践却是另外一回事。另外，也有心理学研究发现，假如一个人感到自己当下的状态跟目标的距离很远，就会缺乏意志去为目标而努力；推而广之，要是员工感到公司距离它的目标很远，也没有意愿去为公司努力。
这样说来，公司是否应该向员工少谈仁义之事和崇高目标呢？这并非必然。公司可以先做些容易实现的“好”行为，例如，将营业额的一部分捐赠给具体而声誉可靠的公益团体—尽管前文中提到的“道德许可”仍会存在。更重要的是，领导人要有足够的才华和沟通技巧，令员工在公司的远大目标当中找到共鸣，或者将公司抽象的宏伟蓝图与员工目前所从事的实际工作建立连接。
有一则传说：美国前总统肯尼迪曾经到访美国航空航天局（NASA），遇上一位正在工作的清洁工。清洁工表示：“总统先生，我不是在拖地，我是在送人上月球！”尽管只是一则传言，但它代表了当时美国在太空竞赛中为登月而战时，美国航空航天局的团队是如何同心协力为高远的目标而努力。他们没有因为登月梦想太遥远而泄气，反而因为肯尼迪激动人心的演说而自愿付出努力。
另一个例子是，阿里巴巴在始创之初便将企业的目标推广至不只是令公司生存下去和发展业务，而是帮助中国在国际商业舞台建立地位。尽管目标宏大而遥远，合伙人们却能透过紧密的沟通和具体化的目标，令员工齐心协力。再举一个有趣的个案：亚马逊创始人贝索斯不让高层管理者以“幻灯片”的方式开会，而必须通过语句完整的工作备忘录来沟通。据说其中的原因，是要令员工先想清楚自己要说什么并写出来。如此的话，高层管理者的目标都会以人性化的文字道出，而非以冷冰冰的简报要点和图像来传达，相信这样更能团结员工。
总而言之，企业领导人跟员工沟通公司目标和理想时，仅仅单方面传递远大目标的话，就会遇到阻碍。但如果沟通有道，员工就会甘愿与你共同为梦想而拼搏。
本文来自微信公众号“复旦商业知识”（ID：BKfudan），作者：麦华嵩，36氪经授权发布。
