KPI重压下的内部创新怎么走？

早上看到妇科圣手兼安全教主Tombkeeper在微博上发了这么一条：

大公司确实没法和创业公司比快速迭代。那么，在新兴领域，大公司除收购之类传统打法外，有没有尝试这样一种模式的：对某些新项目，不走标准流程，而是自由组队，内部创业，然后内部收购。参与者可以利用工作时间和业余时间，但原来既定的KPI不变，该干什么还干什么。

许多朋友评论称思科之前就是这么干的，我翻了下浪潮之巅，里面提到说思科的做法类似大航海时代的西班牙王室对待探险者的方式。王室给资源协助，探险者自己去航海，找到新大陆了，他们就能直接做总督，然后向本国纳税。探险者自己功成名就，王室则是扩大了领土。在思科这边也是如此，思科给资源和资金，以投资者而不是管理者的心态参与进来。做成了，思科会优先收购，地盘就扩大了，创业员工也能获得不小的回报。

从书中的描述来看，我感觉思科参与内部创业的员工应该是不再受原来的KPI考核了，要不然也没法完全自己干吧。现在许多公司的KPI本来就重，有些朋友可能加班都只能刚好完成，哪还有时间做自己的事。比较靠谱的方式可能是这样，由母公司承担主要风险，对内部创业团队以支持为主，给予自由开火权，但是做失败了个人发展会受一定影响。这么设定的好处是，内部的人更愿意留在公司内创业（风险更小），也有足够的动力去尝试打拼（激励更足）；劣势则是如果成功率把控不好，母公司的损耗略大。

教主后来转发了一次，称提这个是希望能让喜欢工作的人在8小时外投入更多，还能获得相应的回报，其次才是解决创新的问题。国内游戏行业因为竞争惨烈，已有不少公司尝试类似打法。

评论中还有一条有些意思，说有家华人安全公司试过内部创业，后来小团队Leader发现外部风投给的价更高，然后就私下申请专利带队单飞了。对这一点，思科的情况是，员工内部创业做出来的产品通常很难单独成为一种产品，需要用到现有网络通信系统中，所以最好的出路就是卖给思科，也算是一种软性桎梏吧。

那么，50来号人的创业公司尝试内部创业有意义么？大公司需要内部创业，是因为管理层级过多，山头林立，中层的利益同公司相左，创业公司呢？

通常的说法是，创业公司需要专注，哪能再分出一个。但是发展到瓶颈期，勉力寻求突破时，这种办法未尝不可一试。Jack Dorsey之前在Obvious工作时，大家对所做的事情都没啥兴趣，后来各自分组做了点自己喜欢的东西，他做的就是Twitter。