一文浓缩贝索斯 23 年致股东公开信精华（上）
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编者按：贝索斯无疑是有史以来最出色的商业家之一了，这从亚马逊的统治地位以及他的身价可见一斑。如果你是一名创业者，光是研究贝索斯和亚马逊是如何走到今天的就能学到很多。至于学习的途径，他在亚马逊上市后每年都坚持写的致股东信就是最好的概括。Sumit Grrg把这23年来贝索斯发布的致股东信都研读过之后，总结出了这篇浓缩中的精华。原文发表在Medium上，标题是：I Read 23 Years Worth of Jeff Bezos’ Amazon Shareholder Letters — Here’s What I Learned。篇幅关系，我们分两部分刊出，此为第一部分。
2019年10月22日，杰夫·贝索斯（Jeff Bezos）在华盛顿特区获得2019年国际航天联合会行业杰出奖之后发表讲话
九十年代初期那时，还很少有人听说过互联网。杰夫·贝索斯（Jeff Bezos）正好是其中之一。
贝索斯看到的是互联网在以每年2300％的速度增长，所以他确定自己得想出一个商业点子来一个商业想法来赶上这波浪潮。他列了一份可以在网上卖的产品清单，并且很快就把目标锁定在书上面。
贝索斯一开始把自己的网上书店起名叫Cadabra，算是abracadabra（胡言乱语）的缩写。仅仅三个月之后后，他就把名字改成了亚马逊（Amazon），那是地球最大的河流，自然也是地球最大的选择。虽说公司今天已经名符其实，但当初距离这一目标还有很长一段路要走。早年的时候，贝索斯跟投资者见面了50多次之后才筹集到100万美元。而在那些见面的过程中，对方问得最多的问题是“什么是互联网？”
现如今，亚马逊的市值已接近1.7万亿美元。最近刚刚被埃隆·马斯克超越的杰夫·贝索斯连续三年高居全球最富有的人的榜首。
不过，对于贝索斯来说，“世界首富”的头衔的价值没那么大，他更喜欢被称为发明家或企业家。而且他是对的。这位即将卸任的亚马逊首席执行官是全世界有史以来最出色的企业家之一。杰夫·贝索斯彻底改变了我们的购物方式，并在这一路上改变（颠覆）了多个行业。
过去几年的时间里，我看完并重读了这23年来贝索斯每一封的致亚马逊股东公开信。这些信除了能让我们了解亚马逊的简史以外，还让我们得以洞察这个庞大的互联网企业幕后策划者的杰出思维。
以下就是贝索斯致股东信的概要，包含了每一封信的关键摘要。
1997年：追求长期的领导力而不是短期的获利能力
通过在网上卖书，亚马逊发现了一个独特的机会，并开始为客户提供比实体商店还要多的作品选择，“而且是在一年365天一天24小时不打烊的书店里面，用一种有用的，易于搜索且易于浏览的格式呈现。”
1997年，亚马逊上市了。很快贝索斯就发表了第一封致股东信，那是他那现在已经众所周知的第一天心态的真实反映——这项原则已经被企业家圈子所广泛采用，让他们时刻铭记着，要像最早的日子那样，对企业始终抱有同样的狂热与激情。
“Web过去是，现在依然是全球等（World Wide Wait）。”
在决策和权衡利弊方面，放眼长远的贝索斯一直有别于其他大多数的商界领袖：
对客户的不懈专注。
优先考虑增长（规模）和长期的市场领导力以及长期的获利能力，而不是短期的获利能力。在面临众多大型新进入者以及书商巨头Barnes＆Nobles等的激烈竞争的情况下，亚马逊希望能巩固自己的市场领导地位。
雇用并留住人才，薪酬结构偏重股票期权而不是现金，用“利益绑定风险共担”来让他们就必须像主人翁一样去思考与行动。
就像一个真正的梦想家一样，贝索斯从一开始对自己的业务预测就有了先见之明：“今天，电子商务可以为客户节省金钱和时间。明天，通过个性化，它将加速发现的整个过程。”
1998年：招聘时需考虑的3条标准
按照贝索斯的说法，招聘的时候把门槛定得很高是亚马逊能取得成功最重要的因素。在招聘会议上，他要求自己的经理考虑以下三个问题：
你会佩服这个人吗？你佩服的人就是你可以学习的人。
这个人会提高所加入团队的平均效率水平吗？门槛必须越来越高。
这个人在多大程度上有可能成为超级明星？大多数人都具备可以为其他所有人充实工作环境的独特的技能。
1999年：今天已经够好了，但还可以好得多
贝索斯写道：“当前的在线购物体验会是有史以来最糟糕的。今天，它已经好到足够吸引1700万客户，但它今后还会好得多得多。”着眼于长期成功与商业统治的贝索斯，致力要在亚马逊建立起一种永不妥协的文化。（请参阅上面的第1天理念）。
在1998年把打折音乐添加到自己的在线零售品类里面之后，亚马逊在1999年又采取了一系列重大举措，其中包括引入支持第三方卖家的交易平台zShops（也就是现在的Marketplace），以及彻底改变了电子商务结帐方式的“一键式”付款解决方案。
2000年：一家想挑战重量级选手的公司
贝索斯这一年的致股东信开场白就一个词：“哎呦。”
尽管亚马逊是没有在互联网泡沫破裂中崩溃掉的极少数互联网公司之一，但公司股价却从互联网泡沫高峰时最高点的116美元跌到了6美元。
为了解释这场股市崩盘的动荡，贝索斯从投资人本杰明·格雷厄姆那里借用了一句话：从长远来看，股市是一台称重机。”（编者注：另一句是“短期看股市是投票机”）
正如贝索斯在致股东公开信中所指出的那样，亚马逊是“一家希望你去称量的公司”。
在另一封信中他又补充道：“我们不会像庆祝出色客户体验那样庆祝股价上涨了10％。股价上涨10%不能让我们的智慧提高10％；相反，当股票出现相反的走势时，我们的智慧也不会掉了10％。我们希望你们来掂量我们，我们一直在努力建设成为一家更加重量级的公司。”
2001年：根除过错与失误
通过“Look Inside the Book”（一个免费计划，可以让作者和出版商推销自己的书）之类的功能，贝索斯强调了亚马逊的宗旨，也就是永远都要致力于改善客户体验，同时鼓励商家和小型企业在自己的生态体系能够蓬勃发展。
“很多投资者其实是短期租户，他们的投资组合转换的速度如此之快，以至于他们其实只是在租借自己暂时拥有的股票。”
贝索斯补充说：“为改善客户的便利性和体验，我们做的最重要的事情之一正好也是可变成本生产率的巨大推动力：根除过错与失误。” 因为当你实施根除计划时，你解决的不只是一个客户的问题，而且也在为每一位客户解决问题。贝索斯说：“消除错误的根源可为我们节省金钱，并为客户节省客户时间。”
2002年：对客户有利的对股东也有利
比方说，为了打败竞争对手并赢得客户，贝索斯坚持不断地去降低价格。从长远来看，销售的增长反过来会推动利润增加，这对股东来说是最好的。
2003年：长期投资，做真正的主人
“我认识的一对夫妇把房子给出租了，然后一家人搬了进进来，他们把圣诞树直接钉在硬木地板上，而不是用树架托着。我想，这种都是权宜之计，而且这些人是特别糟糕的房客，但是没有一位房东会这么短视的。房东跟房客不一样。长期思维既是做真正的主人的要求也是结果。
贝索斯补充说：“类似地，很多投资者其实是短期租户，他们的投资组合转换的速度如此之快，以至于他们其实只是在租借自己暂时拥有的股票。”这个有力的论证再次让大家对公司的长期愿景依旧保持看好。
2003年，在贝索斯家里举行的一次高管务虚会上，云计算业务Amazon Web Services（AWS）的种子开始种下。这项业务一开始是为了帮助亚马逊解决自己的问题而发明的，但情况很快变得很明显，每一家公司都想要它。现如今，AWS已经统治了公有云市场，成为该公司最大的利润来源。几年后，在点评AWS的成功时，贝索斯谈到了这个自己心目当中的商业奇迹：“整整七年我们都没有遇到有相似看法的竞争对手。作为先驱，如果幸运的话，你大概能获得两年的领先优势。但没有人能够获得长达7年的领先优势，这简直令人难以置信。”
2004年：现金流为王
贝索斯写道：“对于从长期去解释公司的股价来说，现金流做了最好的工作。亚马逊有一个产生现金的运营周期，因为它的存货周转很快，在向供应商付款之前就已经先从客户那里拿到付款了。”
自由现金流是亚马逊尽管利润低但仍年复一年不断发展壮大的原因。为了让大家了解一些有用的背景，不妨看看下面摘录的Vox的文字，上面解释了“微利”是怎么随着时间的推移而产生复利的：
“自由现金流跟利润有点像，只是它不假定亚马逊必须在卖东西的同一时间范围内支付一切费用。而且由于亚马逊的付款周期的机制，公司往往在必须支付卖出的东西的费用之前很久就能收到卖出东西的钱。比方说，沃尔玛在向供应商付款后平均要用三天时间才能收到货款，而亚马逊在收到货款18天（平均）后才向供应商付款。”
2005年：愿意做出大胆决定
贝索斯提出了企业时不时必须要面对的两种决策：
基于数学的决策：可以用数据做出的决策，这里面“有正确的答案或者错误的答案，有更好的答案或者更糟的答案，而数学会告诉我们哪个是哪个。这些决定仍然需要我们做出一些假设和判断，但是脏活累活是由数学来完成的。”
基于判断的决策：“尽管数据、分析和数学仍然起着重要作用，但影响这些决策的主要因素是判断。这种情况下几乎没有历史数据可以指导我们，而前瞻性的试验要么不可能，要么不切实际或者跟要做决定无异。”
贝索斯认为，“任何不愿意忍受争议的机构都必须把自己局限在第一类决策上。但是这样做约束的不仅是争议，也会极大地限制了创新和长期价值创造。” 他建议企业要把“强大的定量和分析文化跟愿意做出大胆决定结合起来”。
正是因为秉承了大胆这个主题，2005年也是Amazon Prime诞生之年。这一切都始于亚马逊的一名初级软件工程师提出的想法，为客户提供“快速、免费送货的自助餐”。到2018年时，亚马逊将成为第二大的付费会员计划，仅次于Netflix。而且Amazon Prime仍然是亚马逊目前最有价值，品牌知名度最高的资产之一。
2006年：种下将来可以发展成参天大树的新业务种子
贝索斯建议，在对新业务进行投资之前，请先仔细评估一下这份检查清单：
这个新机会是不是可以带来预期资本回报率。
是不是可以发展到很大的规模。
这个市场现在是不是服务还不到家。
你是不是具备必要的能力把强大的面向客户的差异化引入到市场。
贝索斯就是利用上面这份清单来解释为什么亚马逊迄今为止都拒绝开实体店的。
他说：“实体店网络的潜在规模令人兴奋。但是，我们不知道怎么才能做到低资本和高回报。实体零售业是个非常古老的业务，服务已经非常完善，而我们对怎么才能做出对客户有意义的差异化的实体商店体验一无所知。”
他又补充说：“当你的确看到我们涉足了新业务时，那是因为我们认为这项业务已经通过了上述测试。”
直到2015年，亚马逊才会开设自己的第一家实体书店。然后它将收购全食超市（Whole Foods），去涉足食品杂货零售，并开设没有收银员的Amazon Go便利店。
译者：boxi。
