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阿里张山领:年底了,如何开好一场真正的战略会? | 未来组织

未来组织 · 2020-12-03
员工需要更清楚目标,才能知道努力的方向。

编者按:本文来自微信公众号“茅庐学堂”(ID:maoluxuetang),作者:茅庐学堂,36氪经授权发布。

科层式的组织架构和管理模式已经存在了百年,随着个体意识的崛起,随着Z时代进入职场,随着黑天鹅事件不断并高频发生,组织需要寻找面向VUCA时代的新型管理模式和组织形态,请跟随36氪最新栏目“未来组织”,共同探索和发现组织进化的方向和方法,打造面向未来的组织能力。

越来越多的企业意识到战略的重要性,并在每年的年底制定下一年的战略规划。最近,就有很多企业来找我们开战略会,我发现一个很有意思的现象:

在战略会上,通常是老板一个人在思考战略,其他人就等着老板讲,结果最后老板也没有完全讲清楚。这样开战略会其实效率很低。

怎么提高效率呢?这些企业找到我们以后,我们会帮助他们把整个战略会从头到尾做个详细的梳理,除了讨论业务之外,还会讨论组织和人才。

今天我想跟你分享下这个梳理的过程,以及怎么开好一场战略会。

01 会前的三个关键动作

开战略会之前,有几个关键动作要做,包括: 

1.客户调研

战略就是客户价值,你的战略起码要回答这几个问题:你接下来要服务哪些客户?这些客户的痛点到底是什么?你有什么样的产品、服务提供给他们?

无论你的战略要做迭代,或者继续按照原来的业务往前走,都需要客户调研。 

2.投资机构沟通

投资机构是最关注行业的一群人,在开战略会之前,头部管理者也就是企业一把手,要跟投资机构的伙伴做一个沟通,听听他们怎么看行业发展和趋势、过往的情况,以及整个市场的格局到底是怎么样的。

3.战略复盘会

开一次战略复盘会,复盘过去的战略规划实现的情况怎么样。

如果目标达成了,是目标定低了,还是目标定得刚刚好,再是目标定得其实已经比较高;如果说目标没有完成,要分析到底是目标定得不合理,超出大家能力的问题,还是目标合理,是大家执行没有到位。

这次复盘的内容,将决定你接下来在做战略制定过程中,需要反思的矛盾或者可能的风险点。

跟客户做调研,跟投资人做沟通,做好上一年度的战略复盘,这是在开战略会前你需要准备的工作。

如果没有做好这些准备去开战略会,大多数情况就是拍脑袋做事情。

你自己思考是一个人拍脑袋,你把一群高管聚在一起那是一群人在拍脑袋。坦率讲,一群人拍脑袋拍得不一定有一个人靠谱。

老师说,当他有一个想法,很多人都赞同的时候,他可能就会把这个想法扔到垃圾桶里,很多人反对的时候,他会坚持去做。

02 谁应该参加?去哪里开?

开好一个战略会,你还要选定参会的对象。 

在一家公司里,到底谁需要战略?

老板需要吗?其实不是,如果老板需要的话,他自己想清楚,大家干就好了。 

事实是员工需要战略,为什么?

因为员工需要把老板脑袋里“虚”的东西,变成“实”的要完成的目标和任务,换句话说,员工需要把老板的想法,变成大家的目标和具体的关键指标、路径打法。

想清楚这点,你就知道谁更需要开战略会。

通常核心的高管团队一定要参加,尤其是明年关键业务板块的腰部管理者。当然,你也可以邀请一些客户、投资人或外部顾问参与战略会。 

第二个问题,去哪里开战略会?

公司开战略会,尽量不要放在办公室,因为在同样的地方,你的脑袋会陷进去,这就需要一些帮助你打开的东西。

你可以到一些山清水秀的相对放松的地方,或者在开战略会前做一些畅想,帮助你打开思维。

03 如何制定业务战略?

战略会分几个关键环节:业务战略、组织战略和人才战略,我们通常会开2—3天。

很多公司只讨论业务战略,讨论完回来发现没人干。公司的架构不调整,流程不变,很多东西只能停留在想法层面。

就像马老师在湖畔大学经常讲:“不是你的故事有没有变,而是你的组织有没有调整。如果你的组织没有调整,你的故事讲得再好,战略通常也实现不了。”

看一家公司的业务,判断它未来会怎么样,通常不是看老板说的今年战略规划是什么,核心是看它的组织架构怎么搭,因为组织架构决定了战略做成什么样,理论和现实还是有差距的。 

第一天重点讨论业务战略,有三个关键要素:战略目标、战略布局、战略节奏(战略路径)。 

1.战略目标

通常来讲,我们定战略定的是未来1—3年的战略,如果现在开战略会,指的就是2021年、2022年和2023年的战略。从2023年往回倒推,我们要明确每一年的战略目标。

战略目标分成4个关键指标:

①客户指标

客户指标指企业要实现多少客户数,比如你是卖包子的,你卖多少个包子?如果你是教育机构,你要培养多少个学生,招多少生?如果你是to B企业,你要服务多少客户? 

②财务指标

财务指标指你要实现多少营收,或者多少利润。

不管哪一个,都是看你当前要的是什么。比如互联网公司,京东前十年都不赚钱,不追求利润,只追求用户数,亚马逊、淘宝、钉钉也是一样,追求用户数,没有利润,也没有营收。

如果说你的业务已经步入正轨,可能需要一个营收指标。到底是追求利润还是追求营收,你自己心里其实会很清楚。

你到底要的是什么,取决于你的业务是短期的还是长期的,赚今天的钱还是明天的钱。

③效率指标

效率指标指你的人均产值想要做到多少,比如去年你的企业人均是30万的营收,今年想做到35万,或者因为你要扩大规模,今年人效下降一点也没关系。不管怎么样,你心里要有这个数,否则你的组织未来会很难管理。

④创新指标

创新指标指企业有没有一些变化或者调整,去重点支撑未来业务发展的战略,比如你有没有新产品、新业务要推出。

我们帮一家人工智能公司做过一个项目,它未来的新产品是智能芯片的设计和制造,这个新产品一旦出来,会让它在营收不变的情况下,市值达到现在的3倍、5倍,甚至10倍。

营收不变,只要新产品出来,未来就是一个几何级的增长。你有没有这种原子弹的产品,哪怕没有原子弹,大炮类的产品是什么?

所以,战略目标的4个关键指标:客户指标、财务指标,效率指标和创新指标,你都要定好。

2.战略布局

对于小公司来讲,战略布局就是你的产品规划,你到底做哪几个产品,大公司才会有业务板块的划分。

如果你做教育培训,今年你可能只做小学二年级数学,那么明年语文做不做?三年级做不做?初中做不做?这些都要选择。怎么选择,取决于你的组织能力和你自己的意愿。

营收等于用户数乘以客单价,所以不同的产品组合就会决定你的营收,这是一个换算过程。你不用特别急于做营收,当然你两个东西凑到一起,就可以决定到底推什么产品,定什么价。 

具体怎么做战略布局呢?我给大家一个简单的坐标轴;横坐标是你的目标客户,比如小学生、初中生、高中生;纵坐标是客户价值,数学、语文、课外辅导、素质教育,还有娱乐教育、团建等,只要是目标客户的客户价值都可以。

针对这个坐标轴,你有四种选择:相同客户的相同需求,相同客户的不同需求,不同客户的相同需求,不同客户的不同需求。与之对应的是4种战略布局的方向。

①老业务战略

什么是相同客户的相同需求?比如你现在已经有2万小学生客户,而整个小学生市场一共有20万,这时候你就不要想别的,先把剩下的市场做完再说。

就以茅庐学堂举例,我们的目标客户是那些10亿营收要到100亿营收的企业,或者是从100亿营收想到1000亿营收的企业,帮助它们提升组织能力。

我们算了一下,就前一种企业全国有几万家,目前我们才做了一百多家,所以不用想别的事情,把剩下的客户拿下就好。

所以,相同客户的相同需求,就是在不改变产品的基础上,扩大销售规模。

②新业务战略

面对同一批客户,以前你只教数学,现在开始教他们语文或者英语了,这就是相同客户的不同需求。

这是一个比较好的业务延展路径,因为这对你的组织能力要求会比较低。

之前我讲到组织能力模型,一个组织包括4个关键能力:获客、交付、调控和创新,所有企业都一样,都是想尽一切办法获取客户,客户进来之后想尽一切办法为他们提供服务。

选择相同客户的不同需求,你在获客端的能力是可以复用的,改变一些交互端的能力就好。因为客户已经在你这了,你就想尽办法去推新的产品和服务。

再就是不同客户的相同需求。比如你以前教小学数学,接下来能不能教初中数学、高中数学?客户变了,但还是教数学,尽管已经有跨度,相对还算在一个领域。

继续以茅庐学堂举例,10亿营收规模和100亿营收规模的企业,都有领导力和干部培养的需求,差异没那么大,我们可以用一个产品切换服务不同的客户。

最后一种是不同客户的不同需求,这是我们做战略时要避免的选择,因为这相当于重新创业,你跟一家新公司没什么区别,很难有优势。

选择好战略方向后,你的产品或者业务板块的布局也就清楚了, 

3.战略节奏

不同学科、不同业务你可能都在做,但不能一下子全扑进去。因为对任何一家公司来讲,资源都是有限的,要集中有限的资源去打好关键业务。

所以要把节奏把握好,比如每一个业务、每一个产品,在第一年做到什么样的程度?在第二年做到什么样的程度?在第三年做到什么样的程度?你要把这个节奏给理出来。

04 如何制定组织战略?

制定完业务战略后,接下来就是要匹配组织战略,它也有三个关键动作:流程的梳理,架构的优化和调整,关键机制的搭建和提升。 

1.流程的梳理

不管是开发新产品,还是进行一些业务的变化,哪怕是老业务,随着团队规模的扩张,你也要流程对流程做一些优化。

你的团队要先把关键业务流程的一级链路理出来,也就是从获客到交付的整个链路闭环,之后是想办法做减法和调整,提高效率。

2.架构的优化和调整

业务板块要不要合并?以前销售团队分别负责不同的产品,能不能整合到一起?这既是架构问题,也涉及到流程,所以架构和流程是一体两面,本质上是一回事。把流程延展开,分段相切,其实就是架构。

当你把架构里每一个部分的边界理清楚,就是权责,之后对应的绩效目标就可以设定起来,明确谁来背什么指标。

3.关键机制的搭建和提升

关键机制包括三种:决策机制、激励机制和协同机制。

①决策机制

决策机制就是谁说了算,比如有了新业务,要不要成立委员会,还是上下级自上而下的汇报关系,再是拥有一定权限的自主,最终选择哪一种机制,取决于你们认为什么高效。

②激励机制

激励机制就是利益怎么分配,是选择短期佣金,还是长期股权?低底薪、高提成,还是高底薪、低提成?这取决于业务做起来的难易程度,换句话说,员工的努力程度与结果的关系有多大? 

像教培行业的老师,就应该用稳定的高薪和低奖金的方式来进行激励,因为他再怎么努力,一年也就365天,一天24小时,他也只能讲这么多课。你再怎么给他奖励,他也不会有更多的产能,讲课水平也只能是缓慢的提升。

而对于那些努力程度会带来很大变化的岗位,比如销售,在阿里采取的就是低底薪、高佣金的激励方式。因为如果转化率一定,销售多拜访一个客户,它转化的可能性就会高一分。

③协同机制

当获客跑得太快、交付跟不上的时候,就需要协调,你要思考怎么样能够更好地打通业务上下游或者团队上下级?以什么样的频率来做沟通?

比如每个季度要做一个业务沟通会,每个月做一次进展汇报,关键项目定期的通气和沟通,周报、月报,都是非常好的工具,你可以把它们用起来。

05 如何制定人才战略?

当你把业务板块理清楚,流程和架构也分清楚了,你要去看什么样的人能够干这些事,是不是缺人?现有的人能满足要求吗?这时候你就要做一次人才盘点。

对于头部管理者,你只需要盘点一下这家公司一级、二级Leader。当然每一层面的管理者也都一样,你要向下看两层,做向下两层的人才盘点,了解直接汇报给你和间接汇报给你的人当前状况怎么样。

做人才盘点的时候,你可以用三个层次来做判断,叫红黄绿:红灯指这个人无法满足和胜任当前的岗位需要;黄灯指他勉强及格,能用;绿灯指他还可以正常发展和发挥。 

大多数情况下,红黄绿占比差不多2:7:1,不会说有的企业出现绿灯人才占比50%—80%,阿里也没有。因为只要你找到了这样的人才,你的业务就会提更高的要求,相应的他就会不胜任。

马老师给自己做盘点,每次都是打红灯,为什么?因为阿里发展太快了,他每时每刻都在从黄到绿的动态变化过程种,有的时候可能变绿了,但突然又变黄了。业务增长对他的挑战更大,对逍遥子也是一样,每个业务板块都是如此。

除了判断红绿灯比例,人才盘点还要分出这四类人才:

1.人才四象限

根据每个人在公司中扮演的角色,比如引领和设计者的角色、执行和建造者的角色、管理的角色、专家和业务的角色,我们把人才分成4个象限,包括领导者、领军人才、业务骨干和管理者。

①领导者

领导者就是扮演引领、搭建体系,同时管理企业的角色。通过内部培养领导者很慢,建议你从外边引进优秀的领导者,可以帮助企业很好的提升管理水平。

②领军人才

领军人才的布局,看公司发展需要。有的企业通常创始人就是某个模块的领军人才,但同时他可能在某些能力上会有缺失。

我没有看过一个人能面面俱到,那样的话他就是个瑞士军刀, 什么是瑞士军刀?就是啥都会,但什么都不精,生活当中可以用一下,但如果你开门店,没有见过用瑞士军刀。

③管理干部

管理干部要自己培养,因为你很难从外面招到合适的管理者,为什么?因为管理需要场景化,不同企业对管理的要求会不一样。 

④业务骨干

业务骨干也要自己培养。当你有了领军人才和领导者,就可以很好的培养出业务骨干和管理者。这样你就可以招一些弱一点的人。

阿里就是这样,99%的普通人加上1%的精英,这家公司就可以很快速的增长。

这是关于人才的盘点。人才盘点完以后,你就要制定相应的人才策略。

2.人才策略

哪些是该培养的人,哪些是该招聘的人,把相应的人才画像理出来,也就是到底要什么样的人。

招人的时候,你要理清楚他接下来的产出要求是什么。如果说定一个绩效指标,你会给他定什么?这个人需要具备什么能力?哪里有这样的人?你的人才地图就可以绘制出来,基于这个东西来做人才吸引。

我们会帮一些公司把它的人才策略理出来,这样业务战略、组织战略、人才战略都讨论出来了,剩下就是怎么干活的问题。 

三天讨论完以后,我们会另外花一点时间,再做一次check。因为有可能这几天的讨论大家头脑发热,check是为了给大家冷静一下。

冷静完以后,每一个业务板块就可以把绩效目标给定下来。一旦设定完绩效,就可以向全员沟通,公司的战略到底是什么。 

具体的产品策略、商业计划,或者说你要投哪里,怎么使那些招式……这些内容可以保密,但是你的战略目标可以公开。

员工需要更清楚目标,才能知道努力的方向,我们叫“一张图、一颗心、一场仗”,他知道自己在这张战略大图中的位置什么,也就更清楚自己的价值,再配合相应的流程、机制、沟通协同,整个团队才能形成一颗心,然后通过关键战役,大家一起推动往前走就可以了。

以上就是跟大家分享的战略规划会该怎么开的内容,最后想说的是,如果你只想着做生意,其实没必要开什么战略会,把目标定下去,让大家完成就好了。

那些真正需要凝聚一群人,为了共同的愿景而努力的企业,才是要好好规划一下战略定位、目标、布局和节奏。因为企业走得越准越好,路走对了就不怕远,路走错了,可能跑得越快,死得越快。 

对该话题感兴趣的话可以添加微信Julia_zsn,期待交流~

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