积木王国80年商业传奇:从小木工厂到全球最大玩具制造商

BT财经 · 2020-11-28
这家公司就是鼎鼎大名的乐高(Lego)

编者按:本文来自微信公众号“BT财经”(ID:btcjv1),作者:BT财经,36氪经授权发布。

近日,潮流玩具公司泡泡玛特通过港交所的上市聆讯,最快将在12月下旬IPO,预计募资规模达到2-3亿美元,市值或达60亿美元。

不少人疑惑,一家玩具公司,撑得起如此高的市值吗?泡泡玛特或许仍待商榷,但已经有一家玩具公司市值做到了2500亿。

这家公司就是鼎鼎大名的乐高(Lego)。

从木工厂诞生

乐高公司的创始人OleKirkChristiansen,1891年出生于丹麦一个贫困家庭,高中毕业后在德国做了几年木工,学得一手精湛的木工手艺,后回到丹麦经营一家木工厂,承包建设农场、木屋、室内装潢等。

1929年美股崩盘,全世界陷入经济大萧条,Ole木工厂的生意也大受影响,他不得不辞退所有工人,带着两双儿女生产梯子、凳子一类的廉价木制品,其中也包括木头玩具。Ole发现,在全行业一片萧条时,唯独玩具产品的订单数不降反升,他决定让木工厂朝这个方向转型,重新招聘员工,制造更多的木制玩具和小木刻品。

乐观的他甚至将公司重新命名为“Lego”,这个词是丹麦语 leggodt 的缩写,意思是“好好玩”,后来人们才知道,这个词在拉丁文中表示“拼装、组合”。

最早的Lego标识

1940年4月,丹麦被德军占领,由于德国人禁止在玩具中使用金属和橡胶,无形中极大推动了木制玩具市场。在二战爆发的头两年里,Lego的销售额翻了一番,整个战争发期的订单数也远超和平年代。

二战结束后,塑料产品开始流行,Ole也购买了一台注塑成型机,生产塑料玩具。到1949年,乐高已生产200多种不同的塑料和木制玩具,其中包括我们熟悉的上有圆形凸起、可一个个组装拆合的Lego积木(Lego Bricks)。

到1951年,塑料玩具已经占到乐高产量的一半。1955年开始出口瑞典,第二年又在德国设立第一个国外销售办事处,乐高玩具开始走向国际市场。

1958年3月,乐高创始人Ole Kristiansen病逝,他的儿子Godtfred全面接手公司业务。幸运的是,老人在临终前得见Lego积木拿到了丹麦专利局的专利证明。

LEGO创始人 Ole Kirk Christianse

重要转型发展期

1960年,一场大火烧毁了乐高的仓库。

失去所有木制玩具库存后,刚刚执掌公司不久的Godtfred面临抉择,到底是重建木产产品工厂,还是就此专注塑料玩具。经过反复权衡,他决定专心发展塑料玩具,原先的木制品生产线独立出去,由其他家族成员运营。

不仅如此,他还确立了乐高玩具六大原则:1、限制大小但不限制想象力;2、让消费者买得起;3、简单、耐用、种类丰富;4、男女老少皆宜;5、玩具中的经典,无需更新;6、分配渠道畅通。

从那时起,乐高公司火力全开,一方面进军北美玩具市场,开辟新战场;一方面不断推出带拼装说明书的成套积木,并设立研发部门Lego Futura,开发最酷、最有趣、最受孩子欢迎的玩具,如1969年推出的一套含12伏特动力机组的火车模型。

1973年,Lego集团还更换了他们的品牌商标设计,红底白字加上黄色描边,一直延续至今。

lego

Godtfred曾提出一个重要概念“LegoSystem”—— 玩具制造商不应只开发短暂占据市场的一次性产品,而应该开发一种不同玩具之间互相关联的综合体系,这样一个体系才能够形成重复销售,而且不会因为推陈出新而失去原有产品的趣味性。

正是出于这种理念,乐高让所有创新都具有向前兼容性,不同形状、不同套系、不同年代的产品都可以更好地组合在一起。

比如,一个套装里的乐高建筑模型可以和来自不同套装的汽车、灯塔、交通信号、铁轨等无缝连接。在拆合拼装的过程中发挥儿童的想象力,组成其他新奇古怪的东西,并让乐高积木的消费不断延展。

另外值得一提的,1961年,Godtfred表妹Dagny Holm加入了集团,让Lego 玩具变得愈发具有创造力。

这位女士仿佛有种魔力,可以将自己见到的景物、建筑、飞机、人物等都用Lego积木表达出来,十分夺人眼球。在她的创作之下,上世纪60年代中叶,每年都有超过2万名访客专程从世界各地赶到乐高位于丹麦Billund的工厂,只为欣赏Lego公共陈列室里摆放的各类玩具模型。

Dagny Holm

1979年,Godtfred辞去董事会主席一职,由他的儿子KjeldKirkKristiansen接任,乐高集团的控制权传到第三代手中。

Kjeld的经营思路以产品经营和渠道扩张为核心,推出一系列到现在为止依然具有影响力的核心套装(包括乐高小镇系列、乐高城堡系列、乐高太空系列等)。孩子们的游戏体验感直线飙升,并直接引发了乐高的急速扩张。

在Kjeld的带领下,乐高公司经历了一个长达15年的黄金发展期,公司营收从1978年的1.42亿美元飙升到1993年时的12亿美元,并入围全球十大玩具厂商。

一度濒临破产

但此时Lego也遇到麻烦了,而且是大麻烦。

进入九十年代,儿童游戏方式发生变化,电子玩具大行其道,孩子们留给传统玩具的时间越来越少,乐高的市场环境开始变得不乐观。危机中,1994年,Kjeld 任命企业转型专家Poul Plougmann重组乐高,希望他带领公司打一场翻身仗。

Poul精简乐高的组织架构,在内部推行瘦身计划,裁撤上千名员工,试图以此激起员工的斗志。

但Poul对产品缺乏深入的理解,在他治下,乐高实施激进的发展战略,把产品线拉得很长,除了积极参与游戏、动画类玩具的设计,在周边产业也大肆扩张,很多新兴产品与乐高的创意设计与核心理念背道而驰。

Poul还试图照搬迪斯尼模式,几年内在全球快速建立几个大型乐高主题公园,占用了大量资金(每个主题公园的投资都在3亿美元以上,且资产回收周期极长)。

1994-1998年,乐高生产的新玩具数量达到原来的3倍,平均每年引入5个新产品主题,可多数新增的主题与乐高既有产品线的融合度却不高,导致生产成本急剧攀升,产品利润率大幅下降;而且市场和渠道对新产品的消化能力有限,乐高的产品扎堆出现,自家产品互相打架,进一步影响业绩。1998年,公司成立66年来首次亏损。

1999-2002年推出的星球大战、哈利波特等主题玩具,给乐高带来非常大的业绩提升。但公司没有意识到推动公司业绩的其实是这些大文化IP,进一步扩张规模,制造了无数无法再拼装的产品,零件通用性极差,让无数热爱Lego的玩家大失所望。

2003 年,热潮褪去,Lego业绩出现断崖式暴跌,全球范围内营收下降三成,当年巨亏16亿丹麦克朗(约合2.4亿美元),债务则高达50亿丹麦克朗,公司濒临破产,美国玩具生产巨头Mattel差点就把Lego给吞了。

浴火重生

2004年伊始,Poul下课,Kjeld重新接管企业的经营和管理,全力挽救这家由爷爷一手创办的公司,并力荐年轻的Jørgen VigKnudstorp进入公司决策层,参与制定复兴计划。

Jørgen(左)和 Kjeld(右)

这年3月,Jørgen版瘦身计划出台,减少超越自身能力边界的业务,退出一些衍生业务的直接经营,转为IP授权,卖掉运营成本过高的主题公园,将乐高积木的基本单位种类从1.3万个减少到7000个,以此降低业务的复杂性,不让创意团队分心研究过多产品。

最核心的一点是,Jørgen 提出Lego要回归公司优势业务——拼搭玩具制造,聚焦公司的核心理念——创意变化(Creativity)、乐趣(Fun)和品质(Quality),并强调创新样需要纪律约束,不能一蹴而就。

为解决创意来源的问题,Jørgen飞遍全球,倾听各年龄段Lego用户对产品的理解和对公司的谏言。

2008年,Lego还推出CUUSOO系统,玩家可以在CUUSOO上提交创意,只要该创意设计超过规定票数,Lego就会评估该设计的量产可行性。借助 CUUSOO,Lego实现了创意开挂。

Jørgen推出瘦身计划不到半年,当年八月公司实现税前利润2.38亿丹麦克朗,产品销量上涨19%,而去年同期为净亏损2.02亿。

在Jørgen把Lego从破产悬崖边拉回来之后,Kjeld于同年十月退居二线,将帅印正式交由Jørgen掌管,全权负责公司日常事务。Jørgen也由此成为乐高第一个非创始人家族成员的集团CEO,而那时他年仅34岁。

在Jørgen时代,乐高开始重现黄金时代的辉煌。

2007-2008年,全球金融危机爆发,但Lego依然实现高增长,全年营业额达到95亿丹麦克朗,实现利润18亿丹麦克朗,创造了1981年以来的最高纪录。2014年,乐高实现销售280亿丹麦克朗,税后利润高达70亿丹麦克朗,公司超越孩之宝成为全球最大玩具厂商。

如今,乐高依然是全球最大的玩具制造商之一,2019年员工超过1.8万人。据估计,世界上已经有4000亿块乐高积木,每年卖出的乐高积木数量可以绕地球五圈。

从一家小木工厂起步,到全球最大的玩具王国,乐高公司经历过快速成长,也有过没落与彷徨,以及重新崛起。

在过去的80多年里,乐高始终专注于激励孩子们去梦想、去建造、去创造,帮助孩子们更系统化、更具创造力地思考问题,并坚持这一核心价值,积极拥抱新时代。

对中国的上市玩具制造商而言,这也许是最具启发性的一点吧。

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