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欲望不是贬义词,前提是能驾驭好它

36氪的朋友们 · 2020-11-27
李懿:创业本身就是因欲望而起。

编者按:本文来自微信公众号“湖畔大学”(ID:hupansanbanfu),作者:李懿,36氪经授权发布。

创业本身就是因欲望而起,不管是哪个时代的创业者都有欲望。真正聪明的创业者要做的是控制欲望,知道什么该做,什么不该做。

85后海归女博士,2010年读博士期间在美国创办“如果新能源”,专注新能源产品的设计、研发、生产、销售;2017年3月入学湖畔,成为三届学员。

跟同届同学相比,“如果新能源”还属于一家小型跨国公司,虽然李懿入学时其企业成立已有7年,但员工不过百人,业务增长平稳,正面临从TO C到TO B的转型节点。

回顾在学校的几年,她回忆道:

我被“点燃”了,也不小心“迷失”了。

我的经历比较简单,一天都没在其他公司呆过。

现在的这家新能源公司是我2010年在美国读博士期间创立的,也是我的第一次创业。如果说有那么一点成绩,基本上都是靠运气,因为在来湖畔之前,我没有上过任何商学院,没有专业的企业管理经验,也就意味着在这方面毫无章法,是一张白纸。

但我心里也清楚,创始人的能力就是企业的天花板。

因此,当初来湖畔最直接的一个想法是,系统地学习企业的经营之道,提升个人能力,并没有想过要把企业快速做大,变成百亿美金市值的公司。

来了湖畔后,我突然间在课堂上接收到了大量以前没听过的信息,见到了各行各业的优秀创业者。我以前觉得自己很牛,第一次创业就做得还不错,但在湖畔发现周围的同学都比我做得好。

那个时候,我确实有被打击到,就像井底之蛙看到了外面的世界,内心开始焦虑,加上使命愿景价值观的学习、百亿美金公司带来的触动,整个人一下子就被“点燃”了,想要跟同学们比,赶上他们,把企业做大。

后来我反思过:那是一种很幼稚的“点燃”,人完全迷失了,欲望被无限放大,胜负心很重。这背后当然也跟大环境有关,当时的中国创业风潮正盛,资本市场疯狂撒钱,各行各业的入局者层出不穷,BAT、独角兽成为很多创业者追逐的目标,欲望不可避免地被带了出来。

这种欲望直接导致我在2017年3月~2018年8月的一年半时间里做的很多事情都逐渐偏离企业正常的发展轨迹,开始犯一些很明显的战略错误,走了很多弯路。

一千多万,打了水漂。

第一件事是业务扩张。

我们90%的收入都来自于美国、欧洲等海外市场,中国市场基本上没有涉足。但当时被冲昏了头脑,觉得应该做全球化,中国市场是个大好的机会。

其实,中国的TO B市场(帮助企业做太阳能发电、节电)已经有很多国内企业在做,但想着我们是国外品牌,加上对自己的技术有信心,觉得做起来会很简单,结果发现完全不是这样,把国外那套运作方法搬到国内根本行不懂,前后投入了600多万元也不见成效。

为了配合中国业务扩张,我还付出很多成本大规模招人。

虽然我的公司成立已经7年时间,但当时只有100多人,而同学们的公司少则几百人,多则几千人,根本不在一个量级上。我就觉得不行,要做大公司就必须要引进更多人才,所以团队人数迅速增加到300多人。

为了面子,我还特别花重金引入了一些有世界500强公司经历的高管。不过,一年之后我就发现,团队扩大除了增加成本外,并没有带来相应的效率提升和营收增长,反而带来了巨大的负面影响,尤其是对公司文化、价值观的冲击和破坏很大。

新来的高管会用自己的人,形成一个相对隔绝的小团队、小圈子,很难真正融入公司,文化、价值观也没法传导到位。更让我不能忍受的是,新人们带来了办公室政治,自立山头,私下里搞各种小动作,排挤打压老员工;一些人还会明里暗里提示用一些灰色手段做生意……很多这样的例子。

更要命的是,那个时候,大家总会不断有新点子冒出来,什么都想做一做,真的就像马老师常提的“七只缸、四个盖”故事:手里有七个缸,但只有那么几个盖子,就必须作出取舍,砸掉一个缸。但我当时不那么想,就觉得都要做,要扩张,整个人的心态很浮躁。

我做过一个非常失败的项目——共享太阳能充电宝,主要瞄准的是景区。

游客在游玩时常会遇到充电难题,景区本身也没有完善的充电设施,共享太阳能充电宝算是一个很有前景的解决方案。

问题出在,我太想证明自己对商业的判断能力,太过着急,把一个产品正常的12~18个月研发周期极速缩短到6个月,然后迅速在杭州、无锡的十几个景区投入使用。

结果发现,产品的防水、散热等性能都没有经过很好的验证,充电宝一淋雨就坏掉了,出现了很多质量问题。

光这一个项目就砸掉了500多万元,两个项目加起来总共花了1000多万元,都算是打了水漂。

把过程做好了,结果自然不会太差。

其实,整个过程中,我都是很笃定的,即便项目进行的不顺利,我也坚信自己没做错。

那时候,爸妈说我有点狂,我还会反驳说他们什么都不懂。直到一向理解我的弟弟也说我变得有点虚,不务实了,加上一些跟了很久的同事有意无意地提醒我,我才开始停下来思考是不是做错了。

当周围人都给了相似的反馈时,我潜意识里知道自己没做好,但始终没办法面对那样的自己,觉得很羞愧,不敢承认,以致于本能地逃避这些事。直到听了校长的课,其中提到很多阿里犯过的错,我才有力量敞开心扉面对和接受自己的失败。

回来之后,我就悄悄调整了策略:暂停招聘,把300多人的团队砍到200多人;还把深圳2000平方米的办公室外租一部分来节约成本……只用了1个月左右的时间就把之前的错误都改过来了。

2018年底的时候,我专门跟大家坦诚了过去一年半的心路历程,只是没好意思当众认错。如果是现在,我会选择这么做。

在很多事情上,我开始有意识地慢下来,不再只注重结果,而是思考怎么把过程做得更好。只要过程做精了,结果自然也就不会太差。比如使命愿景价值观,我跟很多同学一样,在湖畔学完后就回去在公司里搞,但很快就遇到了麻烦。

如果新能源有大量的美籍员工,他们从小所接收的文化跟中国员工就不一样,用国内企业的方法去推行使命愿景价值观根本行不通,因为他们完全无感,压根不知道我在说什么,更谈不上落地。

所以后来,我干脆不讲使命了,只说愿景和价值观,并且在愿景的表述上也充分考虑到两国的差异:在中国,我们的愿景是“让每一个人拥有独立清洁的能源”;而在美国,就变成了“用新能源产品影响5亿人的生活”。

为了让使命愿景价值观能够在美国公司落地,我还专门请了两个顾问式的教练帮助做共创会。每一场会,美国团队的争吵都很激烈。很多价值观一提出来,就有人直接说不认可。好在,争吵之后,大家都找到彼此都能接受的最大公约数。

也有几个美国员工在共创会中参与度不高,比较游离,我就把他们派到苏州呆上一段时间,慢慢就被中国团队感染了,对价值观有了直观的认识。最后的结果是比较让我满意的,两国团队在使命愿景价值观的认知上比较契合。

能力只能爬800米时,不要妄图爬到1500米。

但这次跟头给我带来的收获特别大:做企业就跟登山一样,你的能力只能爬到800米的海拔,不要妄图爬到1500米。即便勉强上去了,体力跟不上还是要下来,不然会出人命。

当时,我的公司就是没有匹配1500米的战略、组织能力,硬上肯定会出问题,并且我在1500米的时候还在想3000米的目标,更要命。这不是说我们爬不到这个高度,而是不可能一夜之间就实现这个目标,要脚踏实地一步一个台阶,没有任何捷径。

不可否认,那段时间浮躁、攀比、急功近利、贪婪的心态确实是湖畔带给我的。

但我后来也反复问过自己一个问题:如果没有湖畔,我是不是就不会面临或者经历这些,不会有这些心态?答案是否定的,我过去或者未来一定还会遇到同样的诱惑,湖畔只是加速了它的到来。

因此,湖畔在放大我的欲望的同时,也通过错误的教训放大了我的缺点和短板,这对我来说是更有价值的东西,也是一件好事。我越是排斥的东西,就越证明是我性格中最应该被挖掘和修正的。

在过往所有人的印象中,我都是一个聪明、踏实的人,第一次创业就做的小有成就,所以我的缺点和短板都被隐藏的很好,没有场景能够让我看清自己,而湖畔恰恰提供了这样一个机会,把“湖水”抽干,让我能看看真正的“湖底”是什么样子。

所以,如果问我愿不愿意再经历一次上面说的那些失败,我一定愿意,不然我没有办法清醒地认识真正的自己,清楚自己想要什么,自己能做什么。当我知道自己的目标和方向后,就不会再焦虑,也不会再为了做大而做大。

创业本身就是因欲望而起,不管是哪个时代的创业者都有欲望,这无可厚非。

我一直认为,欲望对创业者来说不是坏事,因为没有欲望就代表着没有动力,公司就会止步不前,不进则退。真正聪明的创业者要做的是控制欲望,知道什么该做,什么不该做。

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