社区团购:4万亿生鲜大战和它们的终局

李志刚 · 2020-11-25
决定未来十年商业格局

编者按:本文来自微信公众号“新经济100人”(ID:qiyejiagc),作者:李志刚,36氪经授权发布。

11月22日晚上8点,山海成长营创办人、新经济100人创始人兼CEO李志刚在视频号首次直播分享——「李志刚聊社区团购大战及终局」,以下是精选内容整理,Enjoy:

社区生鲜团购大战当下正如火如荼,这已经是生鲜第三次进入人们视野了。它就像一个战略高地,创业公司反复冲锋,却又多次被打退。

2014到2015年,围绕生鲜电商大概有4000到5000家创业公司。我在2016年1月8号就预测过,99%的生鲜电商公司必死。

2018年8月,社区团购创业热潮兴起。我们经过调研和分析,认为巨头一定会进入。

2020年7月之后,巨头陆续入场。这将是中国商业史迄今为止规模最大的也是最后的地面商业竞争,决定未来十年的商业格局。

1 从生鲜电商到社区团购

2015年12月,我第一次跟黄峥见面,我们专门探讨了这个话题。我说99%社区生鲜电商必死,黄峥问为什么。我说两个原因:第一,生鲜的上游农业农产品无法规模化供给;第二,下游冷链成本居高不下。

当时黄峥说,我觉得可以通过点对点的方式解决:先找到用户,然后再让农产品点对点地对接。五年过后,当时99%的生鲜电商创业公司确实都挂了,黄峥和他的拼多多也是唯一做得好的。

从生鲜电商到生鲜社区团购,为什么这么多公司屡败屡战?我觉得这跟社区生鲜的行业属性有关系:首先是刚需。正常情况下,所有人每天都要吃东西。第二,消费频次高。一日三餐,想想看我们日常接触的还有哪个商品品类是一天买三次的?第三,生鲜在离人越近的地方价值越大。生鲜公司抢占了社区之后可以拓展日用百货、家庭消费甚至生活服务等等。

(新经济100人 摄)

正是因为社区生鲜有刚需、高频、离用户更近这三个特点,才引来2014、2015年冒出的一波生鲜创业公司,2018年8月兴起的生鲜社区团购公司,以及今天巨头全部都卷入的社区生鲜大战。

2 巨头必争之地

为什么三大千亿美元的巨头公司一定要进入?首先因为这个市场足够大。烯牛数据显示,生鲜水果总共有四万亿市场。市场规模越大,对巨头的诱惑力就越大。其次,巨头喜欢轻、标准化、可大规模复制的模式。过去两年那些创业公司把一些基本的商业模式和规律都趟过了,所以巨头紧接着就进来了。

除此以外,这三家巨头各自也都有充分的理由全力以赴地投入。

美团的使命是什么?2017年,我还跟王兴探讨过,王兴说美团的使命是「吃得更好,生活更好」。那生鲜不就是吃的吗,所以这是美团的使命决定的,美团不可能把生鲜这个领域放弃。

在三大巨头里面,拼多多是目前打得最猛的,几乎不惜成本。为什么要打?因为拼多多是靠农产品起家的。2015年的时候,我跟拼多多一个联合创始人聊,他当时在四川西昌高原上采购苹果。你想想看,那是拼多多联合创始人,而且是在五年前,就亲自上山采苹果。其次,拼多多主战场是五环外,三到六线城市,这是它的大本营,而目前社区团购主战场也是在这些地区。所以拼多多也不会放弃。

我们再看另外一个,也是我非常熟悉的,就是京东。京东会进来吗?我觉得一定会进来,为什么?京东最新的定位是:以供应链为基础的技术与服务企业。「以供应链为基础」,这是京东最大的优势,而生鲜不就是以供应链能力为基础吗?

这让我想到耶路撒冷这座城市,由于是基督教、犹太教还有伊斯兰教三大宗教的发源地,各宗教和国家之间为了争夺这座城市,打了3000年,炮火还没有停止。我觉得生鲜社区团购就相当于中国商业领域的耶路撒冷,巨头必争。

这场社区团购大战,将是迄今为止最大规模的一场地面商业竞争,它会影响中国未来十年的商业格局。为什么这么说?因为如果这些巨头把生鲜这个最难解决的问题给拿下来了,并且是将店开在小区的门口,接下来日用百货就能顺势进入,其他品类也可以直接在社区卖。我觉得还有更重要一点,借此进入社区,进入本地生活方方面面的服务,所以这相当于获得一个以家门口为支点的线下流量入口。我认为一个线下用户的价值至少是一个线上虚拟用户价值的三倍。

3 终局判断

哪些因素决定谁会是最后的赢家呢?

生鲜的核心是鲜。去年我就写过文章,生鲜是一寸短一寸强。你在离用户越近的地方,价值就越大,所以生鲜的解决方案一定是在社区,因为它离得最近,搬运次数减少,保证新鲜度。

所以社区团购,第一重要的就是供应链。任何商业的竞争,特别是卖货有关的,最终都是供应链决定效率。

其次是用户的竞争。比如说现在大家对团长的竞争,本质其实是获客。但团长没有忠诚度。有的团长同时兼职十家公司的团长,谁给他毛利高,就薅谁的羊毛,拿谁的回扣,这是人性。

我认为真正的用户获取,其实还是在于谁的供应链更高效,产品更好,你的价格货比三家如何,这是最核心能影响用户的。

(新经济100人 摄)

决定这场线下商业竞争的第三个关键因素就是组织。这是一场地面部队组织能力的竞争,谁能更好地管理数百万地面部队,谁的组织管理经验更丰富,号召力更强,打仗经验更丰富,谁将来就可能获得更大的优势。

现在这场战争才刚刚开始。未来至少有三个演变阶段:

第一阶段,一些新的小的弱的团购公司,慢慢地会被淘汰掉。大概最多半年左右,第一批公司要被打趴下。其实现在已经有很多创业公司陆续选择成为巨头的供应商,因为这确实是一个实力不对称的战争。

第二阶段,原本在第一梯队里的公司,肯定会有人掉队,甚至是创业头牌,也有可能在这个阶段被淘汰掉。有没有并购的机会?我觉得有,但是并购的机会不会特别大。

第三个阶段,才是最终的巨头PK,划分地盘。我认为未来会有两个半的超级巨头在生鲜社区团购中存在,其中有两个是超级巨头,还有半个,可能取决于它自己未来的成长性,就是说能否快速适应百万级的地面战争,还有它的组织管理等等。

4 给创业者的建议

那创业公司该怎么办?

我觉得创业公司的机会就是深耕本土化,掌握你的优质供应链。因为生鲜供应链不是标准化的,大部分的生鲜供应一定是依赖本地解决,所以这是一个本土化的供应链竞争。当下中国的生鲜供应链,上游农产品还是来自于数以亿计的农民,供应链的分散,导致没有任何巨头能把所有的供应链完全掌控。所以创业公司的机会也就在这里。

我判断,未来巨头能吃掉10%的市场份额,同时还有分散的小公司会存在,但一定是本土化的、区域化的公司,并且要深耕当地的供应链、深耕社区、深耕用户服务,还有做好你内部员工、团队的凝聚力,思想统一等等。

相反,惊慌失措地跑马圈地、到处扩张的创业公司就很危险,因为你的钱没有巨头多,组织能力没有对方强大,用户也没有这么多,你凭什么能打得过巨头,对不对?零售的核心其实还是八个字:降低成本,提升效率。

除了做好优质供应链以外,第二,做好人才培养。虽然你打不过巨头,但是做个强壮的小强,深入地做人才培养。巨头短期内是无法取代你的。

第三点,要做好你本土的差异化竞争。提供有差异化的当地产品,还要做好点位管理、做好服务,提高用户的体验。

最后,对于创业公司来说,得下沉者得天下。我觉得这场生鲜的主战场不在北上深,也不止于一二线城市,而是在三四五六线城市,甚至在广大的县城和农村。因为它有足够多的人口规模。中国一二线城市人口全部加起来,也就两亿人口,那意味着一定还有10亿人生活三线及以下,一直到县城、乡镇。所以说,用户在下沉,创业者也要下沉,那里还有很多创业机会等待发掘。

另外,这次社区团购大战,也会重构很多商业业态。比如说过去中国的物流公司主要是从东往西线路发货;但是未来,因为农产品在西部,所以会诞生从西往东的物流公司或者农产品供应链公司。我知道我们最近见的一个创业者就在干这个事情。再比如说生鲜团购会不会衍生一些新的职业,比如说社区团购的小区跑腿员,帮你把货物送到家里。

类似这样更加精细化,颗粒度更细的机会,需要创业者有更长远的眼光和更高的格局。未来的创业可能只有两个选择。第一,成为未来的王兴、刘强东和黄峥。第二,给他们打工,成为巨头的一环。第三个选择就是消失。这是未来创业的残酷性。

5 提问环节

1. 中高端的生鲜产品会有机会吗?

我认为有机会。其实生鲜大战找的是渠道,最后大家争的什么?是你的产品好。这些巨头肯定不做产品的,但是会投资你。所以说不止中高端的生鲜产品,我觉得中高端的食品都会有机会,包括零食、蛋糕等等,相关的很多生活方面都会有机会,统称为消费品,都有机会,并且机会很大。未来是一个消费升级的时代,做得好的也会诞生百亿美元的公司。如果你在这个领域创业,也欢迎我和我们联系。

2. 仓储物流公司应该怎么利用这个机会?

据我了解,一些巨头都是找当地的物流供应商合作的。但是我也提醒一下,因为这个巨头他们大概率不会跟某一家捆绑太深,因为对他们危险太大了,只能合作部分。所以你也别合作太深了,否则要么被吃掉,要么被卡脖子。

3. 周边生活产品有没有机会? 

这个问题有意思,周边生活产品这个玩意,我刚才已经说过了,巨头打的原因就是先把线下流量入口占据以后,它会加很多东西,肯定包括生活服务,所以要想你们自己干的话最好赶紧做,过三年以后可能机会不大。

4. 巨头对夫妻老婆店影响大不大?

我觉得夫妻老婆店反倒影响不大,因为像小的业态,自己开店,一年赚个二三十万,成本可以控制在很低。况且巨头的目的肯定不是打造一些小规模的店,他们要把这个领域的创业公司打掉,统一建立以社区为核心的线下商业流量。所以说单独的夫妻老婆店,还可以和巨头进行合作;但是成规模成体系的生鲜店,都会有一些危机,有整体被打掉的风险。

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