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智云健康CHO胡悦:要建立自身团队啃硬骨头的能力,不能把招聘希望都建立在别人的身上

时氪分享 · 2020-11-24
智云健康估值已达100亿人民币

11月,国内互联网慢病管理平台智云健康入选由胡润百富、百富天启和前程无忧三方共同推出的“2020抗疫民营企业最佳雇主排行榜”。

斩获“最佳雇主”头衔的背后,智云健康的增长速度不容小觑,数据显示——在经历连续的稳健增长后,智云健康估值已达100亿人民币,成为国内互联网医疗领域名副其实的“独角兽”。 

“家底增厚”的同时,智云健康的团队扩充速度或许更令人惊讶——面对疫情后短缺的人才供给,半年时间团队扩充接近200%,并有大批来自头部互联网公司以及医疗公司的优秀中高管加入,且整体离职率远低于行业平均水平——这一切都与智云健康首席人力官(CHO)胡悦一手打造的智云健康HR团队脱不开关系。

智云健康首席人力官(CHO)胡悦

作为智云健康CHO,胡悦有深厚的医疗行业人力资源经验,曾在强生公司亚太总部负责多个战略职能部门的人力资源工作,同时担任亚太区变革管理的领导角色。 

2018年,胡悦毅然加入正处在创业关键期的智云健康,全面引领集团整体人力资源工作,帮助智云健康在人才和组织能力等各方面达到了一个新的水平。在她的带领下,智云健康在2年间由200人团队扩展到接近1500名员工。 

在公司里,胡悦习惯将自己描述成一条“八爪鱼”,负责把00后的互联网年轻人和70后的医疗老兵们抓到一起,相互磨合与学习。

站在传统与创新的交汇点上,这位来自世界500强外企的CHO,是如何打造她的HR团队?如何识别优秀人才?又如何在人员快速扩充的同时,让企业价值观迅速在所有员工心中落地生根,并助推业务发展?

相信胡悦关于人才与组织的分享,可以为给正面临同样难题的创业公司带来许多启示。

Q1:疫情后的6个月时间,智云健康团队经历了接近200%的团队规模扩张,这对于任何创业公司的HR团队来说都是个巨大挑战,您认为其中最难的部分是什么?又是什么推力让智云健康完成了这个挑战?  

胡悦:对我来说,虽然之前在强生做了10年人力资源,但以这种速度和标准去扩张是完全没有经历过的。智云健康目前在招人方面做得还不错,重点就在于我们把“进人”的关口管得很好,同时建立伙伴关系,发展共同推进的能力。

创业阶段的公司知名度有限,但业务的复杂度又很高,市场上难找合适的人才。许多人都有一个误区,认为搭建团队只是HR的工作。实际上,业务leader的领袖魅力和搭建团队的能力同样重要,要认同搭建团队是和HR共担的责任。

其次,HR要有和多个渠道建立合作关系的能力。要和猎头渠道以及RPO渠道做好配合,培养战略型的伙伴关系——一方面筛选能力强的猎头,一方面可以对新的RPO公司进行培训,我会很注重如何帮助这些业务伙伴成功,跟企业共同成长,实现双赢。

最后,对于一个月要发出50-100个研发岗位offer,要建立自身团队啃硬骨头的能力,不能把招聘希望都建立在别人的身上。攻坚战需要自己人去打。我们团队在碰撞思维的时候,HR会不断跟随业务的脚步,先去尝试,失败了再去改正,不断提升自己的判断力和执行力。

Q2:作为互联网医疗领域的创新公司,站在传统医疗与互联网创新的交汇点上,您的团队是如何识别人才和培养人才的?

胡悦:其实对于破解人才紧缺难题,我们的策略就是“不拘一格”。创业型企业不用纠结于人才的“完美画像”,综合能力更为关键——比如前面提到的领导魅力与搭建团队的能力、学习能力、跨部门沟通能力、解决问题的能力,以及破局能力。 

对于人才的识别,我会看他/她是否在过去的经历里在新环境中不断积累新的能力。过去的结果不能代表未来,但过去学习和积累的方法论,以及适应新环境新工作的能力,是可以转换的。哪怕没有专门做过的领域,也可以有达成结果的渴望,并找到方法。

举个例子,为什么有些很专业很垂直的外企挖来的中高层,反而很难在创业环境中“存活”。我觉得一个重要的原因是这个人过去的成功是基于平台,而到了创业的环境里,自身要具备诊断问题、解决问题和高效执行的能力,这些能力不是平台赋予的。所以这也是我们能够很快吸引到许多优秀人才的原因。如果只盯住某些的垂直领域,池子就变得很小。但智云健康的员工可能来自于在线生鲜、电商、游戏等不同类型、不同阶段的公司。

虽然我之前在强生工作了10年,但是每两年我都会去换一个业务的function,我要从零到一不断去推动自己成长,具备了意愿和“肌肉”,也有了方法论。智云健康的产品副总裁则是从美国google到回国加入百度,她的人生轨迹里一直尝试变化,也不断在履历上进行深化,当她想要尝试互联网医疗的时候,我会判断她的成功率会比一直在互联网医疗垂直领域的人更高。

当然,人才加入后,组织里需要提供支持他/她成功的土壤和环境。系统的培养方法,更快的培养体系,让员工干中学、学中干,帮其进入到这个领域。比如我们有新人入职90天培养计划,让新员工更快的了解公司、了解同事,让互联网的人去了解医疗,让了解医疗的人去了解互联网。在这个过程中,HR要跟员工一起分析问题、解决问题,让新员工感觉不是孤军奋战,而是有强大的HR体系在后方支持他。

还有一点十分重要,就是要允许新人犯错。

Q3:从您的个人职业经历来看,您拥有在强生集团10年的工作经验,又放弃了稳定来到一家创业公司。您觉得相比大公司,对年轻人来讲,创业公司能够给到最重要的价值是什么? 

胡悦:大公司一定比中小公司更体系化、更专业、流程更规范。

专业化分工有自己的优势,但也同样有一些让年轻人不那么舒适的部分。有的人会觉得在大公司每天干的事情有点儿单一,缺少创造的土壤。而专业化分工和集中制,一定会造成决策效率放缓。一般在大型企业有更多的时候,是你想做一件事,但决策机制告诉你这事儿不行,这里有问题,那里也有问题。

对不少年轻人来说,创业公司能够提供的最大价值就是做成一件事的信心和执行力,哪怕是坏的结果,但积累了更多的经验去做下一件事,而不是一直在准备、在探讨,有千万种告诉你很难的理由;不是一直做事,却总是没有做成事的感觉。

我经常跟我还在传统行业的朋友讲,一旦互联网公司进入传统行业,进行互联网+,找到了好的商业模式并用对了人,传统行业未来会受到很大挑战,双方在人效、敢拼、付出的精神方面都差距很大。互联网的人是想学就学,想干就干,不会怕什么东西我没接触过;传统行业出来的人不少都出现竞争力弱化的现象,畏惧风险和损失。但如果到现在还不改变,有可能一夜之间被互联网打击的整个业务都没有了。

所以我说,创业环境里面的年轻人能够积累这种“做成事”的信心,以及破除万难,想干就干的执行力,而不是习惯躺赢。

这一点其实是创新的互联网公司能够提供成长的最佳土壤。

Q4: 随着越来越多的互联网开始改造传统行业,许多企业都面临着要吸纳两波甚至几波职业经历完全不同的员工甚至中、高管。智云健康是其中融合得比较好的榜样案例,您觉得从人力资源的角度讲,为了让不同行业的员工相互融合,有什么值得分享的经验吗?

胡悦:智云健康是一家互联网+医疗公司,一个典型问题就是互联网和医疗是平行关系而非上下级关系。这就产生了一个难点,因为传统医疗和互联网拥有的并不是同一种思维模式,所以亟需让原本在不同领域的同事,在渗透中互相了解。

我觉得目前很多人还没有真正认识到“多元文化”对企业创新的重要性,企业要促进多种不同背景、不同经验甚至不同性格的人在一起融合,而不是同样都来自同一个大厂或国际500强。否则,你很快会发现团队的抗风险能力比较差,遇到他们不适应的情况可能一下就垮掉。这其实是需要特别注意的,当你发现你的同组人都是同样背景的时候,其实你的创新力就受到了限制。 

但不同的人的融合,就需要在底层强调同理心、倾听,强调合作共赢的方式。一定要旗帜鲜明的强调,不是把他们放在一起相互PK的多元化,而是让他们互相欣赏的、相互学习的多元化,价值观导向和行为准则是重要基石。 

Q5: 一般创新型互联网公司都有许多“追求自我”的年轻员工,您认为什么样的组织文化和价值观,才能最大限度地发挥员工的潜力,真正提高组织效率?  

胡悦:我认为,当企业发展成为中型组织,CEO不再认识公司里的每一个人,个人魅力不再能直触每一位员工,企业的价值观和文化就变得非常重要。这时只能通过核心价值观的打造,让员工知道这是一家什么样的公司,以及公司的价值取向。

对年轻员工来讲,真正因为短期薪酬离开一家公司很少,80%的离职都与未来发展机会和成长相关。我们发现,想要留住年轻员工,需要把个人成长与公司发展强绑定。智云健康现在的全新价值观中,有一条就是“追求卓越”——很明确的高挑战、高标准、高激励,只要员工能做到,公司就必须给到高激励、高成长。

当这样的文化价值观明确后,leader们在选人、用人时就不会犹豫了,员工本人也能有非常清楚的预期,自驱力也被调动起来。而当我们明确了这样一条强绑定关系的时候,可以看到组织效率有了很大提升。

另一方面,对于全体员工,企业核心价值观越清晰,越能减少内耗。目前,智云健康建立了整套核心价值体系和行为准则,对待客户要求“客户至上”,要求员工“追求卓越”,在社会责任方面需要“服务社会”,对待股东要“创造价值”。 

Q6:现在对许多创业公司来说,HR部门都只是“重要但不紧急”的职能部门。一方面好HR难找,另一方面创业公司通常业务优先,经常会压缩HR等职能部门的人手,这似乎成为创业公司发展中的重要瓶颈。如果用一个词来形容理想中的HR部门,您认为这个词会是什么?对创业公司HR来说,又该具备何种素质,才能快速助推企业成长?

胡悦:我到智云健康半年后,我们CEO有一天跟我说:“你来了以后,我发现过去遇到的问题慢慢都顺了,大家可以往一处使劲儿了。”

HR不像业务和财务部门,很快就可以用数字说话,HR搭建的是组织能力,没有办法定量衡量。但我认为好的HR应该是一条“八爪鱼”。创业公司最缺的HR要同时懂业务、懂组织、懂人性。HR做得好要深入到组织的方方面面,如果你的作用发挥到业务当中,了解业务怎么跑的,了解什么样的架构最适合业务发展,了解激励体系,在组织里要无处不在。

不仅如此,HR部门在大多数公司是唯一可以代表员工发声的,当这个组织里没有人去考虑员工的利益,那组织就变成一个机器,没有生命。创业阶段的公司,在硬件上条件上还不能达到和许多“大厂”一样的条件,但我们的目标是要做一家有温度的互联网公司,既能达成奔跑的结果,又能让员工们感受到被关怀。比如疫情期间,我们愿意在困难选择的时候关注员工本身的需求,让家庭负担重的员工可以远程上班;再比如,程序员日给程序员们送一些小礼物;加班的时候为大家准备好夜宵;在办公室为员工准备一把更舒服的椅子。我们会特别注重这些细节,因为人的主观能动性能否调动,最终会决定组织效能,决定业务能不能做好。

所以总结一下,HR不是监管组织,不要去设置障碍,我说HR应该像一条“八爪鱼”,把各方拉到一起,做企业的润滑剂和助推器,还要深入到组织的方方面面,了解“卡”点,寻找可行方案,把它消除掉。

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