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苏宁是家怎样的公司

未来消费 · 2020-11-20
30年的苏宁一直有半创业的“年轻”状态。

编者按:本文来自微信公众号“未来消费APP”(ID:lslb168),作者:万德乾,36氪经授权发布。

看明白苏宁是个技术活,不过外界好像不是很能看明白这个公司。让外界看明白本是媒体的职能,我们今天就试着把苏宁看得清楚一些。

苏宁这个整整30年的零售企业,按照它的业务规模、公司体量、发展历程、毅然破旧立新来看,说它是中国最特别且最具生命力的零售企业,没有之一。

我们这里说的苏宁,主要还是以苏宁易购为代表的苏宁零售体系。这个体系拥有如下几项独有或领先的业务,论证了苏宁的最优秀特征。

什么是苏宁

苏宁拥有目前中国——或是全球最全线上线下零售产业的布局。从品类来讲,拥有从家电延伸到所有品类,虽然你可以说有些品类的市场占比并不领先;从业态来讲,拥有从实体大店、小店、电商、超市、各类专业店的全业态布局;从市场布局来讲,苏宁也是全国唯一一家覆盖了北上广深和乡镇田间的企业,或许只有中国邮政和国家电网比苏宁覆盖的稍多一些;从产业构建来讲,苏宁还是从前端所有业态向供应链全链路,乃至类似苏宁村(苏宁拼购)产业链全面贯穿布局的企业。

为此,苏宁甚至用“全场景零售”来总结定义自己的业务特性。有人的地方就有苏宁,城市里“一小时生活圈”里全是苏宁。这还不算苏宁易购之外的苏宁科技、金融、商业地产、文创、体育、物流、投资等其他业务。

过去40年全球商业发展史上类似苏宁这样拥有基于主业(零售)的全业务布局,同时具备在占据产业基础设施和主导地位的基础商业上的全面占有,大概只有类似同为东亚地区的索尼、三菱、三星、现代这类超级商业航母企业。可是,苏宁只有30年发展史,相比他们还非常年轻。

稍微了解苏宁30年发展史的人知道,30年前苏宁就是在南京市区一个200平米小门面,以卖空调起家的。说句“关公战秦琼”的不恰当对比,30年前起家的苏宁,起点还不如今天苏宁零售云业务线的一个小小加盟商。苏宁能从如此小微的个体成长到今天的规模,从一开始就打下了苏宁的基因。

苏宁起家于服务。卖空调不是重点,安装才是顾客痛点。安装服务做得好,苏宁扩张的快,苏宁卖货的周转率和规模,就要自建物流中心。有了物流中心就可以开出更多门店,就必然要正规军作战的连锁化。连锁化之后从空调到全屋家电的品类扩张,又自然而然产生。

著名媒体业人士,财新传媒创始人胡舒立女士曾经说过,她本只想做个记者,但是遇不到好编辑,只要自己顶上。做了编辑碰不到好社长,她也就这么顶上了。这话背后的道理,既是自己纯粹初心本色不改,也是凡事不问成败而去先做的实干精神。

这是苏宁的核心基因:做了一个事情就要做到极致,为了做出事情,还会毅然大胆为整个行业探索产业的能力边界。

它是一个企业,但是做着有利于行业的事情。它是一个商业体,但是必然体现其社会性意义。它是一个南京的企业,但是大多数南京市民都或多或少与它有直接间接交集。

它还是江苏乃至中国民营经济的一个门面品牌之一。

中国零售30年,类似苏宁这样传统又微小,甚至有点土鳖的起点走到今天规模的企业,不是不多,而是没有。除了互联网公司。

有些企业发展到一定程度遇到瓶颈而小而美,有些则是到了一个阶段遇到外部风险而折煞,有些是走着走着就放弃了原来的本业初心,有些是发展绵延却依然局限于主业而走不出去,有些还是借力了一个产业或时代红利风口爆发后不能基业长久。

总之,苏宁这个公司,别说在家电零售企业里,就算是放到所有行业里,也找不到一个类似的同类企业,互相激励它的发展路径。汽车行业一直都是百大品牌的相互较劲,彼此互不相让又各有饭吃;手机产业到今天哪怕出现寡头化格局,至少大家彼此还有个对标比较的发展参考。就连同为家电零售行业,或是实体大卖场行业,也是彼此占据一个地盘一个品类,各做各的生意。

只有苏宁,做家电却是全品类、做实体却是互联网为先、做零售却是全商业体系打造。苏宁,特别的有些寂寞。

苏宁是传统企业里面最像互联网公司基因的,或是互联网公司里最有传统企业硬实力的。

互联网是过去10年苏宁的发展主旋律,今天中国互联网产业,至少是电商产业里的头部公司,只有苏宁是一个从传统企业转型而来。

“全场景零售、场景互联网、智能供应链”,是今天苏宁为自己零售主营业务的战略定位。苏宁的10年互联网之路,非常曲折不易。这还是两个不易的交叉融合,第一个是从零开始做电商的不易,第一个是架构在一个庞大实体企业上做互联网的不易。

苏宁为此犯过错误,付出过大代价。互联网以技术为驱动,技术是借力还是自建?自建之后怎么将技术融入到业务的驱动和创新?技术的能力怎么让惯于操盘实体卖场的人才理解消化?技术落地之后的线上生意和门店职能怎么融合?融合之后的业绩核算和组织架构怎么与时俱进?

类似的苏宁式问题,写出一本书都写不完全。过去4年新零售在整个行业探索的经验和过程,其实苏宁从10年前就开始独自摸索了。苏宁,再次为整个行业探索了产业的能力边界。

苏宁能是什么

因为是架构在一个庞大实体企业上做互联网,苏宁的发展问题其实只是苏宁的问题,没有人有能力给苏宁现成答案。今天就算把全球所有商业领袖和管理大师集合在一起,也不能替代苏宁给出答案。

苏宁在行业逻辑下其实应该考虑怎么确保这个商业航母不出问题,但是苏宁自己考虑是怎么还能与时俱进的不断走在产业的前列。这也导致苏宁在发展中解决问题时,有时候遇到的问题就是没法一触而就的解决。

拿个具体的问题分解:苏宁架构在实体企业上的互联网业务,决定了苏宁的业务集合程度非常高。有些业务别的企业会独立品牌、独立团队的孵化发展,但在苏宁必须承担连接集团相关业务的职能。还有,因为是集合程度很高的业务架构,这对于苏宁管理层的综合能力要求非常高。人才本来难得,管理人才更为难得。业务既然快速跑起来了,那些行也行,不行也要行的人才,必须顶到一线岗位。20年前连锁时代的苏宁,使用的是分区管理,独立核算业绩和职能赋权的组织架构。互联网让苏宁的业务不分南北内外,苏宁就不能模仿其他标准意义的互联网公司,将专业职能和协同职能区分的太清晰。

同时,苏宁这种架构在实体体系上的互联网业务,意味着苏宁的中层队伍规模和单一职权不小。这些身处“炮火”一线的中层队伍与基层队伍之间的互联网能力搭配,就不是那么短时间内能融合彻底。

苏宁有时候业务概念和名称也有些偏多,可能导致苏宁团队上下,有时候也不能就概念的内涵和业务的具体推进,短时间内消化理解并达成一致性。

还有,苏宁做事为先的精神贯穿全盘,苏宁的全局业务连接,必然导致苏宁做事很大胆,但是又不够自由。所谓自由,是指一个业务如果很新,既是模式上很新,也是苏宁内部此前没有经验,正常来说应该让其独立自主的按照行业固有的市场要求发展,而不是过早承担延展苏宁全局能力部署在某个场景的过重任务。这点,苏宁小店确实付了学费。相反,拥有成熟业务中台和技术中台能力,以及组织架构建设可以直接复制苏宁经验的零售云业务,就发展的非常顺利迅猛。截至目前,零售云已经发展到7000多家,几乎没有低于年营业百万级的单店。

苏宁就像一个总是处在一个半创业状态的老牌公司,这对于一个有30年发展史的企业来说,我们又找不到同类型案例。它有些业务因为经验不足而发展缓慢,有些业务发力过猛而一战再战,有些业务一旦成型就不留对手机会。直到今天,苏宁依然是中国家电出货量排名第一的企业。

这种苏宁特点的最新一个集中体现,就是苏宁中超俱乐部夺得2020中超冠军。中超联赛在广州恒大长期夺冠的态势下,有其组织能力溢出的必然体现——按照五大联赛标准建设的俱乐部组织机制。但是一旦集中在一个周期内全员大兵团作战时,再结合苏宁已经摸索了一套经验,苏宁模式就体现出强大的战斗力。苏宁俱乐部三年夺冠,就是苏宁模式在苏宁足球上的完美体现。

苏宁做事有时候又有着中国企业,或是华人文化圈特有的经营思想:一切都是为了服务大局。

今年疫情期间,苏宁坚决不裁员还有所涨薪。一个员工是苏宁这个巨型航母的一个随时待命的“螺丝钉”,但是苏宁又把一个员工作为一个人所享有的企业权益看得很重。疫情期间涨薪,苏宁觉得这不是常年意义上的涨薪,这是大家都是苏宁共同体的体现。

苏宁在钱方面看得不一样,钱不是在金额上的重要,而是用在什么地方才重要。苏宁这几年集中力量收购万达百货,收购家乐福,就属于业务层面上,钱用在哪里才重要的道理彰显。现在苏宁有些企业债的传闻和事情,这点公开金融数据,或是苏宁财报也都公开可见。苏宁债务高,苏宁现金储蓄也高。关键的是,如果把当前苏宁面临的挑战,纵向放到苏宁30年发展史来看,挑战难度其实还不如创业当初,苏宁在南京从一个单店一路杀出连锁遍地的早期零售丛林时代。

苏宁解决眼前问题是苏宁自己的事情,但是苏宁今天这个特有的企业属性和业务布局,其实并不需要太在意一些眼前问题。苏宁需要看中的是,继续将那些还在成长阶段的业务,做的更扎实一些,做的更有产业链边界影响力一些。

就像30年前起家的苏宁那样。

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