陈昊自述:17年的优胜教育是怎么倒下的?

深燃 · 2020-11-05
冬天来了之后,才发现自己一直靠的是勇气。

编者按:本文来自微信公众号“深燃”(ID:shenrancaijing),作者:深燃团队,36氪经授权发布。

深燃(shenrancaijing)原创

口述 | 陈昊

编辑 | 贺树龙 唐亚华

优胜教育倒闭了?创始人陈昊跑路了?

11月5日,陈昊发布了一封公开信,信中频频致歉,并声称自己会“负责到底”。有意思的是,陈昊还“隔空喊话”马云、马化腾、刘强东等知名企业家,希望他们“救救优胜”。

几天前,深燃与陈昊进行了一次深聊,地点是在他即将被银行收走的房子里。自从10月下旬以来,陈昊和他创办17年的优胜教育一直处于舆论风暴中心,学生和员工都在喊他“还钱”。外界都想知道:优胜教育怎么就倒了?钱都跑到哪里去了?陈昊准备如何解决问题?

陈昊说他“没有跑路”,他向深燃详细讲述了优胜教育在疫情前后的沉沦和自救,并对一些争议做出了解释。当然,这只是他的自述。深燃无意为陈昊站台或洗地,也无意在他倒下的时候踩上一脚。深燃努力去求证关键细节,也随时欢迎外界的指正和补充。

陈昊曾直播道歉

站在商业的角度,陈昊和他的优胜教育是一个很好的样本。靠着聪明和勇气,陈昊在没有对外融资的背景下,用时17年,把优胜教育打造成了一个每年30多亿营收、拥有1200多个校区的教培巨头。但在疫情来临后,优胜教育不堪一击、迅速倒下,背后的原因,有资本储备不足、危机应对失策;而更深层次的原因,或许是优胜教育在团队、管理、文化方面的先天不足;最根本的,则是陈昊作为一个草根企业家的个人局限。

故事还在继续,陈昊仍在求解。希望他的经历,能对大家有所启发。

以下为陈昊口述,经深燃编辑整理:

高光和隐患

我们一度以为,优胜教育离上市不远了。

2016年,公司开始筹备在国内上市,后来觉得在政策方面可能有障碍。于是,从2018年起,开始筹备去美股上市。

有信心去IPO的背景是,公司经营状况一直向好,营收每年都增长30%-50%。到2019年,整体收入达到30多亿人民币,利润5000多万,账上的现金比较充裕。

但是,在筹备上市的过程中埋下了一些隐患。为了规范公司,也为了符合2018年教育行业的政策要求(比如校区教室必须在三层以下,要符合消防安检标准等),我们开始对校区进行大规模的换址、重新装修,前后花掉3亿多资金。这给公司带来了很大的财务压力,当时想的是,只要能成功IPO,问题都会解决。

在整改的过程中,一些加盟校区的现金流出现了问题,简单说就是没钱改造和装修,所以干脆不经营了。我们有1200多个校区,其中大部分都是加盟的,按照我们的合同约定,加盟商是校区的法人主体,应该对校区的经营负责。不过,我也特别理解一些加盟商的处境,他们原来的校区可能刚刚投入使用不久,又要重新改造,资金压力确实很大。

所以,有加盟商选择撒手不管的时候,我们选择了理解和接盘,学生继续上课、老师工资全发,加盟商实际上没得到什么惩罚。这可能也给加盟商造成了一些误导,导致“甩锅”的越来越多,慢慢演变成了加盟商挤兑。

加盟商的经营状况,是不是普遍很差、难以生存呢?也不是,教育是个很长线的过程,本来就有很长的投入期,没个五年八年很难赚钱。当然,对于经营不善的加盟商,我们也有责任,一般而言我们倾向的解决办法是,调换管理人员或者给他们设计单独的产品和政策。现在看来,越是这种情况,越是要放慢步子,狠抓质量,而不是调产品。

对我们来说,接一个校区的成本在几十万到几百万不等,最夸张的时候,我们一星期就花掉了1200万。虽然如此,我们还是能够勉强应对的。优胜教育成立17年了,大大小小的危机我们都经历过,我们没融(资)过一分钱,完全靠自有资金就做到了行业前十。

但是没想到,在随后而至的疫情面前,我们是没有生存能力的。

自信和溃败

我们太自信了,对疫情的判断也太乐观了。

最初的应对策略是有效的。我们大年初一开高管会,决定全面转线上,在2月份就实现了全部线上交付。起初有人担心我们不具备转线上的能力,但实际跑下来还是不错的。这是因为,我们从2015年就开始布局线上业务,2018年开始推行线上交付,疫情之前部分城市线上交付的比例达到了20%,所以是有一定基础的。

为了保证线上教学质量,我们成立了100多人的专职监课小组,每天盯到晚上12点多。线上复课比例不断提高,北京地区达到了70%多。

但在收入和成本上出现了大问题。

线上定价便宜。一是因为只能参考线上机构定价,而他们本身就在烧钱抢市场;二是我们认为学生没用线下场地;三是担心家长不接受线上上课的形式。定价便宜、家长观望,加上竞争环境很恶劣(线上机构都在免费送课),导致我们的收入急剧下降,起初约为正常时期的四分之一,到了4月份,降到了六分之一,全国营收不到5000万,创了新低。

成本却几乎没有变化。

应该降薪和裁员、控制成本的,但我们没能走出这一步。疫情之初我们就开会讨论,要不要裁员、要不要降薪?结论是只在总部降薪20%。当时,听说别的公司降薪35%我们都不能理解。

为什么呢?一位长者对我说,最大的善就是要保住大家的工作,尽量不要动别人的薪酬。我觉得有道理,我们在2008年金融危机的时候请了外部的咨询团队,在他们的建议下进行了裁员,结果员工大批流失,公司陷入危机,后来用了很长时间才恢复。裁员的伤害太大了。

裁员会伤害老师,老师会带走学生,我们还是想激励大家、共渡难关。当时,我们一直在想,疫情可能下个月就过去了,或者两个月就过去了,欠一两个月的工资,以我们的造血能力很快就能补上。

甚至,为了让员工有安全感,我们改成了日薪制和周薪制,这让财务变得更加紧张。如今回头看,不裁员不降薪,让一些原本财务就不太健康的校区挺不住了,这些校区开始崩盘,然后把压力都甩给了总部。而在加盟商挤兑越来越集中之后,再讨论裁员降薪已经没有意义了。

从2月份开始,不断有加盟商“失联”、老师讨薪,很多城市开始崩盘,比如沈阳、天津。沈阳我们接了6个加盟校区,天津接了20多个(代价高达几千万元),全国累计一共接了80多个。在这件事上,我们犯了大错误。我们的很多管理者是女性,心软,校区请求接盘的时候一般都会同意。从做人的角度,这事儿没错;但从做企业的角度,可能就错了。因为,到最后,该保的没保住,反而拖垮了整个体系。

我们是加盟模式,这种模式的优点是加盟商更有动力去做好经营。但当疫情来临的时候,人性没经得起考验,一人“甩锅”、人人“甩锅”,就成了多米诺骨牌。

从加盟商挤兑开始,又面临了员工讨薪挤兑、家长退费挤兑,三种挤兑叠加,想活下去很难。

崩盘和自救

一度,以为看到了曙光。

随着疫情局势好转,公司业绩从5月份开始反弹,6月份全国打平,7、8月份开始有盈余,大家都以为差不多就要挺过去了。这时候管理层开始要求涨薪,甚至还制定了针对教师岗位的涨薪计划。也就是说,还没脱离深渊,就开始飘了。

没想到的是,线下复课也变成了巨大的挑战。很多校区恢复以后,家长一窝蜂涌来要求退费,还有一些老师赶来讨薪,导致校区根本没法正常办公。原本向好的形势骤然转变。

而9到10月的40多天“真空期”,成为了压垮我们的最后一根稻草。9月,随着学生开学,我们的收入骤减;10月,国庆假期期间,收入也很少。

资金链彻底断了,确实发不出钱。老师开始罢课,家长要求退费。十一之后,我们每天办公都很尴尬,一进公司就被好几十人围住,我只能举个喇叭,把音量调到最大,喊话、安抚。那段时间,如果有半天没有家长和员工来要钱,我们就觉得非常不错了。

10月19日,来的人突然多了很多倍。那天我也去了,想着要沟通和解决问题,但是出于安全考虑没让我上去,我们的员工也害怕、不敢上去。随后,网上就传我们人去楼空。其实这是误传,我们总部办公室一直没搬,到现在我们还有一半的校区在上课,我本人也没有跑路。还有传言说我把公司的法人换成我母亲是为了转移资产,其实是为了公司能正常贷款。

当你脆弱的时候,谁都能踩你两脚,你还没有能力去防守。但是我真的没有跑路,也不准备跑路,我一直在努力想办法解决问题。

从3月份开始到处找投资,到今天,我见了100多家投资机构,个人投资者无数。5月,一度和*ST金洲达成了总价5亿元的收购协议。但可惜的是,我们自己最终没能挺住。(编者注:10月26日,*ST金洲公告称,因优胜教育经营恶化,故终止收购)

我自己从2月份开始不停地往公司垫钱,4月份抵押了房子、贷款发工资,卖车卖房、基金打折赎回,不断往里填。*ST金洲给公司打过的2000万我个人承担无限连带责任,收购终止,这笔钱我得想办法还回去。

但是我跟员工从来没“装过惨”,我都说这些钱是投资机构给的、上市公司给的,真的就是这么一路“骗”过来的。因为不想让他们觉得公司没希望了,如果我都砸锅卖铁了,他们还指望啥?

在我每次变卖一些家产支撑公司的时候,都觉得又有了点信心,到最后真的啥都卖不动,没钱了,那一刻就开始崩塌了。

创业17年,到现在我什么都没有了,还欠了一屁股债。前几天,我老婆贷款买的车被人家开走了,她什么都没说,就躲在屋子里哭。

我内心是有愤怒的,这种愤怒充斥在我跟外界的沟通里。

扛了8个月,却倒在了黎明前。我不甘心。

反思和坚持

当然,优胜教育倒下,我应该反思自己。

资本方面,我们应该早点融资、做长远打算,哪怕估值很低。在有能力的时候增强资金储备,而不是在冬天来了之后才发现自己一直靠的是勇气。

经营方面,对成本的恐惧不够。出现极端情况的时候,到底什么样的成本才能让你活下去?财务上应该有标准答案。我们也测算过,但永远没有结论。大家的风险意识不够,每个部门都觉得自己是核心部门、不应该被砍掉。而我在应该做出冷血决策的时候,选择了考虑大家的感受。

团队方面,大部分人都是跟着我一路打过来的,能力都偏业务,懂战略的人少。2015年,我们快速扩张的时候,定过人才战略,只招500强企业的人补充缺编的高管,但是很多外部的方法论进来,融入做得比较差,后来500强的人一个都没留住。这么大的公司,组织结构治理是一件很重要的事,但我们没做好。

文化方面,我们一直以来允许员工在成长路上交学费,甚至对一些原则性问题都会包容,这导致很多失误没有人买单。比如,有的高管捞好处,出于10年共事的情感,我们没有追究他;有的高管做一个项目赔了几百万,还没复盘好,又做另一个项目、又赔了上千万。这导致大家都没有战略意识和危机意识。

我觉得我自己其实啥也不懂,没干过壮士断腕的事情,也不够理性。走到今天,员工犯的错就是我犯的错。

目前最重要的事情,是让孩子们赶紧上课,我希望公益机构和同行能伸出援手帮忙接收一下孩子。当时韦博英语倒闭的时候我们还接过700个学生,希望有人愿意以类似的方式接收我们的学生,弥补现在不能上课造成损失的家长和学生。

另外,希望有大的机构投资我们,我和公司整个核心团队愿意免费给你们打工,不考虑股份,只为赎罪。

这段时间,我听到最多的建议就是申请破产。一种是局部破产,大量裁员降薪,压缩成本;另一种是全面破产。我都没有采纳。我为了搏个问心无愧,也会坚持到底,坚持到自己手无寸铁为止。

我们欠了家长,就慢慢弥补,这一轮处理完了,我们再找资源处理第二轮,还有人不满意再处理第三轮。即使有人不原谅,坚持到底总比不负责任强。

总之,我们不会跑路。

*题图来源于网络,文中配图均来源于Unsplash。

+1
30

好文章,需要你的鼓励

参与评论
登录后才能参与讨论哦...
后参与讨论
提交评论0/1000

请回复有价值的信息,无意义的评论将很快被删除,账号将被禁止发言。

聚焦创新经济,专注深度报道。
深燃特邀作者

聚焦创新经济,专注深度报道。

文章提及的项目

韦博英语

一根稻草

得到

多米诺

微信

下一篇

OPPO在印度的对手是自己。

2020-11-05

36氪APP让一部分人先看到未来
36氪
鲸准
氪空间

为你推送和解读最前沿、最有料的科技创投资讯

一级市场金融信息和系统服务提供商

聚集全球最优秀的创业者,项目融资率接近97%,领跑行业