如何衡量创新团队与公司母体的距离?

36氪创新咨询2020-10-28
开放式创新“六脉神剑”之三

Kr8特邀作者

黄震:《开放式创新:中国式创新实践指南》作者,世界500强外企中国区战略总监,开放式创新(Open Innovation)的观察者、研究者、实践者。黄震先生将新书的精要整理成“开放式创新的六脉神剑”,以馈Kr8读者。

还记得米聊吗?

2010年12月10日,小米的米聊上线,这可能是中国第一款基于手机的即时通信软件了。就在2个月之前,手机即时通信软件的先行者Kik在苹果和安卓商店上线,15天用户数量突破100万。米聊的跟进速度不可谓不快,雷军也在内部聚餐中庆幸腾讯还没有加入,有传言称,雷军当时说,“腾讯给了我们3个月的时间!”

但是仅仅1个月后,2011年1月21日,微信上线!后来,马化腾感慨说,微信帮助腾讯拿到了移动互联网的“船票”。而雷军后来也懊恼道,当时大家都盯着腾讯的深圳总部,想不到微信最后来自于广州。

的确,那时在深圳总部,腾讯高级执行副总裁挂帅,无线事业部的手机QQ团队和Q信团队也在开发类似微信的产品。后来被成为微信之父的张小龙,当时他的团队在广州,主要负责邮件相关业务的研发和运营。比起内部地位、资源、领导资历等等,深圳团队都远胜一筹,但是最后赛马的胜出者,却来自腾讯深圳总部130公里之外的广州。

困扰公司创新多年的问题

10年前深圳和广州在微信上的寒战,背后是一个困扰公司创新多年的问题:公司的创新团队应该与公司母体保持怎样的距离? 公司的创新团队真的需要和母公司分开吗?前文当中的微信给了一个很好的案例,似乎创新团队脱离母体,才是走向创新的正道的光。

但是似乎也有相反的案例。将微信支付用户一夜之间突破1亿的“微信红包”就来自于微信在广州的团队,他们来自于财付通、微信团队以及一些银行的技术人员,就在张小龙的眼皮底下悄悄的做出了这个产品。另外一款腾讯的封神之作《王者荣耀》,来自于成都的“卧龙工作室”,出自天美工作室群,由姚晓光亲自挂帅。

柯达、诺基亚与亚马逊

彼得·德鲁克曾经在谈及企业的创新问题时谈到:“只要我们仍用已有机构来承担企业家与创新项目,则注定失败。”这是为什么呢?

德鲁克的另一段话也许可以给我们启发,他说“新事物与正当壮年的现存业务相比,总是显得那么微不足道,希望渺茫。”

在诸多商业实践中,笔者也观察到,已有的机构来承担创新项目时,他们在认知和操作层面,都以现存业务的模式来对创新项目进行管理。而在这些机构的认知框架内,创新项目都是“希望渺茫的”,因此即使已经跨入新世代,但依然会退回到现有秩序之中。

例如,柯达的相机工程师史蒂文·赛尚(Steven J. Sasson)在1975年已经开发了世界上第一步数码相机,但是柯达公司高层担心影响传统的胶片业务,给予数码相机的评论是:“这个东西看着不错,但是千万不要和别人提起它”。

又例如,在2004年,诺基亚已经占据了塞班(Symbian)47.9%的股份,主导了塞班手机操作系统的运营。但是2005年到2007年三年的时间内,诺基亚的技术人员已经多次报告说,塞班系统代码陈旧,很难加上新的核心功能,加上采用C++语言开发,对于应用程序开发人员的技术有较高的门槛,这一系列问题使得塞班并不适合智能手机的操作系统,建议重新开发。但是三年时间内的多次讨论,最后的结果是沿用塞班系统,只是进行改良。2007年,搭载iOS系统的iPhone上市,诺基亚开始走向末路。时任诺基亚的董事长,曾经缔造“诺基亚神话”的约玛.奥利拉(Jorma Ollila),在2012年卸任公司董事长之后感慨道,“我们是自身成功的囚徒。”2013年,诺基亚手机业务被微软收购。

柯达和诺基亚,本来已经一只脚踏进了新时代,但却最终因担心影响目前的主营业务而退缩,结果是输掉了未来。

而亚马逊开发电子阅读器Kindle则呈现出不同的景象。开发Kindle的Lab126团队一开始就在距离亚马逊总部所在地西雅图1000公里的加州帕洛阿托(Palo Alto)找了一间空的办公室。后来Kindle逐渐发展壮大,但他们依然远离西雅图的大本营。现在亚马逊的设备部门(专注于电子阅读器Kindle和智能音箱Echo)主要位于加州的森尼韦尔(Sunnyvale),在西雅图工作的Kindle团队(专注于软件开发、项目管理以及财务、市场等支持部门)和其他亚马逊员工完全隔离工作,其他亚马逊员工是无法使用公司的工卡进入这一区域的。

亚马逊在Sunnyvale的办公大楼

创新团队与公司母体的距离

笔者认为 :当创新团队的工作内容和公司的主营业务存在比较大的差异,则适合远离公司母体进行运营;如果和主营业务相近或者具有显著的协同效应,则适合寄居在公司母体内进行运营。

博世上海Connectory为例。作为博世全球第五家,亚太首家的创新孵化基地,博世上海Connectory入驻在上海漕河泾宝石园,与博世中国位于虹桥临空经济园区大约10公里的路程。博世上海Connectory不仅承担了博世业务部门和外部创新企业的链接,同时还承担着博世内部创新团队的孵化加速。

作为一件全球知名的工业企业,博世的众多业务大多以B2B的形式开展。但是博世内部也有许多创新团队,进行的创新项目更多偏向于面向终端消费者的产品。从这个角度来说,远离公司母体,可以让这些创新团队更加贴近于市场,更加方便的进行调研,以了解客户需求。

博世上海Connectory入驻在上海漕河泾宝石园

近年来,许多企业也在探求新的方式,实现创新团队与母体之间的联系,同时也和创新生态系统也有更多的联系、沟通和交流。以英特尔为例,英特尔的内部创业项目I2R(Idea to Reality),就和上海著名的创新加速器XNode进行合作,在其创新空间设立专属的办公室。英特尔的创新团队依然在上海的公司大楼工作,每周入选I2R的项目团队都可以预约xNode的办公室入驻,进行项目讨论或者外部会议。在XNode的空间内还有其他诸多创业企业以及其他大企业的创新团队,英特尔的创新团队可以在这样的环境中和其他创新、创业者共同交流、碰撞、启迪灵感。

在系列文章的前两篇中,笔者提到了构建开放式创新文化、寻找到创新团队领导人的重要性。构建开放式创新的文化是企业实践开放式创新的基础,打造和发展创新组织就是主体和骨架,而创新团队与母公司合适的距离,可以比拟为创新团队生存的土壤、水和养料。

外部环境无所谓最优解,合适的就是好的,在适合于创新团队生存和发展的环境中成长,才有机会在未来收获果实。创新团队和公司母体的距离,这个困惑公司创新的难题,也许并没有普遍适用的“万能解药”。他是管理科学,也更是艺术。创新团队领导人在这个问题上的拿捏会颇见其功力。我想,这也是创新团队领导人成长过程中,需要面对的重要决策之一吧。

接下来,黄震先生的“开放式创新的六脉神剑”的系列文章将会陆续与读者见面,敬请关注!“开放式创新的六脉神剑”系列文章:

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