低层次的人总结经验,高层次的人使用模型,最高层次的人“多模型”

人神共奋 · 2020-10-14
查理芒格的“多模型思维”到底是什么?

编者按:本文来自微信公众号“人神共奋”(ID:tongyipaocha),作者:人神共奋,36氪经授权发布。

1 什么是模型思维?

一位大客户来访,由公司销售业务员负责接待,会议上,他听取了销售经理的产品介绍,最后还见了销售总监一面。

下午,销售团队讨论下一步如何继续跟进销售,销售总监让大家谈一谈对这个客户的印象。

业务员觉得对方诚意很大,因为对方问了很多技术问题,对某些关键技术赞不绝口;

销售经理认为,这位客户成交的可能性比较低,因为各种迹象表明,他对价格比较敏感,这更像是一次例行的考察。

销售总监认同销售经理的看法,却让业务员保持联系,继续跟进,因为他也看到了客户非常希望通过更换供应商提升产品品质,所以合作可以从一些边缘产品开始。

从思维方式上说,业务员属于直觉判断,销售经理的思考是一种典型的“模型化思维”。

简单来说,普通的思考中每一次都要重复“数据→信息→知识→洞察”的过程,而“模型化思维”不用每次从零开始研究,而是预先把复杂的事件标准化,抽出重复出现的“数据→信息→知识→洞察”的方式,整理出一个模型,一旦类似的情况出现,就能快速找到答案。

比如这位销售经理通过对客户需求和行动的分析,迅速得出“价格敏感型客户成交概率不大”的判断。

模型思维并不是什么玄乎的技能,而是有经验者普遍使用的思考方法。一个品牌专家的脑子里一定是装着几十个常用的品牌模型,每一个模型都对应着几个特征,都有几个经典的品牌案例,也都有一些经典问题的解决方案。

在给客户诊断品牌问题时,他把听到的消费者描述、产品特征、购买渠道、使用场景等等信息,跟他的大脑中的那些模型进行核对,寻找最适合的品牌模型,再把这个模型对应到解决方案中,提取出适合这个品牌的部分。

在这个思考的过程中,输入和输出的都是具体信息,模型化处理在他的大脑看不见的地方运作着。在外人看来,这就是经验,只有他自己明白,所谓经验,就是模型多。90%的问题,都可以用一套模型去解决。

那为什么说那位销售总监使用的是“多模型思维”,它跟“模型多”的区别何在?

我们还是先要更深刻地理解“模型思维”。

单模型——多模式——单模型

下面是我特别爱用的一张图:

上排三幅图“数据——信息——知识”是我们学习的过程,不光是在学校,工作中的学习也是一样,这是为我们建立模型的准备工作。

下面三幅图,我们主要看左边两张“洞见”与“智慧”。

洞见就是在反复的实践中,发现两个看似不相关的事件总是伴随出现,并且你能找到他们之间的本质联系,这是建立模型的关键一步。

我之前曾在一篇文章里介绍工厂流程管理的一个TOC理论:在一个很大的工厂,按工序前后分不同的车间,每一个车间的工人都干得热火朝天,你以为工厂的效益很高,但实际上却是原料大量积压,下游的订单又来不及生产。

每一个车间的主任都觉得自己的车间没有任何问题,总工程师和生产总监只知道整个流程理论上应该如何运作,只有外部的流程改造专家才会告诉你问题所在:

一个生产系统的产量取决于效率最低的环节,因为这是瓶颈,上游的半成品堆积在这里,下游也得不到足够的来料;但这个生产系统的成本却取决于效率最高的那个环节,因为生产效率高就需要更多的原料,而原料采购计划都是按比例做的预算,其他材料也要多采购。

这就是你亏损的真正原因,但它是一个基于全局的洞察,企业内部没有人把这个效率最高的点和最低的点联系在一起。

一旦你找到这个洞察,接下来就是为这个洞察建立一个解决方案,也就是中间那幅图——智慧。

丰田汽车的创始人丰田喜一郎也在自己的工厂发现了这个问题,他对手下说:“像汽车生产这种综合工业,最好把每个必要的零部件,非常准时地集中到装配线上,工人每天只做必要的数量。”

丰田喜一郎让他的手下大野耐一设计一套新的方法去解决“过量生产造成的库存”,只是这个方法最后越滚越大,成为一整套的体系,大野耐一也成为“丰田生产方式”的创始人。

大野耐一发明了一个叫“看板”的设备,以前是上一道工序生产多少,下一道工序跟着生产多少,现在变成下一道工序根据自己需要加工的产品量,预先写在“看板”上,要求前一道工序就制造这么多零件。那他怎么知道自己要生产多少呢?自然是他的下一道工序提前把需要的量写在“看板”上。

每一道工序都有看板,这个方法就叫“拉动式生产”。

这就是“模型化思维”的区别,如果只是凭着经验主义,厂长大概率会在全厂职工大会上重申生产效率的问题,并要求每一个车间之间加强沟通,或者只是改造现有的生产资料的传递方式,出了问题永远只是单一的项目或人员的素质问题,而无法从制度上彻底解决这些问题。

不过,有人很快发现了其中的问题,看板解决“过量生产”,实际上是让高效率环节向低效率环节看齐,让瓶颈不但决定产量,而且决定成本,虽然“降本”了,却没有“增效”。

没错,这就是“模型化思维”的特点,它把复杂的问题抽象化后,就只剩下一个问题,这个模型只解决了这个模型问题,而不是真正的实际问题。

就像一个心脏病患者得了感冒到了医院,分别挂心内科和呼吸科解决各自的问题。但如果我们遇到的问题是纠缠在一起的,好像感冒症状影响到了心脏病的症状,如果呼吸科不知道心脏的问题,他的“感冒模型”就可能出问题。

这就是单模型思维的弊端,查理芒格将其称之为“锤子思维”——在手里拿着铁锤的人看来,所有的问题都像一颗颗钉子,敲两下就好了。

有人说,所有的模型都是错的,或者说它们只在特定的尺度上成立。所以分析问题时,更强调的是“多模型思维”。心脏病人得了感冒,有时需要两个科室的医生会诊——会诊就是几个医生用各自的“单模型的病症”组成一个“多模型的病人”。

但这并不代表单模型思维无效,另一方面,解决问题的方法通常是“单模型的”,如果呼吸科不能把感冒的问题解决掉,心内科也无法解决心脏病的问题。

“拉动式生产”这个方法看似不合理,但却是走向合理的第一步,因为它彻底暴露出了瓶颈环节和流程不合理的地方在哪儿。

于是,更多的“洞察”出现了,大野耐一也设计出“自动化”“准时生产”“三现主义”“5W法”“A3报告”“多能工”等等一系列的方法,最后形成整套的“丰田生产方式”。

这就是“单模型——多模式——单模型”的“分析、判断、解决”的全过程。单一模型只是解决问题的训练,多模型才是完整的解决方案。

总结模型也需要“模型思维”

我有一个广告公司的朋友,研究社交媒体推广很早,早在“芙蓉姐姐”的时代,就开始尝试为客户做口碑传播——虽然当时连“病毒式营销”这个词都没有。

很多年下来,他总结了一套方法,每次出方案都很快,只是口碑营销的偶然性太强,效果难以评估,因而很难成为公司的主要业务。

到了2010年左右,营销界突然火了一本讲“如何让产品引爆流行”的书《引爆点》,作者马尔科姆·格拉德威尔总结了“病毒式营销”的三原则:

一、个别人物法则

二、附着力因素法则

三、环境威力法则

用前面的知识不难看出,这是一个标准的“病毒式营销模型”。

我的这位朋友看了书,大腿都拍肿了:我就是这么干的啊,基本上每一个方案都是这些原则的组合。

最终的区别在于,他只是做一些效果时灵时不灵的方案,而作者完成了一本畅销书的写作。

“知道怎么做”跟“把你知道的总结成一个模型”的区别,也是“经验论者”和“模型思维者”的区别。

前者可以成为公司的业务骨干,但你的价值仍然依附于公司,一旦跳槽,你还是需要通过大量的项目来证明自己;而后者可以成为行业大牛,价值完全脱离公司而独立存在,既可以参与任何一家的公司的项目来获得价值,也可以直接“推销”这套模型来赚钱。

如果让作者马尔科姆·格拉德威尔去策划“病毒式营销”的方案,我估计结果比我朋友好不了多少,前面也说了,这是“单模型思维”的致命弱点。

但很明显,格拉德威尔是个聪明人,他知道一点:在任何一个领域,能不自觉地运用模型去解决问题的人很多,但能用语言和逻辑简练地总结出这个模式的人很少,能把总结出的模型写成一本畅销书的人,更是凤毛麟角,所以他选择了利益最大的方法。

你看,总结模型也需要“模型思维”,姑且称之为“总结模型的模型思维”。格拉德威尔就总结过很多模型,在《异类》中总结了个人成功的多个模型,在《决断两秒间》(Blink)中总结了“快速决策”的模型……

大部分人都是在大量工作实践中被动地总结模式,而格拉德威尔的工作显然就是“总结模型”,他的能力在于通过第三方研究资料,通过对生活现象本质的洞察,以旁观者的角度总结这些模式。

当然,他更重要的能力是把一个模型写成一本畅销书,也就需要“畅销书写作模型思维”,当然,这个“畅销书写作模型”不是他总结的。

很多人觉得写作是一种很个性化的工作,怎么可以用模子套呢?但正是因为写作需要大量的创造,所以你更需要把那些可以用模型固定下来的工作,直接套模型,然后把大部分的精力专注于你独特的观点和创意上。

事实上,几乎每一种类型的写作都有人总结过对应的一种或几种写作模型,他们从创作者实际遇到的问题和读者的期望入手,去帮你解决结构、写法、材料组织、语言风格等等共性的问题。你只需要通过适当的训练,就可以掌握这些固定的技巧,从而节省大量的精力,避免无谓的错误。

格拉德威尔的书虽然每一本都有独特的观点和精彩的论述,但他所有作品的结构、材料的组织、论述逻辑、写作风格,几乎都是一个模子里刻出来的。

也许有一天,格拉德威尔也会总结出一个畅销书写作模式,但既然有现成的,还是拿来用吧。

用别人总结的现成模型,加上自己总结的模型,构成一个新的“多模型系统”,解决更为复杂的问题,这也是一种“多模型思维”。

4 “模型多”与“多模型”

普通的经验丰富的人想要做一件事,他会在自己长期积累的“模型库”中,找到最合适的模型,这叫“模型多”;

而“模型思维者”想要做一件事,他会使用多个模型,既有自己总结的,也有直接拿来用的,这叫“多模型”。

“模型多”本质上还是同一个模型针对不同对象的变形。销售经理的模型里,客户就是买得起的,和买不起的。

这个模式可以帮助他短期提升销售,但终究市场越做越小,因为单一模型是世界的大概率的简化版本,重复的次数越多,最后累计的错误也越多。

单一模型思维在你处于执行层时,可以帮助你提高工作效率,但越往高处走,越需要多模型思维。

销售总监使用的既包括客户模型,也包括企业发展战略模型,既是静态地分析客户的需求,又是动态地判断客户的未来战略。

销售总监可以使用“多模型思维”,因为他从业务员到销售经理,再到销售总监,使用过不同的销售与客户模型;他与其他部门沟通时,也必须熟悉财务思维模型,研发思维模型;他要完成CEO交给他的任务,还要理解企业战略模型。

所以说,掌握的思考模型类型的多少,决定了你的人生层次。

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