围棋大师阿里,产品经理腾讯

砺石商业评论 · 2020-10-12
这两家企业对于产品、对于战略的理解其实最值得研究和学习

编者按:本文来自微信公众号“砺石商业评论”(ID:libusiness),作者:赵炯,编辑:张军智,36氪经授权发布。

复盘腾讯与阿里这两家企业的成长路径,“产品经理”和“围棋大师”分别是对二者最合适的定义。

长期以来,作为中国互联网行业最头部的两位选手,阿里、腾讯一直被拿来比较。外界喜欢拿着不同的标准、从不同角度观察、衡量这两家明星企业。

创始人的思维和特质,很大程度上影响着企业的气质和做事风格,进而形成企业独特的发展逻辑和路径。从这个角度观察腾讯、阿里两家的创始人马化腾和马云,可以发现他们有着两种截然不同的思维、处事风格。对于这种思维,笔者更愿意用“产品经理”和“围棋高手”的标签去概括。这种标签,在他们大学期间就开始显露。

大三时期,马化腾研发出一款股票分析软件,这是一款图形化界面的股票行情分析系统。为了更好地分析股票买卖双方的心理博弈,提升产品体验,马化腾还自学了神经元知识。后来,马化腾将这套炒股软件以5万元的价格卖给了实习单位。别忘了,这可是九十年代初的5万元,当时全国城镇职工的月工资也只有200多元。

马化腾的“第一桶金”来自产品的成功,走上创业之路后,他也把这种对于产品极度重视的思维融入到了腾讯的发展之路上。在腾讯发展的多个关键节点上,凭借用户驱动、内部赛马、试错迭代等多个“产品经理”式思维,腾讯不断完成跳跃,最终形成巨大的企鹅王国。

马云比马化腾大7岁,在大学时期,他最大的爱好之一是围棋。马云后来回忆称,大三时宿舍室友教会了他围棋,三个月后他平手下棋赢了室友,接着把外语系所有的男生杀了个遍,有天下“独孤求败”的感觉。

围棋不仅培养了马云的兴趣,更培养了他对于企业战略的思考模式。马云在创办阿里巴巴后,曾用围棋形容自己的战略布局思维,“就像下围棋一样,高手想的不只是下一步棋,而是接下来14、15步棋,我们管这叫布局”。

围棋讲究的是大局观和前瞻性的眼光。在阿里巴巴发展的多个阶段,马云推出的战略仿佛是下一盘大围棋来为阿里巴巴的未来布局,其出色的战略眼光和定力,最终构建起庞大的阿里生态。

产品经理腾讯、围棋高手阿里,各有其过人之处。今天让我们从两家公司的起点出发,再次复盘二者的增长逻辑和轨迹。

腾讯起家:QQ与QQ秀

1999年2月,QQ(早期名为OICQ)正式上线。马化腾本来把QQ的极限值设定在10万人,结果一经推出,QQ便呈燎原之势,用户快速增长。同年11月,QQ用户注册数已突破100万,次年4月,QQ用户注册数已突破500万。

很多人经常说,QQ的诞生和流行是因为模仿国外社交软件ICQ。但其实,腾讯在借鉴ICQ的基础上,在产品上进行了许多微创新。正是这些击中用户痛点的产品创新,推动了QQ的风靡。

QQ的第一个重大创新是把信息留存从客户端转移到服务器端,从而契合了那个年代中国网民的上网习惯。

1999年,中国与国外的个人电脑普及率相差悬殊:在中国,每一万人里只有4台电脑,而在美国有2168台,在日本有597台。当时,许多中国网民大都在网吧里上网。

对于习惯在网吧上网的中国网民来说,ICQ存在一个非常大的弊端,即所有的信息都存储于用户的客户端。这也意味着,用户一旦换了另一台电脑登陆,那么其存储的信息比方说聊天记录都无法查看,这就给用户带来了非常糟糕的产品使用体验。

当时许多人都没有发现这个问题,擅长给产品“挑毛病”的马化腾非常敏锐地捕捉到这个用户痛点,随后提出一个想法,即让QQ能够把用户内容和朋友列表都存储在电脑的服务器端而不是客户端。这意味着,即便用户使用同一账号在不同电脑上登陆,好友名单、聊天信息都能实现同步下载。

马化腾提到的这个非常微小、平平无奇的产品创新,正好契合了当时中国网民的上网习惯,成为点燃QQ燎原之势的第一把火。负责QQ后台架构、腾讯五虎将之一的张志东后来也称,“这个技术难度其实是不大的,关键是我们把它当成最重要的事情来看待,适应了当时中国的上网环境”。

除了信息存储功能外,QQ还在许多方面提升了用户体验。比如当时的带宽速度达到几十K已经很快了,但ICQ的体积大小达到3到5兆,下载完成需要十几分钟,用户体验非常不好。QQ则把体积大小控制在了220K,软件完成下载的速度非常快。另外,腾讯还先后发明了断点传输、群聊、卡通头像等新颖功能,让QQ由没有温度的通信工具,变成融入用户生活的“社交伙伴”。

除了注重用户体验外,“赛马机制”被认为是腾讯打造优秀产品的另一利器,这个机制最早从谋求商业化的“QQ秀”开始起步。

当QQ驶入正轨时,2000年互联网泡沫来袭。投资人撤离,许多此前主打免费的互联网企业被迫寻找盈利模式。中国移动推出的移动梦网——也就是通过短信为用户提供各类增值服务的业务,成为许多互联网企业青睐的对象。腾讯当时一度成为移动梦网最大的合作伙伴,实现了从亏损到盈利的跨越。

不过,随着移动梦网带来的收入占总收入的比重越来越大,腾讯意识到必须要抓紧摸索自身产品的商业化。当时,腾讯市场部的产品经理许良,发现韩国的一家社交网站sayclub.com,可以让用户根据自身喜好付费购买道具,更换自己虚拟角色的造型。许良意识到,这个产品功能可以让腾讯实现商业化。于是,许良写了一份80页的商业计划书,向腾讯高层推荐研发这种产品。最终高层赞成项目立项,并给他抽调了3名程序员和1名美工。值得一提的是,本身上新产品应该是研发部的职权,但是腾讯高层考虑到QQ秀是个好产品,应该马上做,就直接在市场部立项了。

2003年1月,QQ秀正式上线运营,其推出的墨镜、项链等虚拟配件立即俘获了广大青少年的心。推出半年后,就有500万人购买了这项服务,平均花费为5元左右,腾讯单靠此业务大约赚了2500万元。QQ秀由此成为腾讯第一个赚到“大钱”的产品,也让腾讯摆脱了对移动梦网的依赖。

回头来看,QQ秀之所以能快速通过并取得成功,离不开腾讯内部的“赛马机制”。这是一种与工程师文化相交融的产品经理制,它突破了传统意义上的部门边界,让优秀的产品能够更快速的被推出。此后,“谁提出,谁执行”、“一旦做大,独立成军”成为腾讯内部不成文的规定。

在QQ秀推出的第二年,腾讯便在香港上市。可以说,从1998年成立到2004年上市,腾讯在此期间完成了产品模型仿制到应用创新的摸索,也找到了此阶段的稳定盈利模式。

阿里巴巴:离京返杭,落子中小企业

当1999年马化腾在深圳上线QQ,并取得不俗的成绩时,失落的马云带着小伙伴离开位于北京的外经贸部,回到了杭州的家里。

在离开北京合影纪念时,马云手里拿着的是一块围棋盘。回头来看,马云在外经贸部的创业经历,的确就像一场围棋里的博弈。

早在1995年,马云就创立了中国第一家互联网商业信息发布网站——中国黄页。然而,中国黄页处处碰壁,进展并不顺利。1997年12月,马云接到了外经贸部抛来的橄榄枝,于是他便带着原班人马加入外经贸部,负责搭建外经贸部官方站点、网上中国商品交易市场等网站。

其中,网上中国商品交易市场是马云在外经贸部做得最出色的一个网站。这个网站是中国政府机构首次组织的大型电子商务实践,并且凭借B2B模式在创办当年就实现了盈利。最初,外经贸部其实并没准备做B2B模式,但马云认为这种模式是最适合中国市场的,并且不断去说服相关领导,最终才被批准采用这种模式。

尽管在外经贸部做出的成绩是有目共睹的,但是马云仍然感到现实和理想的差距。一方面,虽然他在外经贸部期间任中心信息部经理,但仍然是编制外人员,涉及到重大决定时,他并没有发言权。

另一方面,马云发现自己跟外经贸部在很多方面的想法并不一致。比如,在服务的对象上,马云认为中国进入WTO后,会涌现出更多的中小企业,应该更多地支持中小企业,而且网站一定是开放式的。但外经贸却认为服务对象应该是大企业,并且要建立内部的封闭系统。在对待客户上,马云认为要给客户创造价值,只要客户赚了钱他就会跟着你走,但外经贸部认为要牢牢控制住客户。

理念上有分歧,又无法拍板决定方向,马云感到憋屈。于是,1999年马云离开了外经贸部,回到杭州湖畔花园的家里,开始了新一轮创业。

从围棋的策略看,马云在外经贸部的创业经历可谓是一次“试应手”。“试应手”是围棋中的一个术语,讲究的是根据对手下子的次序,决定自己的下法,也就是所谓的因地制宜。它的直接目的不是攻击,而是试探对方的应手,从而决定自己下一步的战略。马云在外经贸部任职期间,通过相互之间的试探、碰撞、交融,判断出自己在外经贸部是没有自由发展的空间和前景,于是毅然决定离开。

回到杭州湖畔花园的家里,马云决定要自己创立一个纯粹的为中小企业服务的电子商务网站——阿里巴巴。

这一次马云的选择,被外界认为是一步“臭棋”。当时市场最青睐的是新浪、网易搜狐等门户网站,它们已经找到了清晰的盈利模式。反观B2B电子商务的模式,市场认为太简单很多人都可以做,并且短时期内看不到盈利方向。另外,当时在美国已经成形的B2B电子商务模式,大多都是服务于大企业为主,马云所说的服务于中小企业的模式没有任何成功的参照物。

虽然外界批评自己走了一步“臭棋”,但马云依然相信自己的眼光。他的自信并不是盲目的,由于在外经贸部期间跟许多中小企业打过交道,马云认为在中国做B2B电子商务、为中小企业服务将大有可为。他为此还做了一番比喻:“听说过捕龙虾致富的,没听说捕鲸鱼富的。”

事实证明,外界眼中的这步“臭棋”实则是一步极具前瞻眼光的“好棋”。1999年10月,阿里巴巴中英文网站注册会员分别突破10000人,会员总数超过20000人。2002年3月,阿里巴巴B2B业务开始全面收费。2002年年末,阿里巴巴实现盈利。

QQ空间、QQ游戏异军突起

当阿里摩拳擦掌,准备在电商领域大干一场时,腾讯在社区和游戏两大产品版图深度布局,再次迎来一场飞跃。

2005年前后,中国互联网进入Web2.0时代。国内人人网、开心网、博客等各种以内容为主的社区化平台纷纷涌现,国外的社区平台Facebook和MySpace也势头正猛。

此时的QQ用户数已经突破4亿,腾讯也在思索如何在Web2.0时代闯出一片天地。2005年,QQ空间上线。最初,它仅是QQ面板上的一个“小窝”功能,一度被认为是大号的QQ秀。当QQ空间团队正在考虑是否对“小窝”进行升级时,如今的猫眼娱乐CEO郑志昊加入腾讯任QQ空间总经理。接手QQ空间的郑志昊,推出了兼容博客和Web2.0形态的空间模式,用户可以根据自己的需求装扮空间。

一开始,QQ空间被当做是MySpace的中国版本,后来又被认为是Facebook的追随者。其实,QQ空间的产品体验与前两者都不同。

在QQ空间的运营过程中,其团队非常注重用户的产品体验。当时QQ空间形成了70后、80后和90后的团队梯队,他们针对性地搜集各个年龄层用户的需求,后来他们发现,QQ空间被各个年龄段用户使用最多的功能是相册。于是在此基础上,他们又开发出了水印相机,以便自定义照片上的文字。慢慢地,QQ空间逐渐衍生出了一个产品功能矩阵,集成了相册、日志、说说等N个功能,成为一个多媒体社交网络服务池。

外界曾诟病QQ空间的低龄化,但从QQ空间的后台数据来看,当年与QQ空间一起成长的80后、90后并没有流失,背后的原因是QQ空间的主要功能也在与用户一起成长,比如从简单的装扮,到日志,再到相册和说说。郑志昊称,用户在QQ空间找到了家的感觉。

另外在商业化上,QQ空间进一步放大了虚拟道具的吸金能力,并以包月的形式激发用户的消费热情,一度成为腾讯最大现金牛之一。QQ空间也逐渐形成平台级应用,沉淀起大量用户。2006年年底,QQ空间同时在线用户数突破100万,2007年月活跃用户突破1亿。与此同时,QQ空间分阶段对51.com、人人网和开心网等在线社区网站发起挑战,并最终在社区大战中成为最大赢家。

在QQ空间诞生的前两年,也就是2003年,腾讯还把触角伸向了游戏领域。当时,北京联众在休闲棋牌门类占据超过八成的市场份额,而在大型网游领域,盛大和网易是赛场上实力最强劲的选手,两家企业的创始人都凭借游戏业务获得丰厚收入,登顶过中国首富。

在腾讯进军游戏的道路上,如今的腾讯首席运营官任宇昕是关键人物。当时,马化腾将推进游戏业务的重任交给了他。在一番考察后,任宇昕认为一方面游戏研发必须自己做,另一方面由于没有开发大型网游的基础,所以应该退而求其次从棋牌游戏切入。

在打磨QQ游戏产品上,任宇昕通过优化游戏大厅和增加游戏门类等操作,使得游戏操作体验有了非常大的提升。当时腾讯的短期计划是,把传统的棋牌游戏加上比较强的用户感,再和QQ结合起来,通过两三个月推出产品,测试效果。结果到了2004年12月底,QQ棋牌类游戏同时在线人数就突破100万,此后更是直接反超棋牌游戏领域的传统霸主联众。战胜联众,除了海量的用户基数,腾讯在产品上的打磨功不可没。

在棋牌类游戏超越联众后,腾讯开始向盛大发起挑战。

2005年1月,腾讯游戏模仿盛大的《泡泡堂》,推出《QQ堂》。《泡泡堂》是一款面向低龄人群的益智类休闲游戏,最高同时在线人数达到70万人,是当时全球活跃用户最多的在线游戏之一。任宇昕团队花了很多时间来对比《QQ堂》和《泡泡堂》的差异,并把产品细节一一罗列出来进行改进和创新。比如,《泡泡堂》的角色在行走时只有手脚会动,而《QQ堂》的角色头部还会晃动,显得更为生动可爱,类似的产品细节还有很多。后来腾讯又定期根据用户的建议,持续优化《QQ堂》产品体验。最终,《QQ堂》大获成功,最高同时在线用户数达到万人级别。反观《泡泡堂》,则受到极大冲击。盛大在2006年第二季度财报中称,《泡泡堂》遭遇老化问题,休闲游戏业务收入环比下滑17.8%。事实上,《泡泡堂》的老化问题,很大一部分原因是相比而言,腾讯的产品更新速度更快。

后来,腾讯游戏走上快速发展道路,相继推出《QQ音速》《QQ炫舞》《QQ飞车》等游戏,以及在2007年和2008年先后获得《穿越火线》《地下城与勇士》和《英雄联盟》在中国的代理权,其游戏用户流量迅速暴涨。到了2009年,腾讯网游收入已经超越盛大。

回过头来看,腾讯游戏能够反超竞争对手,一方面在于其建立在社交关系链之上,极大提升了用户在好友中的认同感和虚荣感。这种社交关系体验,是盛大等竞争对手都难以企及的。另一方面则在于,其对于用户游戏体验的极致洞察和自身快速迭代的执行力。

除了QQ空间和游戏产品外,在2004~2008年间,腾讯还陆续上线了许多经典产品,比如2005年上线的QQ音乐、2006年上线的腾讯电脑管家、2007年上线的QQ拼音、2008年上线的QQ旋风和QQ影音等等。这些产品,大都以QQ的海量用户为基础,深耕用户体验,从而在相应领域内迅速冲到了前列。

到了2009年,腾讯已经凭借四个亿级流量产品:QQ、QQ空间、QQ游戏和腾讯网,成为互联网世界里绝对的流量霸主。凭借这些优秀的产品,2009年8月,腾讯市值突破2000亿港币,相当于两个阿里巴巴、三个百度,甚至比新浪、搜狐和网易三家市值的总和还要多一倍。

淘宝、支付宝,进退皆为胜

当腾讯在社区和游戏两大领域开疆辟土时,阿里巴巴布局了后来发展的两大基石——淘宝和支付宝

2003年,阿里员工被查出感染非典,整个阿里全部被隔离。在隔离期间,阿里悄无声息地上线了C2C电商网站淘宝网。后来,回忆起创建淘宝的初衷时,马云称如果那时候还不采取任何行动,三五年之后等到全球最大C2C网站eBay进入B2B市场,对阿里巴巴来说就是一场灾难。

马云认为,当时在eBay眼里阿里根本就什么都不是。这可以让阿里占一个先手,eBay的漠视对阿里来说是一个最好的机会。由此可见,马云的战略意识和节奏非常强。

淘宝网上线后,eBay很快便注意到这家电商平台,二者之间的战争不可避免地爆发了。在二者的竞争过程中,马云使出一记杀手锏——宣布淘宝三年内不准赢利的政策。他认为,中国个人网上交易还处于起步阶段,应当实行全面的免费措施,真正大规模收费的时间还没有到。另一方面,马云也认为凭借当时阿里的盈利能力以及现金储备,有足够的底气和充足的信心再造三个类似于淘宝的网站,所以免费策略能够长期进行下去。

到了2005年,淘宝宣布继续免费三年,另一边的eBay对此表示不屑,称“免费不是一种商业模式”。然而,收费的eBay却一直没有盈利。时任淘宝网总经理的孙彤宇则称,“现在最需要做的是把人们拉到网上拍卖中”,马云也表示,“淘宝一旦收费就必须盈利,就像阿里巴巴收费的第二年就赚到了钱”。在阿里看来,淘宝迟早要收费,免费只是短暂的市场策略。

淘宝在与eBay的竞争中使用免费策略,跟围棋里的“外势”有异曲同工之妙。对围棋有了解的都知道,最终决定胜负的关键是看双方谁围得的地盘多,获取更多“实利”的一方获得胜利。不过在相持阶段,为了在后期能更快速高效地占地,有时候会选择放弃暂时的“利”而去扩大势力范围,进而在后续的博弈中获得压倒性优势。

淘宝的免费策略,便是牺牲暂时的利润而去获得更大的市场份额,即以退为进。事实证明,淘宝的确做到了。在2005年,淘宝网的市场份额已经达到67.3%,而eBay的市场份额缩减至29.1%。2006年,eBay宣布将部分股份卖给TOM,这被认为是eBay退出中国的象征。淘宝取得了胜利。

当然,淘宝在正面应战eBay时,也碰到了自己的问题。在2003年淘宝诞生之初,平台上的用户相当活跃,然而一直到当年10月,整个平台都没有产生一笔交易。在反思过程中,淘宝团队认为其中的原因在于,淘宝的交易流程没有解决用户的信任问题。在一番仔细的调研后,淘宝推出解决信任问题的担保交易服务——支付宝服务。

支付宝在很大程度上消除了用户的疑虑,提升了交易体验。不过,阿里也有自己的顾虑。毕竟,一方面当时行业里支付宝这一类产品尚属首例,能否获得成功仍是个未知数;另一方面,在当时的时代背景下,一家民营企业决定进军金融行业,打造一款第三方支付工具,是一项具有极大风险的战略,很有可能触碰法律。阿里上下都在犹豫,包括马云在内也拿不定主意。真正让他下定决心全力打造支付宝的,是一次达沃斯论坛经历。

2004年1月,马云在瑞士参加达沃斯论坛。论坛上,马云听到克林顿、比尔盖茨等人的演讲后深受启发,进而认识到了什么是领导力、什么是责任。他觉得为了整个电子商务行业以及社会的发展,自己应该负起责任。于是,他果断打电话给国内的同事,“立刻、现在、马上启动支付宝。如果要坐牢,我去”。马云的决定,把支付宝的进程往前推了一大步,支付宝由此走上高速发展道路。此后多年,支付宝又陆续推出余额宝、花呗等多项金融产品。如今其母公司蚂蚁集团上市在即,成为阿里生态里的一张绝对王牌。不得不说,马云当年的眼光非常具有前瞻力。

马云推动支付宝的过程,类似围棋中的“先手”策略。这种策略讲究的是,为获取胜利,必须在博弈中抢先取得主动权,甚至不惜付出相当大的代价。如果阿里在当时政策尚不明朗、行业没有对标的情况下选择退而观望,或许就会错失打造信任体系的大好机遇,其就很难达到今天的规模体量。

内部赛马,催生微信、王者荣耀

在阿里在淘宝、支付宝两大领域深耕时,腾讯凭借“赛马机制”又完成了一次重大的自我革新。

2009年初,国内3G牌照的发放让整个互联网开启移动时代。同年6月,苹果发布iPhone 3GS,进一步让移动互联网加速到来。嗅到移动互联网气息的小米公司,在2010年末上线了移动社交软件米聊。当时,国内互联网社交领域是QQ的天下,在米聊发布时雷军曾说,如果腾讯一年后才有所反应,米聊胜率是50%,如果腾讯两三个月就有反应,米聊应该100%会死掉。

结果,仅过了一个多月腾讯便推出了微信。事实上,米聊上线后腾讯就迅速反应过来。当时腾讯内部有几个团队都在瞄准米聊在做移动产品,其中就包括QQ所属的MIG移动互联网事业群、张小龙带领的广州邮箱团队等等。后来,邮箱团队最先把手机端的邮件、客户端改成了移动通信产品,也就是后来的微信,从而在这场赛马比赛中胜出。微信雏形出来后,腾讯所有的高管全都上阵打磨产品,经常工作到凌晨两三点修改功能。

真正让微信起步的产品功能,是语音功能,也就是用户按住按钮讲话后录音就能发送出去。这是国外同类产品也没有的功能,包括像WhatsApp也没有或者功能藏得很深。微信在推出这个功能之后迅速火热起来,因为它吸引了很多不习惯手机打字的用户。

当时,微信与米聊的竞争仍难解难分,彻底扭转竞争局面的是微信增加的查看“附近的人”功能。在一段时间内,微信用户都没有突破100万,微信的主导人张小龙始终相信,社交产品都是孤独者发明的,是感性、敏感的人做出来的。很快,微信推出了击中用户“孤独点”的“附近的人”功能。这个功能上线不久,微信的日增用户数很快便达到10万以上,用户迎来爆发性增长。

2012年3月29日,马化腾宣布微信在线用户突破1亿,这是当时破亿用户最快的APP,米聊被彻底击败。到2018年,微信用户超过10亿。对于广大用户而言,微信已经不仅仅是一个工具,而是成为了一种生活方式。对于腾讯而言,微信帮助它抢先拿到了通往移动互联网的船票。此后腾讯布局移动支付、电商、金融理财、本地生活服务等等,几乎都在微信平台上落子。微信带来的巨大流量,让腾讯获得与其他互联网企业谈判的筹码,进而打造起以财务投资为核心的“腾讯式生态”。

在腾讯的移动互联网时代,除了用赛马机制推出微信外,其还用这种方式推出了许多移动游戏产品,比如大家熟知的《王者荣耀》。

2015年,腾讯发现MOBA这种多人在线战术竞技的游戏类型有发展空间,于是便又一次展开了“赛马”。当时,腾讯内部有几个工作室都在研发这种游戏,其中包括天美工作室,他们研发的产品叫做《英雄战迹》。这时另外一个工作室,也研发出一个名叫《全民超神》的产品,两个游戏产品的玩法几乎一致。不过在测试后,《英雄战迹》的各项数据都不如对方。随后,天美工作室花了一个多月把产品模式又迭代了一版,并改名为《王者荣耀》。在不断的优化过程中,《王者荣耀》的产品体验逐渐超越其他工作室的产品,腾讯游戏看到后也开始对其加大资源投入。2015年底,《王者荣耀》上线后,不到两年的时间里创造了多个纪录——全球苹果用户手游收入榜第一位、两亿注册用户、日活跃用户5000万、峰值时期每月流水30亿元。2017年,《王者荣耀》更是占据了腾讯手游近一半的收入。

其实,“赛马机制”在许多互联网企业中都有应用,它是一种快速催生优秀产品的重要管理方式。马化腾在接受采访时,曾这样形容“赛马机制”:

在公司内部往往需要一些冗余度,容忍失败,允许适度浪费,鼓励内部竞争和试错。

一些企业听到“冗余”时,往往会眉头一皱。事实上,对于互联网公司来说,适度的冗余、浪费,可以在组织内部激发出更强的斗志,进而产生创新。创新,无疑是一家公司的生命力。

阿里云、菜鸟网络,保持定力

在腾讯通过微信拿到移动互联网船票后,阿里也在“All in无线”的战略下,将淘宝、支付宝送入了移动互联网时代。在此前后,阿里还完成了两项重要且极具前瞻性的战略布局,那便是阿里云菜鸟网络

2009年,微软亚洲研究院副院长王坚被马云挖去就任阿里的首席架构师。当时,王坚对马云说,“如果阿里还不掌握技术,未来将不会有它的身影”。

加入阿里后,王坚提出了阿里云的构想。在他看来,如同电力是工业社会的底层设施,云计算将取代传统IT设备,成为互联网世界的底层设施。那个时候,很多行业里的it大佬,也对云计算不甚看好。阿里内部并没有多少人清楚“阿里云”是用来做什么的,只知道这个项目研究了好几年也没有看到效果,每年的经费投入却非常大。于是,很多人对王坚提出质疑,甚至称他是个骗子,建议解散阿里云团队。

尽管许多人质疑王坚,但马云给了他充分的支持和信任。马云相信云计算是未来,直言“我每年给阿里云投10个亿,投10年,做不出来再说,这是公司战略”。

在马云的支持下,阿里云的发展不断加速,发挥的作用越来越明显。2011年双11,由于出现系统故障给阿里技术团队惊出一身冷汗。2012年双11,在阿里云计算的支持下,淘宝天猫平台零故障漏单,相比较前一年有了质的飞跃。除了支持阿里生态的内部成员,阿里云还在对外赋能。如今,在全球的云计算行业中,阿里的云计算仅次于亚马逊和微软。可以说,阿里云能够取得今天的成绩,与当初马云不理会外界的质疑,全力支持王坚的坚定决心密不可分。

在阿里云推出的同一阶段,阿里巴巴还推出了菜鸟网络,再次显露出其战略的前瞻性和定力。

2008年,阿里推出B2C模式的天猫商城。相比于淘宝,虽然天猫在质量和售后方面有了较为明显的提升,但是其物流环节依旧通过第三方快递配送。由于不同快递公司运作水平不尽相同,天猫口碑也受到影响。

此时,京东凭借自建物流给用户带来了更好的物流体验,市场占有率在不断提升。

为了全面提升电商平台的快递服务质量,2013年5月,阿里联合一批物流企业组建了菜鸟网络,它也被视作阿里在天猫和淘宝的电商体系,以及蚂蚁金服的支付体系之后,进军物流体系的第三大战略。

外界一开始认为菜鸟网络是一家物流公司,事实上从成立的第一天起,菜鸟就延续了阿里一贯“平台化、网络化”的思维,定位于科技公司而不是物流公司,它要做的是利用数据、技术为物流公司赋能。

不过,也有投资人对阿里布局菜鸟网络的做法不认同。在2018年的全球智慧物理峰会上,马云称,“有人说阿里巴巴这两年太激进,投资人不满意,说我们投了300多亿美金,我认为300多亿美金才只是刚刚开始”。

在马云看来,虽然阿里已经适应了每天一亿个包裹的量,但是必须得为每天10亿个包裹做准备,在全局观的指导下与物流企业合作就是在为此做准备。他的目标是,把占中国GDP 15%的物流成本降到5%以下,24小时货通全国、72小时货通全球。如今来看,菜鸟网络以及其孵化的菜鸟驿站、菜鸟裹裹在阿里的物流体系越来越发挥着重要作用。

在笔者看来,阿里推动阿里云和菜鸟网络的战略决策,与围棋中的“脱先”策略有相似之处。“脱先”讲求的是,在围棋落子时暂时不去考虑对方的着法,而是抢先在某一处重力布局,进而取得胜利。在技术以及物流领域较为不足时,阿里能够在员工、投资人的质疑声中,坚定地推动阿里云、菜鸟战略持续向前,可以说带有一丝“脱先”的意味,也显露出它的眼光和毅力。

结语

“产品经理”、“围棋高手”是对于腾讯和阿里两家公司特质的一种比喻,在这背后,令笔者感慨的是二者对于产品和战略的极致把控力。

从PC时代的QQ,到移动时代的微信,腾讯在用户体验上把这两个产品做到了极致,进而构建出强大的社交基础。然后在这个基础之上,腾讯又逐渐孕育出游戏、内容、工具等业务,形成庞大的企业王国。

阿里巴巴则是一家被战略推动向前的企业。从最开始选择B2B,到后来的淘宝、天猫、支付宝、阿里云、菜鸟网络等等,阿里嗅到了某种行业趋势后,就会果断地进行前瞻性布局,在战略落地的过程中又保持着极强的定力,进而构建起巨大的阿里生态。

腾讯和阿里在气质和增长逻辑上,是完全不同的。但二者都凭借各自的特色和优势一路迅猛成长,成为中国互联网界市值最高的两家企业。现在很多企业都在学习、研究腾讯、阿里,但在笔者看来,这两家企业对于产品、对于战略的理解其实最值得研究和学习。

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