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苏宁改造家乐福一周年:商品升级,业态重构

未来消费 · 2020-09-22
苏宁​的大快消业务建设,是以家乐福为主的。

编者按:本文来自微信公众号“零售老板参考”(ID:lslb168),作者 谢康玉,36氪经授权发布。

入华的第24个年头,家乐福选择以卖身给中国企业的方式全身而退。经过一些中间过程的调整,2019年9月,苏宁易购正式与家乐福完成交接,其全资子公司苏宁国际以48亿元收购家乐福中国80%股份,成为家乐福中国的控股股东。

连年在华亏损,单店业绩逐渐下滑,是家乐福过去几年的常态,不过在被收购的一年后,开始有了一些变化。

近日,家乐福中国首席执行官田睿,接受了《零售老板内参》专访。据他透露,家乐福自2019年第四季度就开始扭亏为盈,并且在今年上半年疫情的影响下,依然保持盈利。

“今年全年我们也会盈利,也会进入一个比较良性的发展阶段,因为通过过去一年,我们基本上该甩掉的包袱都甩掉,一方面我们开新开了一些店,另外一方面原也关闭了一些亏损比较严重的门店,整个的升级改造也进行的差不多了。” 田睿说道。

苏宁与家乐福过去牵手的一年,可以用两个意思来总结:第一是苏宁在竭尽全力的帮助家乐福走出不利局面,这是无论从里到外,都是公认的事实和过程;第二是苏宁在以家乐福为主的大快消战略建设下,已经在供应链端等多个方面,初步完成了家乐福融入苏宁体系的改造任务。

家乐福有了苏宁味道

田睿此前其实是苏宁的高管,从2019年5月参与到收购谈判中,到9月正式接管过来直到今天。在此之前,他虽然管理过一段时间线上超市和红孩子,但大部分的时间还是在和苏宁的主营业务电器等耐用品打交道。

而这也是此前苏宁选择收购家乐福的原因,借助家乐福在快消品运营经验以及供应链能力,加强苏宁在大快消品类的O2O布局。不过一个现实问题是,从耐用品到快消品,苏宁此前其实是不太擅长的。

在田睿看来,苏宁作为一个带队者,所要做的是发挥原有团队的专业度,同时赋予队伍一些新的经营理念。

在诸多大卖场中,过去的家乐福可以说是有些“反应迟钝”的,以至于在后来步步落后,这种迟钝一方面来自于跨国公司的共性问题,另一方面也是因为这家来自法国的公司,并不曾像那些零售行业竞争更激烈的国家的公司,深刻感受过竞争的压力。以至于他在过去十几年间在中国,也保持着这种不太拥抱变化的状态。

而接管后的苏宁,要做的就是一步步改变它的状态。

家乐福是全球零售业大卖场模式的发明者,1995年家乐福也是把大卖场模式带入中国的第一家全球零售品牌。一站式购物的便利与丰富的商品让当时的家乐福在国内颇受追捧。如今,一站式的购物体验依然可以说是没毛病,但问题出在,面对如今这波“见过市面”的消费者,家乐福所提供的商品和服务,不是那么很一站式,无法满足用户多层次、多场景的购买需求。

围绕这个问题,苏宁在接手后做了几件事。

首先就是对家乐福的SKU进行数字化,在这个基础上,苏宁做了第二件事,对集团整个快消品供应链进行融合和数字化,具体而言就是商品采购的主体统一为苏宁大快消。但具体的采购操作,哪个业务更强就由哪个业务操作,即多场景一盘货。比如,家乐福采购的产品,苏宁小店可以共享,反过来亦然。

扭亏为盈的背后,是对于商品层面的改造和成本管控。

采购统一后,接下来是仓储、干线运输的统一。很多人应该知道,家乐福是一直到 2015 年,才开始集中采购权,自建配送中心的。在此之前的模式是,商品由当地的门店店长自行采买,然后由供货商将货品直接送到门店。

这种模式确实在早年为家乐福快速占领中国市场带来了不小助益,但也为家乐福在华的问题埋下伏笔。一来没有成规模的采买,很难在上游拿到足够低的价格,形成很好的毛利;二来这种采买模式也在商品品质把控上存在一些缺陷,而且容易滋生内部违规问题。

为了解决这些问题,苏宁在接手后逐步进行了统一。

苏宁从里到外的改造

在经营管理的层面之外,这一年来家乐福还就商品和业态进行了重新的调整和规划。商品层面家乐福从几个品类进行了调整。

食品方面,过去线下超市售卖的食品,一个显著问题就是同质化,而同质化的商品一来对消费者缺乏吸引力,二来很容易陷入价格战中。如今家乐福的做法是,引入更多网红品牌和商品,而因为是新引进品牌所以也就没有了“历史负担”(比如涉及到一些错综复杂的品牌利益)。

在现在一些家乐福门店里,开始尝试按照场景对商品进行陈列,不再局限于原来按品牌、品类的陈列逻辑。据田睿透露,目前家乐福食品20000个SKU中,大概有1/10左右是新引入的,未来这个比例还会不断扩大。 

百货纺织类目,家乐福也进行了改革,重新将其定位在体验型区域,不再聚焦在高毛利。在这个指导方向下,店内的百货开始走小而美,以店中店的形式经营,这里面包括联营、代销、经销三种模式,家乐福把控的是管库存,管进价和管售价。

餐饮同样采取整合品牌商资源的方式,做轻资产化的运作,由合作的中央厨房生产,在现场简单加工后出售。

店型方面,家乐福则定下了“1+2+1”的模式,“1”是指社区生活中心,这种门店的面积最大,门店主要是两个来源,一个是由原来的大卖场改造而来,即按照上述改造方式,对老的产品、服务配套进行改造,另一部分则是新开的门店。

“2”指的是社区店,其中分为两种,一种是社区标超,面积在1000-2000平,辐射周围1.5公里,主要开在社区周边。另一种是精选店,主要开在购物中心里,相对于前者,它商品、装修等方面的定位会更高一些。

据田睿透露,目前这种开在购物中心里的精选店,已经有10家,其中有8家是由苏鲜生转过来的,其余两家是后来新开的。

另外一个“1”是社区生鲜超市,面积在500-800之间,辐射周边500-1000米。在田睿看来,家乐福做社区生鲜超市的优势有两点,“第一我生鲜的供应链还不错,第二我标品的变现能力在,只要有流量我的变现会很强。”

在门店之外,家乐福接下来还会试点前置仓,来扩大履约范围,实现在家乐福所在的城市三公里一小时达,三公里之外次日达。具体的做法是,在每个城市选1个门店去作为履约中心,拿出三、四千平米面积作为线上履约的仓储。

目前家乐福在国内52个城市约有200家大卖场、10家精选店(精品超市)、21家easy便利店。按照目前的规划,今年家乐福还将新开出15家左右的门店。

也就是说,苏宁对家乐福的一年改造,先是让家乐福变成一个符合当前零售产业发展水平,符合消费者多种需求的零售企业。完成这些初步改造之后,苏宁未来对家乐福的改造任务,才会开始大步快上的新阶段。

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