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GGV乘风破浪史(二):变革中唯一的不变,是聚焦——GGV投资笔记第四十八期

GGV纪源资本 · 2020-09-21
我一直在反思VC是什么。

编者按:本文来自微信公众号“GGV纪源资本”(ID:GGVCapital),作者:GGV投资笔记,36氪经授权发布。

GGV有话说:

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以下是GGV投资笔记系列第四十八篇。


作者:符绩勋

编辑:张颖


上期回顾:

GGV乘风破浪史(一):从面向亚洲到聚焦中国 | GGV投资笔记第四十四期


 


先后经历了GGV从亚洲到聚焦中国,从光伏和消费等各种行业重回互联网产业的“觉醒”之后,我接到了一个任务。

                                                                 成为“船长”


2010年,我开始筹办GGV的年会,此次年会是首次在中国举办。我花了蛮多时间在年会的筹办上,那是一个两天半的活动,我们召集了各路名人,包括马云、李彦宏、雷军,美国驻中国大使,还有一些经济学家。仅仅是阿里巴巴,就一下请到了马云老师和蔡崇信、卫哲等多位大咖。那一年的年会在行业当中很有影响力。我记得当时雷军在台上的演讲非常精彩,他当时是一位天使投资人的身份,即将创办小米。


年会结束后,我们预期一定会给LP带来特别好的感染力,但是没想到的是,2011年年初的时候,我们的募资并没有想象得那么顺利,虽然后期我们close了5亿美金的募资,但在初期还是有一些挫败感。


这件事让我们反思了很多。我的基础判断是:2010年的GGV投了不少好项目,但没有一个非常明确的战略。我们似乎认为只要能挣钱的公司都是好公司,能挣钱的公司很多,半导体、新能源、新消费都能挣钱,但是GGV的聚焦点和核心竞争力在哪里?除此之外,我相信在当时如果LP跟我们这些合伙人去一对一聊聊,他们会发现我们每个人都有自己的战略,却没有一个统一的战略,每个人都有自己的方向,但这个方向却是“四面八方”。


回到新加坡开会时,团队决定推荐一个新的全球管理合伙人来带领大家。在当时GGV面临全面投资方向转型的情况下,我接任了全球管理合伙人。我深知这个位置不好做,毕竟这个团队有四位创始合伙人(当时GGV的合伙人有17位),其中有些合伙人比我更资深,在这个市场里面打拼了多年。基金要转型,就要对团队进行升级和改革,我应当怎么办,当时对GGV和我都是一个考验。


我当时做的第一件事是,把团队里每一位投资人的投资和回报表现拉出报表来梳理了一下,然后根据报表上的数据一一去沟通,去判断每一个人的能力优势和短板,并以数据为依据,根据每个合伙人的成绩来作为继续留在机构的筹码。这在一般的创业公司或许是常见的操作,但是对于合伙制的基金来说,要改变人才结构,并同时推出合理的绩效考核,并非易事。


当时我很清楚,作为全球管理合伙人,我就是GGV这艘船的船长,船上的船员是信任我们的LP、创业者和团队。我们要做的改变无论多难,只要会将这艘船带上正确的航道,就应该坚定的做下去。当时,有句话让我不断警戒自己:“做对的事,但不一定是大家都能认可的好事。”


在那个阶段,GGV需要改变。改变的基础是什么呢?是聚焦。当时我的选择就是聚焦新经济,尤其是互联网产业在未来十年、二十年的机遇。这就需要用更大的力度、更强的资本、更专注的人员去聚焦。那次调整,前前后后用了大概两年时间。我们最后让自己聚焦在美元基金的互联网投资方向上。


尽管2011年的募资并不算很顺利,我们还是花了大概半年的时间,close了超过五亿美金。现在看来,对于一家早中期基金而言,这笔资金还是很充足的。当年最利好的一件事是土豆与优酷的合并。我们预见了行业整合和洗牌的趋势,也主导了当时中国互联网行业首次超过十亿美金的并购。对于LP来说,这或许也是一个很好的信号,证明了我们这个团队的能力跟实力,也是我们顺利拿到了五亿美金额度资金的原因。


                                                                   船长之道


那个阶段我们坚定地践行着GGV的变革。2011年转型、减人,2013年开始与Hans童士豪接触并希望他加入,后面是Eric徐炳东的加入,这两位管理合伙人的加入奠定了GGV重注新经济投资的决心。直到今天,团队方面我们顺利地走上了正轨,从30多人又增加到今天近100人,与此同时,管理资金的规模也到了65亿美金。


我认为整个变革过程中,唯一不变的就是聚焦。我一直在反思VC是什么。早年VC跟PE的概念相对来说比较模糊,正如我当年看梅花味精,看荣庆物流,看光伏产业。今天回想来看,其实这些都更合适PE项目,而不是VC专注的项目。


我认为VC赌的是一种趋势上的变化,是一种科技所带动的变化。这种变化固然是有它的不确定性,它不确定的地方是人跟技术本身,变化的速度,但可确定的是行业的方向。


团队聚焦的近十年,我们投的项目有的偏后期,有的偏早期。我们既看好共享经济,投了滴滴、哈啰出行、Airbnb,也看好产业互联网和企业互联网,从满帮集团到美菜再到Boss直聘,还有不少新兴技术行业的公司。我记得2008年金融风暴的时候,大家坐在一起讨论土豆网,认为这个项目很烧钱。当时快20人讨论了大概两个小时,一直没有得出结论。大家的角度不一样,知识点不一样,理解和判断也会不一样。这段经历让我深刻认识到,唯有大家在共同的知识点上和理解度上去聚焦、探讨和决策才能提高效率。


所以,作为船长,最重要的是什么?


从我的经历来讲,我认为,第一是方向感。要清楚团队应当往哪个方向行驶,关键还要说服自己的队员,让大家愿意跟自己一起往那个方向行驶。方向感本身涵盖战略、投资理念和价值观。


在我当时与每个合伙人沟通的时候也清楚地意识到,我需要让大家首先当认可我,这种认可在当时不是全面的,每个人都会有自己的一些考虑和犹豫。在那个时候,我最关心的是我想留住的几位核心合伙人的认可。


 第二是领导力,当然不同的人在不同的场景、不同的环境下会需要不同的领导能力。所谓船长的权利其实是有限的,权利本身是只有大家配合你才会形成的。


第三是整个机制的搭建。我认为一个好的管理合伙人自己必须是一个好的投资人,而且是一个能够持续证明自己实力的投资人,而不只是去做管理,去做裁判。所以当时我决定把管理的职务分摊到各个合伙人的身上,例如面向美元LP的募资由Jenny主导,人民币LP的募资由Eric主导,市场品牌营销交由Hans负责等。我做的只是一个牵头的角色。


从德丰杰到GGV,我也观察了很多基金,包括跟同行的朋友交流基金的管理。我认为人效是最重要的衡量标准(这一点是我多年来反复强调的)。


后续我也设置了GGV自有的激励机制,从投资副总裁到合伙人,每个人都有一张投资报表,业绩都用报表和数据来体现。这个报表能够持续体现你的投资能力,不是说你在几年前投资了百度,获得了多少倍回报,你的合伙人位置就屹立不倒。不管你在四期基金的表现有多好,六期、七期基金中如果表现很差,那就需要去被质疑。


我们这个行业不断有新东西出现,它需要大家有持续创新的能力。那么一家基金理应在人事上的配置也拥有持续创新的能力。换句话说,如果没有这个持续创新的能力,很可能就会错失机会,使过往的成功形成自己的包袱。


我们的激励机制希望新同事也有同样出彩的机会。我们引进Eric徐炳东担任管理合伙人是在2017年,尽管他很年轻,但由于大家有一定的肯定和信任,在这个平台上也可以做到平起平坐。我希望我们这个平台不会随着时间的推移而变得老化,它本身能够保证自有的新陈代谢。


*作者介绍:符绩勋是GGV纪源资本管理合伙人,他在风险投资领域有超过20年的工作经验,曾与众多成功企业家合作。


符绩勋一直关注在线旅游、出行、企业服务、消费等领域的投资,曾投资去哪儿网(NASDAQ: QUNR)、优酷土豆(NYSE:YOKU)、Grab、UCweb、滴滴出行、满帮集团、美菜等公司,目前也担任小鹏汽车、哈啰出行、酷家乐等企业的董事。 符绩勋在诸多业内重大战略并购中担任着重要角色,包括优酷和土豆(中国科技领域第一起数十亿美元级的并购)、百度/去哪儿、携程/去哪儿和蘑菇街/美丽说。


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