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Google 谷歌出海会客厅 | 全球第一家猎头公司眼中的 “人才”与“领导力”

时氪分享 · 2020-09-16
海德思哲全球合伙人刘青专访

在企业的发展中,毫无疑问,人才是最重要的战略资源。一个优秀的人才,给一个企业和团队带来的价值有时是决定性的。近些年来,我们看到越来越多的优秀人才,离开跨国公司,投身中国本土企业,他们一方面为企业带来了经验和活力,但是同时个人面对的挑战也接踵而至。今天我们从企业和个人的双重视角,看看在当今社会,人才如何成为本土企业的“香饽饽”,本土企业又如何找得到、留得住一流的人才。

本期嘉宾,我们邀请到的是海德思哲全球合伙人 — 刘青。海德思哲作为全球第一家猎头公司,成立60多年来一直引领者这个行业的发展。希望我们今天的嘉宾能够为中国的出海企业和人才,带来一些启发:

  • 新常态下对管理或管理领导力的要求会有什么不同?

  • 中国的民营企业该如何吸引高端人才?

  • 对于民营企业高管或中国企业老板的转型,有什么建议?

  • 外企、民企领袖如何精进自身优势以获得更好的机会?

 点击下方视频观看嘉宾专访:

采访摘要

Annabel:请介绍一下海德思哲国际咨询公司【Heidrick & Struggles】(以下简称海德思哲)在中国的运营模式及擅长领域是什么?

Charlie:一、海德思哲 1953 年在芝加哥成立,是美国上市企业。在海德思哲成立之前,没有“猎头”这个称谓或者这个行业。可以说海德思哲是“猎头”这个工种、职业、甚至行业的创立者。

二、海德思哲 1992 年进入中国,业务集中于高端领域的人才搜寻和高端领域人才领导力培训、企业效率培训。

Annabel:疫情造成的新常态下,对人才与组织的要求有哪些变化?

Charlie:人才方面:由于疫情,一些外国高管回不来,企业会在当地寻找本土高管,来替换掉总部派过来的外国高管,这是一个趋势;再者所有企业在高管的招聘上,要求更高了,不光希望他或她能帮助本土团队拿到新业务,还有建立强有力团队的能力;另外以今年来看,中国市场还是很重要的。但疫情让很多企业缩减了在中国的预算,个人在不知道企业的考量下注意到企业的这种行为,就会离开,去一些更聚焦中国市场的企业。

企业方面:如果总部对中国市场不够重视或者没有长期的、发展的、清晰的目标,只是想做一些生意,核心人才更容易流向重视中国市场的企业,即在疫情期间也在继续投资中国市场的企业。这是我们观察到的外企的一些变化。

Annabel:新常态下对管理或管理领导力的要求会有什么不同?

Charlie:一、对资深领导者来讲要提升应对速度。疫情期间大家转向线上办公,工作方法、形式在不停地改变。作为资深领导者,快速回应团队、快速进行一些决策和判断是非常重要的。

二、提升虚拟化领导力是必要的。虽然工作方法发生改变,由面对面交谈、开会变成线上办公,但管理团队这件事没有改变:如何让团队有效交流、合作、跟客户有效沟通,虚拟化领导力变成一个实在的课题。领导们要开始考虑怎样通过微信、电话、网络这种线上方法,将团队继续有效地凝结在一起。这是新常态对领导力提出的新要求,需要我们去探索。

三、适应在家办公的新常态。从公司角度而言,如果一个公司有 10% 或 20% 的人在家办公,成本会下降很多;对员工而言,在家办公也方便时间上的安排。所以公司应该将新工作模式纳入考量。

Annabel:在人才需求招募上,中西方的差异是什么?

Charlie:先说统一要求:“找最便宜的人才做最多的事”,是全球企业老板的共识。

但在人才甄选方面,中西方的侧重点不同。以亚太区为例,面试官是全球 CEO 或全球首席人才官,他们更愿意看到亚太区领导人在战略思维方面、对中西方文化的理解方面和与本土团队的沟通、领导能力方面的优势。中国的高端人才在做事的果断和执行、追求结果方面已经非常强了,所以全球资深领导者更关心中国高端人才在全球交流、战略布局、包括对团队引领方面的能力。

Annabel:市场上高端人才加入民营企业的考量会是什么?

Charlie:外企高管加入民企,首先,要放弃自己的一些东西。包括过往经验甚至是他自己的尊严感。民企大多以结果为导向,尽快抓住机会而不会做太多分析、讨论。外企是靠流程和体系在运作。所以外企高管加入民企,一定要先放空自己原来的一些想法,实际上民企很多东西存在就有它的道理,是能够支撑这个体系运转的。

第二,不要迷失自己,不能老板说什么就是什么。老板找高管是来增加价值的,要维持专业度,以及敢于去反馈意见、给出意见。这样做也许会让老板或某些人不高兴,但这是一个外企高管加入一个新企业必须要做的。只是在沟通、表达形式方面可以注意。这就是高管们应该提升的软实力,越往高处做,软实力就要更高一些。

Annabel:中国的民营企业该如何吸引高端人才?

Charlie:有一半以上的外企高管加入民企1-3年内会离开。企业和个人都有要检讨的地方,除了公司文化的匹配、公司流程上的设计还有就是双方信任的建立非常难。中国民企创始人打拼多年创造了企业,容易形成自己固有的思维模式——不太相信别人告诉他的事情,时刻掌控企业运作的话语权。但当企业足够大时,像阿里巴巴、腾讯、百度、平安集团,它们必须让大量国际化人才参与进来,这是发展的必须。

从高管的核心诉求来说,第一看重自己在企业中,未来的发展空间有多少;第二在企业中能够做多大的决定,开阔什么样的眼界;第三与合作的人之间有没有信任,有没有自由;第四,金钱方面的考量。高管要承担来自外部、内部的双重压力和期望,有很辛苦的付出,与之相对的是物质的补偿到位。

Annabel:对于民营企业高管或中国企业老板的转型,有什么建议?

Charlie:中国企业想变得更强大或走向国际,都需要经过“新四化”的过程:

一、正规化。企业在不同的规模和发展阶段,要建立不同的流程、体系,而不是依照自己的经验去运作。

二、专业化。企业做大后需要专业的财务人员、并购人员,研发人员,不再随机拼凑人员去工作。

三、国际化。只做中国市场,最终发展是有天花板的。贸易互通是未来的趋势,国际化是中国企业的必经之路。

四、去家族化。并不是每一个企业都要去家族化,因为西方也有一些企业是家族做很多年。但需要观察,家族的人是不是持续在经营这个企业?也许从第二、第三代开始就交给专业管理团队去做了。去家族化的好处是帮你吸引到更多、更宽广的人才,帮你达到不一样的高度。

Annabel:外企、民企领袖如何精进自身优势以获得更好的机会?

Charlie:从外企领导人如何拿到更高职位来说,很多人最早是以结果为导向,注重速度和执行。不过从总体来看,容易缺少战略性思维和跨国界视野,以及跨部门的交流、沟通能力。

从民企高管方面来说,民企业务发展非常快,一些人年纪轻轻可能就是副总、总经理了。他们被实际状况锤炼过,所以有很好的决策能力,敢于冒险、创新、打破传统思维模式和条框。但当规模做大之后,他们需要的是一个全面的思维把企业运作得更稳健。这就需要持续的领导力。

我们在高管搜寻的过程中,看过到很多不同的领导人,他们最终都选择按照实际情况转换自己的领导力风格,我们将其称为情境领导。无论民企、外企,最终是要解决问题,带领团队往前走,这是企业都不能忽略的核心,所以情境领导显得尤为重要。

Annabel:最后,请给中国民营企业者一个建议。

Charlie:首先要真诚。真诚对待工作、团队、企业。一旦成为领导,就应该挺身而出,真实、真诚地去做好这份工作。这不需要太多的技巧,大家都不傻,很容易看出来你是用什么心态在做这个工作。

另外,要有一个开放的心态,能够换位思考。多听别人的意见,从别人的角度去考虑、分析问题,建立合作共赢的局面,这会让工作更有效。这是多年来我接触了很多成功的企业高层后,总结出的最核心的两条行为准则。

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