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深氪 | 从18层地狱爬出的「理想」

李勤 · 2020-08-21
李想不是造车,是造一台效率机器。

李想和理想汽车SUV车型理想ONE

抠门

低调,抠门。即使理想汽车刚IPO融了100亿元,市值最高将近150亿美元。

IPO当晚的庆祝聚会,原本只是计划搞一次撸串,这是理想汽车一贯的节约风格。但考虑到可能有投资人参加,才破格批准了一笔3万元预算,这才有了公司成立5年来规格最高、在西餐厅的一次聚餐。

“抠厂”是理想汽车员工对公司的自嘲。

在理想汽车内部有一则笑谈,2018年中秋节,员工去食堂就餐,意外发现有五仁月饼,有员工吐槽“公司好不容易发回月饼,也不发个好的”。食堂承包方的阿姨听了后不高兴,“你们以为是理想汽车买的?是餐饮公司看你们没月饼,自掏腰包给你们买的。”

一位理想汽车离职员工告诉36氪,由于出差住宿上限只有300元,一些常驻常州为工厂提供支持的员工,甚至会自己加钱住好一点的酒店。

创始人李想也“抠”自己和高管。他自己在外出差一直都是经济酒店、经济舱。2018年美国CES期间,理想汽车副总裁刘杰带着3个高管去出差,一行人甚至没有住酒店,就挤在蔚来北美的员工公寓里,解决了住宿问题。当时就有蔚来员工感叹,“这在李斌肯定做不到。”

“抠”让理想汽车做到了和同行几乎同样的产出,却只花费少很多的钱。李想曾公开说过,理想“一场发布会用了200多万元,拿到上万订单。”相比之下,同行的一场发布会往往费用超过千万元,蔚来2018年第一次NIO DAY发布会的费用更是超过8000万元。

成本控制也是理想汽车的“铁律”。座舱团队想在改款车型中增加一个NPU(协处理器),“几百块的硬件成本,车机团队和李想整整沟通了大半年,一定要把功能定义、用户价值全部向李想理清楚,才能把他说服。”一位接近理想汽车高层的知情人士对36氪透露。 

长期高强度的成本、费用控制,让理想汽车只用50亿元,就维持了公司5年的运营支出,同时开发了SEV和SUV两款车型。理想汽车交付过万辆,就拿到了13%的毛利率,经营现金流为正——而投入超过300亿元的蔚来,刚刚在今年第二季度实现8.4%的综合毛利率。

这正是理想汽车今年IPO时被超额认购、市值一度追平蔚来汽车的重要原因。

但仍然有部分员工对李想的策略不理解。多位理想汽车员工透露,公司在卖车之前只发放固定13薪,不涨薪不涨级,已经近3年没有加薪,逢年过节也几乎没有福利。直到今年6月,最新的职级和薪酬奖励制度才推出。

理想汽车P7职级以上员工可以拿到股票,但其全公司3000多人中仅有200多人在P7级以上。“大家会怀疑,理想汽车的理想,可能只是李想的理想。”多位理想汽车离职员工向36氪说。

非主流 

跟一路融资开挂的蔚来汽车不一样,理想汽车抠门的另一面,是融资艰难。

当理想汽车进入冲刺量产交付的关键阶段,C轮融资却迟迟没有进展。“见了上百个机构,都说你挺不错,但是却没人投钱。”李想在一个视频栏目中谈起他在C轮融资时的状态,“我当时免疫系统就崩了,病了三个月。” 

从投人视角上看,李想、李斌此前都是汽车网站的创始人,但从事情本身看,两人在造车上选择了两条很不一样的路线。

李斌沿着特斯拉的纯电动路线,讲了一个“中国特斯拉”的故事。但理想汽车要做的是油电混合动力车,这既很难对标特斯拉,也匹配不上中国新能源车重镇—北京市的电动车补贴政策。

理想汽车的投资人、明势资本创始合伙人黄明明早期拉着李想见了大量头部VC和PE等投资机构,“大家都很认可李想,觉得他是非常优秀的企业家,但是听到李想说不做纯电,就都犹豫了。”

有股东向李想提议过,“要不咱就做纯电吧,融资好融,也好做。”相比纯电动的单一系统,增程方案的复杂度会明显提高,要考虑电动和内燃机两套系统的平衡,以及噪音共振和能量的损耗转换等问题。 

“李想当时的一句话就是,我这个车不是给VC做的,不是给投资人做的,我要做的是一个中国广大群体愿意用,而且买得起的车。”黄明明向36氪回忆。

为什么两个看似经历相似的创业者,会选两条不一样的造车路线?

李想跟李斌其实很不一样。

李斌大开大合,长于自上而下做布局。在易车网时代,李斌2015年大比例稀释自身在易车的股份,引入百度、腾讯、京东等互联网巨头,这既为后来的易车私有化打开通道,也让自己站在了巨头阵营里——蔚来、易鑫集团以及摩拜单车等李斌的项目中,都有这些巨头资本来往穿梭的身影。多位投资人向36氪感叹过李斌对资本节奏的敏锐度,“尤其是卖出摩拜的那一次出牌”。 

但做汽车之家时的李想,除了早期引入过薛蛮子等人的天使投资,第二次融资就是IPO,在资本圈中的摸爬滚打并不算多。

“李斌出身北大,精英光环,有一种往那一站,就能让机构投钱的能力,”一位参与过理想汽车项目的投资人士向36氪评价,“李想是个典型的产品经理,缺乏一种面向投资机构的sales(销售)经验。” 

华兴包凡对李想的评价是“big boy”。“这个行业有些人城府比较深,有些人会考虑很复杂,但李想是个特别纯粹的人。”包凡说,“李想一谈到他在车上要做的一个新功能,就眉飞色舞。”

 李想的逻辑更自内而外。他“典型产品经理”的地方在于,是以用户需求作为一切决策的原点和底盘:特斯拉引领的纯电动路线,动力电池的成本和能量密度、充电效率、补能设施的普及率等等因素,都满足不了李想的产品原则。 

他的同事告诉36氪,李想最大的爱好就是车。因为晕车,李想必须自己开车。作为司机,李想喜欢宝马甚于特斯拉,从宝马325到X6、X7,李想买过7、8辆宝马,但只买过3辆特斯拉,两辆Model S,一辆Model X。这让他对燃油车的行驶自由和电动车的续航焦虑都有更切身感受。 

“要做电动化的时候你要解决里程焦虑的问题,你不能做出来是一辆小众玩具,我希望做出来销量很大的产品。”李想在与同事张辉的访谈中说,从他自己的感受而言,他开特斯拉其实感觉非常好,但是每次想去更远地方玩的时候,还是要开他的奔驰S或者宝马X5。

“真相是美国90%的家庭都有安装充电桩的条件,所以有了特斯拉优秀的表现;中国80%的家庭连固定停车位都没有,更不要说固定充电桩了。”在和同事张辉的访谈中,李想说,自己并没有故意在意是否和别人不一样,“而是更关注到底什么是事实的真相。” 

但实际上,李想的人生一直都“非主流”,并在“非主流”之路中不断获益:高中辍学,24岁已经身家上亿。

高一给电脑报写文章拿稿费,他跟所有同学不一样;高二办网站,月入2万是自己父母的十倍,跟所有人不一样;辍学不参加高考,震惊了身边所有人;在汽车之家时期挑战行业灰色规则、拒绝给厂家回扣等……他在一次次与众不同的选择上,基本都得到了正向反馈,收获了成功。

对于公众来说,高中辍学创业、24岁就身价上亿是一个精彩的励志故事,但是对于当事人李想来说,他需要厘清,在商业世界里,自己的价值阵地在哪里。“我没有任何背景,所以一定要把事情做出来,才有可能去拿投资。”李想曾在2006年央视的《对话》节目中说。

人类之所以往往倾向于从众,是因为非主流并不意味着一定成功,反而往往意味着高风险。要走“非主流”之路并成功,也并不仅仅是“关注事实真相”、“用户产品思维”那么简单。比如,一旦非主流,融资这关大部分人可能就过不去。

C轮融资的艰难时刻,是经纬创投的张颖给李想出了主意:“你去把所有有钱的朋友都找一遍,看有没有人投你。”这才有王兴和张一鸣在理想汽车C融资中下注,联合老股东共投资5.3亿美元。

李想并不讳言,回头看辍学创办“泡泡网”时的自己,是个“自以为是的白痴”。而造车“这么难的行业,必须训练一个从18层地狱为起点往上爬的创业企业,熬出地面才能有更强的竞争力。”

从创办泡泡网、汽车之家,到操盘百亿美元市值的新造车业务,一个高中辍学的少年,是怎么跨过了这条看来巨大的鸿沟?

第三次进化:造车,也是造一台效率机器

2015年,在望京一个咖啡厅里,李想花3个多小时跟黄明明复盘了过去创业的得失,并说要辞去汽车之家职务、创业造车。当时黄明明还是有些不解,汽车之家刚上市两年,每个季度几乎都是20-30%的增长,“闭着眼睛什么事都不做,你就能成为一个百亿美金的公司。”

但李想的想法很坚定,“我看到了在有生之年,可能再打造一个丰田的机会。”李想认为,以“精益制造”为杀手锏的丰田是传统汽车制造业的巅峰。 

对2000年泡泡网的创业史,李想总结当时的问题是还不懂管理和团队协作,也不懂建立什么样的管理结构,而且因为是行业第三,常年被头部公司的灰色规则绑架。所以2005年创立汽车之家时,李想的原则是“一定做到行业第一”,考虑到自己在管理上的短板,就引入海归背景的秦致作为CEO,帮助搭建管理结构、梳理企业文化,最终把汽车之家的规模和流量快速做到头部,一家网站吃掉了行业几乎全部利润。

而李想对汽车之家的遗憾是,没有很清晰的总结成“为什么好”的系统和方法论。而在理想汽车这家公司上,“要有系统和方法论去支撑我们做得更好。”

理想汽车成立以来,李想先后推行了四步法、八步法、OKR、LBP(来自丰田的工作方法,主要用于问题纠偏)等多种工作方法,以及为员工付费学习《高效能人士的7个习惯》这本书——《高效能》培训效果在理想内部参差不齐——帮助建立企业共同语言,以此来打造组织体系。 

李想曾经在公司论坛上现身说法,分享他用自己总结的“四步法”装修自家别墅的经过:“四步”分为用户群体、用户需求、业务需求和目标四方面,用户群体是自己、家人和保姆;用户需求方面,他要求使用中高质量且批量易维护的装修材料,同时外部沟通事宜全权授权,交给项目主管和设计负责人等。“我用了5个小时和项目方沟通,完成了四步法流程,后续可以帮我节省大概200-300个小时。”李想最后总结。

李想还会训练员工拆解问题的思维方式。比如李想不会蛮横地去卡成本,而是让大家把事情拆开,看到底用户需不需要。“比如一些功能设置,如果有多个选项,那每个选项都要付钱,为什么不思考下用户最习惯用哪个,直接提供默认设置。”李想的同事说。

理想汽车的早期投资方蓝驰创投管理合伙人朱天宇告诉36氪,造车最难的一点,是怎样让各种不同背景的人在一起共事——这其中有来自互联网的产品人才、有来自传统主机厂制造业的人才、还有运维体系人才,未来还需要深谙海外市场的人才帮助公司出海。

“要用什么样的组织体系,把这些形形色色的人的战斗力都调动出来,形成合力往前走,这是李想第一次和我们聊的时候就想清楚的。”朱天宇说。

如果组织是为了凝聚团队,系统工具则是用来驱动组织效率。在理想汽车的一级部门中,除了智能驾驶、智能座舱等实际业务部门,还有两个职能部门:组织部和企业系统部门,这两个部门的负责人都直接向李想汇报。

组织部的主要工作就是在理想汽车内部推动OKR等商业语言的贯彻和执行,由张辉负责;企业系统部门则负责在线系统开发,负责人是王阳,他也曾在汽车之家负责搭建数据系统,他现在的团队有40余人,包括工程师和数据人员,规模甚至与智能驾驶部门相当。

新造车入场者一般认为,机会在于靠电动化、智能化,对传统车企弯道超车。但李想的想法是,如果传统车企想成为丰田这样的公司,要经过几代企业家的发展。但是以现在这种集中化的研发和集中化的管理,加上电动汽车被简化的技术门槛等,可能在更短的时间内达到丰田的体量。

“汽车之家时代,尤其是IPO之后,需要精细化运营,李想就开始高度重视数据化系统的建立。”一位结识李想十多年的人士告诉36氪。

不过作为媒体网站的汽车之家的数据相对单一,主要就是文章的阅读、流量效益以及广告投放等数据,而在汽车公司内,数据要更加复杂和多元,“理想几乎把所有的数据都在线化和可视化了,让数据在最大范围内可以去共享,这样不管是制造、销售还是市场公关,都能在同一个维度进行沟通对话。” 

以销售业务为例,理想汽车的数据系统叫“中央作战看板”,可以看到实时的订单数据、单店客流、试驾量、新用户量、新的线索量以及线索来自哪里(线上、线上、小程序还是第三方)等等。

“甚至你还能看到上下游的数据,如果你销量不好,那是市场、销售还是产品的问题,这些在公司内部都是透明的,大家彼此可以看到最近更新了什么, 合作了什么,在做什么。”接近理想汽车高层的知情人士告诉36氪。

车辆交付以后,理想汽车还针对性地做了一个用于预警的在线系统。只要车辆有任何报警和异常,会第一时间通过该系统传输到理想总部,有潜在问题的情况就会在钉钉里面自动生成工单,发送给工程师。“公司要求我们几分钟内做出响应,系统那边接的都是待机时长超过24小时的诺基亚功能机。”一位理想汽车的员工告诉36氪。近期,理想汽车又开发了一系列自动回复机器人,用在销售、产品、车辆管理上。

在线化和数据化的双重驱动下,石家庄的一位店长甚至会通过物理看板来记录每个店员的心理情况、身体情况等,以了解他们的工作状态。

华兴资本集团董事长包凡向36氪转述,“李想有一个理念,他说一切企业竞争的本质都是效率竞争。你今天做的任何创新,都是因为比以前做这件事的人效率更高。”

“李想从来不是个劳模型创业者。”理想汽车的一位投资人说,组织和数据化系统正在将李想自己的精力解放出来。李想对该投资人说,现在不管他人是在常州的办公室还是北京的研发中心,管理效率、整个公司的运营都不会受影响。

据汽车媒体人余建约所知,李想每天主要用于工作的时间只有3.5小时,主要干三件事情:战略教练、产品教练和组织教练。剩下的时间就是用于学习、思考战略。

迭代:完美不存在

快速迭代是李想身上公认的最大特点。

李想好友、雪球创始人方三文向36氪总结了李想的主要特征:保持进取心、好奇心,深入思考,不断总结规律;持续行动,在实践中不停纠偏。与李想有密切交流的媒体人余建约评价李想和王兴是同一类人,“都是认知迭代机器”。 

李想会随身携带纸笔,在与人交流时随时记录要点。泰合资本郭如意曾和李想一起上培训课,课上完后,他发现李想做的笔记最认真,记录得满满当当,而且李想能够举一反三,快速把信息领悟。 

李想也告诉过同事,“我一个月前和一个月以后必须是不同的,必须不断成长,挑战自己和团队成长的极限。这是我最重要的动力。” 

很多加入理想汽车的员工,都是对李想慕名而来,但一段时间后他们发现,心中的偶像在工作中也会表现出暴躁的一面。

“你这个想法太蠢了”、“做的都是什么玩意”——员工跟不上李想的思考节奏或者看法不一致,或者是李想收到了关于产品的负面评价,他就会在内部会议上骂人,VP级高管都未能幸免。李想还曾因为看不上产品团队的设计方案,而自己动手画了空调屏的草图。这种情况下,也会有员工感觉李想“专权”。

认知迭代快,决策也下得快。李想的同事告诉36氪,他经常兴奋地走进会议室,说发现了某个业务的效率公式或者运营策略,然后就开始快速推广,但一旦发现不适用,就会叫停。

 这也会让他的员工感到困惑。2018年初,李想在内部开过高管会,推动汽车定价和区块链技术结合,但几个月后,随着区块链行业崩盘,计划也不了了之。李想也曾让产品团队去借鉴抖音和王者荣耀的用户体系,应用到理想汽车的产品上来,但不到两周,他考虑到可行性不高,就不再推行。

也有理想人士认为说,李想的暴躁,也可能是源于有的员工跟李想差距太大——理想汽车因为工资不高,有时候只能招“60分的人”。

一个薪酬不高的例子是,朗咸朋带领的智能驾驶部门长期只有30多人,也因为一次招聘和HR动了怒。“当时朗咸朋需要一个数据收集人员,以P4的初级岗,好不容易找到一个不错人选,但是HR以第一学历不是本科为由,拒发offer。”接近理想汽车高层的人士向36氪透露,“又要求工资低,又要求学历高,朗咸朋当时就在高管群里发了火。”

长期高强度的成本控制的确给理想汽车带来了很多正向激励,但在开始卖车之后,这种路径却让李想差一点错失战略窗口期。

今年以来,蔚来获得合肥市牵头的70亿元投资后,渠道扩张提速,如今已经开设超过140家线下店,单月销量也随之节节走高,稳定在3500台左右。

但直到今年5月,理想汽车的渠道规划还是全年新开20家店。他的同事透露,在此之前,李想还在制定规划,要在理想汽车APP线上卖车,“他算了一笔账,每个用户到店的成本是2000多元,包括销售人员、试驾车等,所以想做纯线上购车。”

线下渠道是汽车销售的核心环节之一,尤其是汽车是个重服务和体验的大宗消费品。2019年初,特斯拉CEO马斯克曾放言,要关闭线下店,全部转为线上卖车,但很快沦为一场“闹剧”。

和王兴、王慧文的交流让李想调整了策略。与李想有多次交流的媒体人余建约告诉36氪,5月初王兴李想的会面,不仅敲定了理想汽车D轮5.5亿美金的融资方案,也确定了理想在渠道和自动驾驶的扩张策略,包括全年新开店面60家,并提前一年投入L4级自动驾驶研发。

美团元老讲述了早期与饿了么的一次交锋:饿了么团队精良、服务优质,但在经营12个城市之后停下步伐,而美团则趁势占领了100多个城市。理想汽车的经营状态几乎与饿了么一样,而他早期创业的泡泡网也因为没有及时扩张,被头部企业的灰色规则绑架。继续扩张还是守成盈利,李想很快有了答案。

理想汽车投资人黄明明向36氪总结了李想能够快速迭代的内在动力:诚实和坦诚。“能做到自我的高速迭代,第一要求就是对自己和市场足够诚实。”

 理想汽车曾在低速电动小车SEV上折戟。有知情人士向36氪透露,这款小车的研发投入超过了5亿人民币,这在理想汽车早年是一笔不小的资金。李想希望通过轻便灵活的特性,快速打入汽车共享市场。但由于分时租赁的商业模式未能跑通,国家对低速电动车的政策也在日益收紧,理想的SEV小车项目发展艰难。

理想汽车首款低速小车SEV,图源:官方微博

2018年初,李想果断叫停了SEV项目。当时也有股东建议不要对外说“停掉”了SEV项目,而是采用“暂时先搁置”的说法,但李想拒绝了。相反,他迅速安排与员工沟通,当时公司没有大的会议室,就分部门挨个开会通知。有员工向36氪回忆,“当时李想一整天都在沟通砍掉SEV项目的事,开了7-8场会,每场1个多小时,李想每一场都详细说明为什么他决定要停掉SEV项目,之后公司会怎么发展。”

直面事实,是李想的一个核心原则。他的同事告诉36氪,李想厌恶的行为之一就是“不说人话”,“他喜欢把事情一步步拆解开,挖掘本质”。 

理想汽车员工必读书籍之一是桥水基金创始人瑞·达利欧的《原则》,作者在开篇提到自己的原则之一:独立思考并决定,1、你想要什么;2、事实是什么;3、面对事实,你如何实现自己的愿望。  

李想把自己独立认知世界的方式,归功于家庭:小时候怎么花钱是他自己说了算,很多人生的判断决策也是自己来做,而自己做决策就要自己负责。 

李想说,一切要感谢他的父母,“掌握主动权是我一个最大特质。”

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