寒冬之下,老板没有耐心,HR更需水平

穆胜 · 2020-08-12
不能一起打仗的HR不再是兄弟。

编者按:本文来自微信公众号“穆胜事务所”(ID:hrm-yun),作者:穆胜,36氪经授权发布。

核心观点

  • 绝大多数的企业在组织构架上都有冗余,使用“最小可行团队(Minimum Viable Team,MVT)”,用结果说话,可能是验证组织结构设计的有效标准。

  • 寒冬之下,企业需要的规模是“有效规模”,需要的姿势是“精实增长”。应该用好人效这把利刀,迅速清理“效能洼地”。

  • 在人才队伍里,不仅要淘汰,还需要做置换。在防守时(紧缩队伍)还有进攻,回马一枪,才是高手的姿势。

  • 调整薪酬模式,建立“固浮比”和“超利分享起点”两条安全线,会是寒冬期企业轻装前行的必要选择。

  • 企业不应存有“全面提升人才队伍”的奢望,而应“急功近利”,追求“立竿见影”,摒弃传统教学式的培训,将“培训功能”转型为“知识管理功能”。

经济系统犹如一个生命体,始终有起起伏伏的规律,寒冬的来临是必然的。但真正长盛不衰的企业却总有自己的一套来应对危机,寒冬之下,他们能够屏息呼吸,甚至能够回马一枪,开创新的格局。

事实上,除了在战略层面的快刀斩乱麻,优秀的企业在面对危机时,更多是通过组织管理的动作来调整姿势。所以,人力资源管理者们(以下简称“HR”)会发现,老板们突然对自己的工作提出了近乎“变态”的要求。他们能够感觉到——老板着急了。

老板需要HR们做的,已经不再是循规蹈矩的选用育留,而是立竿见影地推动经营。HR们的工作方式需要改变,而以下五点,可能是他们突围而出的机会。

01 精简组织构架

这是从组织框架本身进行打磨。

一是纵向的管理层级。过多的管理层级会阻碍业务温度的传递,还会形成官僚,必须要减少。这样在客观上会增加每个管理人员的管理幅宽,但这却是有必要的。

正因为如此,美股市场上一旦出现CEO下台后,继任者通常都会通过减少层级、推行扁平化的调整来取悦“华尔街(泛指资本市场)”。

一方面,这可以减少大量的人工成本和周边成本,另一方面,这也可以让企业更加敏捷,更能感知到市场的温度。

二是横向的专业分工。一个发展到一定阶段的组织,必然存在分工过细的现象,相信我,这些地方(分工之间)都是部门墙、团队墙、岗位墙,都是效率低下的源头。

所以,企业需要在某些领域进行的专业“合工”,由一个任职者一站到底。“合工”主要存在两个空间:其一是业务量不够饱和的分工领域;其二是时间窗口很小的战略性领域,短期内需要用这种方式打穿部门墙(短期是有效的)。

三是简化流程。但这个方向可能需要特别谨慎,一来,流程再造需要和组织结构调整配合,这是个系统工程。否则流程变了组织没变,相当于“大人穿小衣服”。

二来,流程再造必然会重组业务流,初期,效率会有下降,而后缓慢爬坡,直到穿越了拐点,才会有井喷式的快速提升。这不是任何企业都能够承受的,尤其是在寒冬时期。

有人也许会问,不是所有的企业都存在精简组织结构的空间吧?遗憾的是,在我的观察视野内,绝大多数的企业在组织构架上都有冗余。为什么呢?

这是企业发展的必然规律:一定规模的企业都会把组织结构调整到业务动作和业务规模的前面,道理很简单,没有机构没有人员就没法做事。

但是,业务动作和业务规模却一定不会随着组织结构的调整如约而至。常见的现象是,组织结构调整了,大量员工的业务动作还是照旧,而市场瞬息万变,业务规模也很难精准预测。

更有意思的是,当这一切发生之后,企业却有一种误区,将这种状态视为“磨合期”。结果,一“磨合”就浪费了若干年的时间。实际上,这更是一种组织设计上的惰性。

寒冬可不等人,老板们可能要更坚决,“规定时间,规定资源,使用我提出的“最小可行团队(Minimum Viable Team,MVT)”,用结果说话,可能是验证组织结构设计的有效标准。

从长远来看,企业还是要形成平台型组织。这是最精简的构架,组织内的各个功能模块通过协同机制实现连接,每个功能模块都是“共用件”,大量复用。

所以,平台型组织的人效一定是最高的,每个人都释放了潜能,发挥了最大的价值。但需要说明的,这就不仅仅是组织构架调整的问题,还涉及到激励机制的设计,甚至涉及到员工胜任力的重构。这就会让问题变得更加复杂,同样不是寒冬里的企业都能承受的。

02 死守人效红线

这是从组织框架的运行效果来打磨。

以前,尽管我一再大声疾呼“人力资源效能”的重要性,但在不少盈利性较好的土豪眼里,他们才不看重人工成本和相关周边的小小支出。有人甚至振振有词,不花大价钱重仓人才,怎么可能有大回报?

“先有人再有业务,先有规模再有利润”似乎也是应有之义。表面看来,这种逻辑无比正确,实际上,这种逻辑却是被滥用了。秉持这种言论的老板,实际上是在用重仓人才的情怀掩饰自己在管理上的浅薄思考。

寒冬之下,必须守死效能红线。

首先,应该形成效能地图,将效能分级分类进行盘点,下沉核算到每个组织单元。所谓分级是按管理层级来分解;所谓分类是指利润中心、成本中心、费用中心,甚至按照不同的部门条线来分解。

这种颗粒度的盘点可以形成一个类似“热区图”的呈现,确保迅速找到“效能洼地”。人力资源管理者应该确保高效能的业务单元占绝大多数,并迅速清理“效能洼地”。

清理的方式是用效能标准进行编制和人工成本的重新核定,未能达到效能标准的超编部分和超额人工成本部分,应该直接扣减,即缩编和缩减预算包。

当然,对于“效能洼地”应该分类看待:某些业务单元是常年低人效,应该坚决清理;而另一些业务单元则是处于试错阶段,是战略级的尝试,应该在一定时间内容忍一定程度上低人效。

但后一类试错型项目的范畴应该严格限制,非“战略级”的尝试要果断放弃。其实,这些业务在过去就该放弃,只不过经济形势会帮老板下这个决心而已。

对于低人效的业务单元的负责人,他们一定会反复强调自己的业务单元是“战略级”的。事实上,在他们的眼中,规模永远大于效率,因为规模代表他们的地盘、预算包、编制包……他们甚至会反复主张效率即将出现爬升。

前两年,在万科实施跟投制度后,一个省级公司的高管曾经向我埋怨这种制度严格控制了效率,导致他们不敢拿“大地块”,而当我将这个观点向万科高级副总裁谭华杰进行验证时,他却回答:“这就是我们公司导向的呀,公司要求效率,宁愿看到他们快进快出”。

说白了,业务单元的负责人始终担心自己的地盘小了,追求规模而忽视效率,是他们的执念。只有用人效这把利刀,才能切割掉这种执念,让他们对人员进行重新配置,将精兵放到高投产比的上。

寒冬之下,企业需要规模的是“有效规模”,需要的姿势是“精实增长”。

03 执行人员汰换

一旦我们发现了“人效洼地”并决定缩编或缩减人工成本,就必然面临人员汰换的问题。根据一个团队的结构,高中低绩效的员工分布比例总是会呈现一定的规律性,所以才有杰克韦尔奇用活力曲线来淘汰10%尾部员工的做法。

要有决心淘汰尾部员工,也要相信这种汰换伤不到业务的筋骨。当然可以预判到的是,这类做法一定会招致业务单元负责人的强烈反对,但这并不代表这类做法是错误的。

如果老板没有壮士断臂的勇气,业务单元的负责人始终有“惰性”,宁愿用一个不那么优秀的人,也不愿意去折腾“汰换”。

从结果上看,需要执行缩编或缩减人工成本的业务单元都是人效较差的(业绩自然也差),而人效优异的业务单元则相应获得了豁免权,于情于理上都是站得住脚的。毕竟,不能让优秀的团队强行淘汰嘛。

这里的陷阱有两个:

一是在何种范围内对员工进行评级。员工处于不同工种、不同层级,如何拉通进行统一的评级呢?最好的方式是按照岗位序列(如技术序列、运营序列)和一定的职级范畴(如将两、三个职级以内放入一个范畴),确定一个人员评估的池子,而后再进行人员分级。

区分工种的意义在于,让同一赛道的员工进行PK,具有可比性,淘汰之后的缺编岗位也可以进行内部调剂。区分职级的意义在于,一般企业的评价体系中,由于评价权在团队一把手,其当然更倾向于对身边的人给出高评价。

所以,这种评价体系天然对于管理者就具有保护的倾向,如果不加任何规则干预,最后的评价结果一定是管理者相对于基层员工获得更好的评价。言下之意,这个团队的领导是没有问题的,问题都在执行层面,这显然是有违常理的。

二是运用何种指标来对员工进行评价。绩效显然是最主要的考虑因素,“以结果论英雄”还是有公信力的。

但除此之外,还应该考虑员工的能力(能力评估)和岗位匹配度(岗位评估),如果能力不错,岗位履职也兢兢业业,那么一段时间的绩效没有输出,有可能是客观原因。此时,就不应该“错杀”。

当然,这里会反向拷问企业的绩效、岗位、能力三大评估系统,如果这三大系统缺位,就根本说不清楚“谁该留,谁该走”的问题。事实上,直到这个时候,老板们才会发现人力资源基础建设是多么的重要。

另需要提醒的是,对于人工成本和人员编制,更大的缩减空间是在中层。查尔斯·汉迪说,中层是“被烤熟的鸭”,其最容易成为隔热层。

而流程再造的开创者哈默尔和钱皮则认为,如果实施流程再造,会发现中层中有不少是不能产生任何价值的“外围员工“。

说穿了,高层各管一个领域,高频处理复杂工作,基层员工都被分到了业务上,两类人“行不行”都很明显,但中层则是最容易产生“南郭先生”的地方。

在人才队伍里,不仅要淘汰,还需要做置换。在防守时(紧缩队伍)还有进攻,回马一枪,才是高手的姿势。其实,对于优秀的企业没有寒冬不寒冬一说。寒冬时,其他企业的编制缩紧,人才市场上自由流动的“大鱼”更多了,正是调整人才结构,低位建仓的大好机会。

04 调整薪酬模式

某种程度上,上述方案都会让头部人员承担更大的工作量,此时,一定要对薪酬模式有所调整,这样才能体现公平性。但这种调整不能落地到直接给这类人员高固薪,这又会是一场灾难。

除此之外,企业也应该清醒地认识到,在寒冬时期,也需要轻装前行,保护好自己。所以,调整薪酬模式,建立“安全线”,就成为必要的选择。

这种调整分为两个方面:

一是要调整固浮比,让更多的浮动部分和市场业绩联动。企业应该收缩固定支出部分,这里自然包括人工成本的固定部分。请注意,这不是主张要为员工降薪,而是主张消解固定薪酬的部分,而将浮动薪酬的部分做大。

这样就能让那些真正创造出市场业绩的人获得更大的好处,这也应该是企业的导向(即使不在经济寒冬的形式下)。当企业想要往这个方向走时,就会再次发现自己的绩效评估系统如此脆弱,员工的贡献根本无法衡量。

相较起来,对于利润中心尚且可以用这类方式调整薪酬,对于成本中心和费用中心,这种方式就始终无法落地。

对于成本中心,核算其运作资源的效能,基于效能发放浮动薪酬。举例来说,采购应该核算“性价比”,研发应该核算通过节点(gate)的时间和效果,生产应该核算“出成率”……

千万要防止病急乱投医,盲目引入阿米巴式的内部上下游核算,这只会形成另一种内部博弈,因为上下游之间永远不可能把帐算清楚。

对于费用中心(即后台职能部门),分为两类部门:一类是基础保障部门,这类部门只要控制其规模就可以减少支出,或者也可以锁死一个薪酬包,他们会自动减少人员编制;另一类是人力、财务等掌控大资源的部门,一定要将其浮动薪酬与大效能相联动。

当然,这必然会为这类部门带来压力,但问问现在的企业里,有几个想明白的企业不让人力资源部门对人效负责?

二是要建立更有决心的超利分享机制,让员工成为自己的CEO。老板都愿意分增量,而不愿意分存量。道理很简单,存量的部分已经用工资覆盖住了,凭什么要多拿出来分?

但如果员工能够制造出增量,即使老板在增量中多出让一些比例给员工,最终的结果还是自己的蛋糕变大了。所以,我建议老板们尝试类似平台型组织的激励机制,让关键价值创造的角色“并联劣后”,用对赌投入获得超利分享的资格。

超利的起点线可以适当高一点,但给员工的分享比例也要高一点,让人家真正能够得到当“合伙人”的感觉。

“固浮比”和“超利分享起点”就是企业的两条安全线,实际上,是在收缩固定人工成本基础上做出更有激励性的机制。还是那句话,这种防守姿势上的进攻,才是高手作为。

05 搭建立体人才仓

人才有不同的仓,我把一个企业的“人才仓”分为三个:

第一类是“领军人才”,这类人才是各个战略领域的大牛,他们拥有卓越的能力和强大的意愿,他们回答“做什么,做得对不对”的问题。有他们在,就是能找到解决问题的方向,把事情做得不一样。

某种程度上看,他们是绩效的根本驱动因素。这种人是可遇不可求的,培训对于这类人的作用是“长波”范围内实现的。

第二类是“中坚人才”,这类人才是各个业务领域的中坚力量,他们拥有业务领域的专业能力,在价值观上也充分融入了企业,他们回答“做了还是没做”的问题。

这类人才是支持企业业务运作的关键,他们将战略层面的构想在业务领域进行了落地执行。培训对于这类人的作用是在“中波”范围内实现的。

针对领军人才和中坚人才,都是难以通过短期的培训来改变的。因为,他们长期以来的职场历练形成了特有的思维模型,不是谁都能随便改变。如果要有改变,从培训的导入到他们的行为模式的改变,就应该是一个漫长的过程。

而且,越是高端的人才,越有此类特点,他们的思维模型越“坚固”,没有太大的塑造空间,他们能用就能用,不能用就不能用。所以,我不建议在寒冬期时,再大量进行此类人才的培训。

但在寒冬之下,倒是有更大的机会招入高端人才,所以,企业应该用“打猎”的心态伺机建仓。极端点说,针对领军人才,如果企业做好了准备,真的需要这类人才(好多企业连自己需要什么都没有想清楚),应该用“疯狂的姿势”抢夺人才,见一个,抢一个。而对于中坚人才,则可以稳健一点,应该“掐尖”招入。

第三类是“工兵人才”,这类人才是企业内最微观的细胞,他们不承担管理职责,而是从事具体的业务,他们回答“做得好不好”的问题。这类人才可替代性强,但由于规模巨大且覆盖了基层,其整体水平却关系企业的运作效率。

他们身上的知识和技能并不复杂,可以进行快速萃取、编码(Coding)、复制。培训对这类人有作用,而且作用是“短波”范围内的。寒冬时期,强化此类培训可能是一个提升人效的有效手段。

从另一个视角来看,寒冬也倒逼我们的人才培养方式转型。我一直提到的观点是,传统教学式的培训已经越来越无效,企业的“培训功能”应该转型为“知识管理功能”。

具体来说,培训管理者们(TD、LD岗位)应该成为“知识捕手”,用框架方法快速萃取企业最佳实践,将其编码成为可传播的知识,方便组织内的员工随需调用。

其实,这不仅仅是培训领域的转型,面对高价从外部引入的领军人才和中坚人才,通过这种形式将其身上的知识萃取出来,沉淀为组织财富,不仅是验证其能力的方法,也是保护企业“人才投资”的手段。

这种方式我已经呼吁了太久,但做得到的企业只是凤毛麟角。过去,土豪企业们大可大手大脚,现在好了,寒冬会帮他们下决心。

最需要提醒的是,对于人才培养,千万不要有“全面提升人才队伍”的奢望。这是导致培训工作隔靴搔痒,浪费成本的根本原因。

其实,时间有限、培训资源有限,现在再加上了预算有限,企业能做的事情就那么多。所以,一定要锁定人才短板,给出有针对性的措施,要急功近利,要能够立竿见影。

人有悲欢离合,月有阴晴圆缺。顺风顺水的生意谁都会做,但只有寒冬才能检验企业的成色。

对于好的企业来说,是没有寒冬一说的,他们总能穿越周期,甚至能够利用寒冬实现在产业内的整合、清场;但对于带病发展的企业来说,寒冬就会成为一道坎,他们会轰然倒下。至于那些处于进退之间的企业,他们首先需要在管理上做出改变。

其实,寒冬并不是坏事,寒冬可以孕育希望,守望春天,寒冬可以逼出那种真正有潜力的好企业,逼他们进化、蝶变。

*穆胜,北京大学光华管理学院工商管理博士后,穆胜企业管理咨询事务所创始人

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