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如何在未来的零售生死战中生存下来?

36氪的朋友们 · 2020-08-12
新冠疫情是一个百年一遇的事件,它将消灭许多零售物种,并加速亚马逊、阿里巴巴、沃尔玛和京东等“顶级掠食者”的成长和进化。未来,只有适者才能生存。

编者按:本文来自微信公众号“BoF时装商业评论”(ID:Business_of_Fashion),作者 BoF博赋社,36氪经授权发布。

加拿大多伦多——关于未来的电影常常把我们的世界描绘成一个黑暗的反乌托邦,由少数几个恶毒的大公司主导,控制着地球上大部分的消费者生活。《机械战警》里的普及大众商品、《异形》的韦兰-尤坦尼集团或者《银翼杀手》里的泰瑞公司,只是这种未来主义企业国家在其无处不在的世界里逍遥法外的几个例子。

在疫情后的零售业景观中,这样的公司将不再仅仅存在于小说或电影中。它们将成为现实。

当我们最终摆脱新冠病毒的流行,零售业的世界将完全蜕变。中小型企业、陷入困境的传统品牌、境况不佳的分销模式、资金短缺的零售商和购物中心所有者将遍地都是。

新冠疫情是商业上如陨石一般的冲击:一个存在的、百年一遇的事件,将改变行业的大气层的成分。其结果将是许多零售物种被完全消灭,以及其他物种的疯狂适应以及少数物种的快速生长和进化。一种新的掠食者将会出现: 一种全新的、基因突变的零售商品种,几乎不会面临威胁。在自然界,它们被称为站在食物链顶端的顶级掠食者。在零售业,他们被称为亚马逊、阿里巴巴、沃尔玛和京东。

“顶级掠食者”零售商的崛起

这些企业加在一起,其年收入大约为1万亿美元。其活跃用户数量达到了数十亿,这些公司没有地理、时间或者品类的界限。其股价在任何一天的微小波动都可能等于或超过像福特汽车公司等企业的整个市价。

虽然疫情对于一众零售商来说非常致命,但是对于这些顶级掠食者来说,疫情已经是并将继续是一种激素类的静脉点滴。作为一个物种,它们都将从这场危机中脱颖而出,比以往任何时候都更强大、更厉害、更有力量。虽然许多零售商收入下降高达80%,陷入严重的困境,但这些巨头公布的业绩值得我们再次关注。

然而,进化是一把双刃剑。正如任何上升到食物链顶端的掠食者一样,它们不断增大的体型既是优势,也是它们持续统治地位的障碍。它们特大号的新陈代谢需要更大、更富营养的猎物才能继续维持。

这并不是说目前它们面前没有一些能够明显增加收入和利润的来源。印度、拉丁美洲和撒哈拉以南的非洲为其提供了丰富的新的狩猎场。此外,这些企业还增加了对会员和订阅计划的关注,将客户锁定在正在进行日常和定期家庭采购的自动补给系统中。

时尚市场,尤其是奢侈品市场份额的增加,也蕴藏着巨大的潜力,尤其是对于迄今为止一直被奢侈品牌视为贱民的亚马逊而言。媒体和音乐平台,以及广告收入,都给这些企业提供了持续增长和扩张的重要机会。此外,正如亚马逊创始人Jeff Bezos所言,增加机器人技术的部署,将为其供应链“接种疫苗” ,以应对未来的危机,并将更多的人力成本和劳动力问题从其后端业务中排除出去。

但即便是这些类别和技术,也无法提供足够的营养价值,来维持投资者期待疫情后的那种令人瞠目结舌的收益——这可能需要几年的时间。因此,为了促进它们的持续生长,这些顶级掠食者将需要寻找全新的高热量食物来源——远远高于仅仅兜售跑鞋、电子产品和家庭用品所能达到的水平。

这一消息应该引起所有企业的担忧,但对于那些主要受到银行、保险、医疗、教育和运输等寡头垄断控制的行业的现任企业而言,这一消息尤其值得关注。这些行业不仅传统上对自我颠覆保持缄默,而且疫情也将各自的弱点暴露无遗。这使得这些食物链顶端的掠食围绕着它们的猎物蠢蠢欲动。

银行、交通、医疗、教育...下一步是?

六年前,阿里巴巴的蚂蚁金服还不存在。如今,这家子公司的估值超过了高盛,达到1500亿美元,这意味着如果从阿里巴巴剥离出去,它将成为世界上最大的15家银行之一。上个月,在中国监管机构的密切关注下,这家子公司更名为蚂蚁集团。这间机构还提供信用卡、信用评分、贷款和财富管理服务。如果这还不够厉害的话,其基金余额宝现在是世界上最大的货币市场基金,管理资金超过2500亿美元。

阿里巴巴并不是唯一一家涉足银行和支付领域的顶级掠食者。截至2019年,亚马逊已经建立、收购或借用了至少16种不同的金融科技产品和平台,将它们拼接在一起,以推动其生态系统的增长。

它还积极向其商业伙伴提供贷款,并向客户提供付款服务,所有这一切都是为了达到其自己的目的:更多的商家和更多的顾客将更多的钱花在更多的商家上。亚马逊可能会决定向其Prime会员提供某种类似核查的产品,这些会员大约占美国成年人口的一半——该领域的专家已经认为这是完全可能的。

然后是保险业。通过亚马逊保护(Amazon Protect),该公司已经为从电子产品到家用电器等消费品提供保险。人们没有理由相信,随着亚马逊进一步扩大其产品领域,进入住宅、奢侈品、汽车和其他消费品,亚马逊不会寻求与其在一起的保险收入。这样做的并不只是亚马逊一家企业。

2018年,京东获准投资安联中国30%的股份,成为安联的第二大股东。就在一年前,京东的投资合作方腾讯也进入了类似的市场,收购了微民保险代理的多数股权,并获准通过腾讯的数字网络销售保险产品。

这些顶级掠食者也是冲着运输和交付而来。联邦快递董事长Frederick Smith在2017年3月的一次采访中说: “好吧,让我们确保我们理解了这些定义; 亚马逊是一家零售商,我们是一家运输公司。

所以,这意味着,我们有大量的上游枢纽、分拣便利设施、航班、卡车路线等等。亚马逊就是让你去它们的商店。”他接着说:“亚马逊根本没有递送它们自己的包裹。”可以这么说,他的评论并没有通过时间的考验。

在接下来的几年里,亚马逊扩大了自己的物流业务,扩大了自己的卡车队伍、租赁了货机、增加了亚马逊的Flex递送计划(有点像优步的包裹递送)。两年多后,亚马逊不再是联邦快递的客户而是竞争对手了,后者宣布终止与亚马逊的地面快递协议。当时,很少有人意识到的是,亚马逊已经向消费者交付了自己50%的包裹。联邦快递已经死了。他们只是还没有意识到。

今年,亚马逊做出了更大的动作,斥资12亿美元收购了无人驾驶交通运输公司Zoox,并公布了成立一家自动驾驶出租车公司的计划。毫无疑问,这样的冒险还将包括自动运输工具的出现,这将大大减少亚马逊的最后一英里的费用。和亚马逊的大多数事情一样,我认为它们能完善航运科技,像亚马逊网络云服务一样,为其他公司提供服务,产生另一个数十亿美元的收入流。

医疗保健也在议程之中。新冠疫情以新的速度推动我们许多人进入数字医疗的世界。正如《纽约时报》作家Benjamin Mueller所说:“在短短几天内,远程医疗的一场革命已经来到了欧洲和美国初级保健医生的家门口。这种虚拟就诊,起初是一个安全问题,现在已经成为家庭医生治疗日常疾病和未被发现的问题的核心计划,他们警告说,如果人们得不到及时的治疗,可能会导致更多的生命的流失。”

根据最近的一份市场报告显示,全球医疗保健市场估计约为10万亿美元,到2022年年复合年增长率将达到8.9%,接近119,089亿美元。仅在美国,医疗保健支出就接近4万亿美元。同时,全球电子药房市场在2018年价值497亿美元,预计到2026年将达到1,778亿美元。亚马逊和沃尔玛都对这个机会垂涎三尺。

亚马逊在这一领域最具决定性的举措之一,就是与摩根大通和伯克希尔·哈撒韦合作,为其总共120万名员工提供新的医疗保健计划。该项目被称为“避风港”(Haven) ,直接针对美国医疗体系中许多长期存在的缺陷——比如成本飙升、繁琐的管理程序以及对治疗疾病的偏见,而不是促进健康——所设置。

如果这还不够的话,亚马逊以10亿美元的价格收购了PillPack,使其在美国所有50个州都获得了药品许可证。该公司正在进行的大规模食品杂货投资,与健康和保健有着天然的联系,它的实体店,比如全食超市(Whole Foods)为未来高收入市场的医疗诊所提供了实体目的地。

沃尔玛也是这场掠食的帮凶。2020年6月,沃尔玛宣布,它正在从CareZone获得技术和知识产权。后者是一家专注于帮助人们管理多种药物的初创企业。摩根士丹利估计,该公司在药店和医疗诊所采取的多管齐下的方式,使其在医疗保健领域成为“一个值得关注的沉睡巨人”。

阿里巴巴也想在健康保险中分一块肉。该公司目前通过蚂蚁金服提供医疗保健服务,该服务在推出之初就吸引了6500万用户,其目标是最终通过一项医疗保健计划获得3亿用户——这个数量仅略低于美国人口。这将使它的规模超过任何一间保险公司。

教育也是它们的目标。新冠肺炎已经迫使全世界数以亿计的学生进入在线学习平台,其中许多是由学院和大学匆忙拼凑而成的。许多现有机构和教育工作者本身以学术担忧为由抵制了在线教育,但如果认为这种抵制不是因为担心学费损失,那就太天真了。

根据iiMedia的一份报告显示,到2020年,中国的教育市场估计价值4538亿元人民币,约合650亿美元。腾讯是中国的主要社交平台,拥有京东18% 的股份。腾讯正在加紧与它所称的“智慧校园”的业务。“智慧校园”是一个面向基础教育、职业学校和进修学生的完整教育平台,该公司称之为“更公平、个性化和智能化的教育”,拥有超过10亿的活跃用户,像这样的项目,其渗透率可能非常惊人。

同样,阿里巴巴在教育市场也有自己的份额。它目前提供 一个家庭作业辅助应用程序“帮帮答”。此外,其旗下的优酷网最近推出了一个视频平台,也推出了一个家庭学习平台。这一点,再加上公司的钉钉等在线协作工具,使其成为中国爆炸式教育市场的重要玩家。

让它们切割开来?

在疫情前,世界上的反垄断调查比比皆是。但是,疫情已经使这些顶级掠食者成为它们的顾客、商家以及最终其各自国家经济真正不可或缺的生命线。鉴于政治风波通常是选民情绪的产物,我们有理由认为,至少在短期内,这些公司会受到温和的对待。它们将变得非常不可或缺。此外,各国政府——其中许多处于混乱状态——还有更重要的事情要做。

这一独特的机会之窗,将使这些公司几乎不可避免地渗透到全球消费者的生活中。就像我们忘记了在停电之前我们是多么依赖电力一样,这些顶级零售商将成为为我们的消费者生活提供动力的基本公用事业。这不仅将使它们的增长迅速达到新的高度,而且也使这些大型市场能够在这些新的、成倍增长的盈利类别中建立稳固的立足点。

正是这种对高利润类别的渗透,使得这些品牌能够利用其的产品市场,不是作为收入和利润的来源,而更多地是作为一种纯粹为了获得更多客户的工具——通过小投入带来稳定的购物者流,这些购物者一旦转化,就可以在这些企业提供的生态系统中花费大部分时间。

这个故事的寓意是,如果你不能通过每一个媒体接触点为你的顾客提供服务,你就会破产。如果你的实体店没有创造出积极的、令人难忘的实体媒体般的体验和品牌印象,你将会破产。如果你不能有效地将这两者,媒体和商店,结合在一起,消除购买摩擦,为顾客增加根本的体验价值,你就会破产。

在后疫情时代找到定位

最重要的是,随着各类产品的市场中心被“顶级掠食者”所霸占,所有零售品牌将不得不重新思考并重新确立自己的市场定位。

从历史上看,我们一直把市场定位看作从普通商品到奢侈品的价值范围的某种东西,大多数品牌认为自己处于中间位置。但是,如果说发达经济体过去50年的任何一种现象都可以用来定义的话,那就是中间市场的蒸发,迫使品牌将价值推向极致。

最近这些年,我们增加了顾客便利与顾客体验的维度,作为进一步定义品牌定位的手段。人们一直认为,一个以客户体验为中心的品牌可以以某种方式逃脱不那么方便的惩罚,反之亦然。但在一个疫情后的世界里,便利性和客户体验对品牌来说将不再是水火不容或可有可无的东西。无论你是Gap还是Gucci,你的产品每时每刻都必须可以买到、可以拿下、可以递送。

此外,在一个几乎所有产品需求的默认选项都是少数几个大型市场的世界里,所有其他品牌将不得不建立更加独特的价值主张。

10个零售原型

我认为:任何一个打算生存在后疫情的世界的零售品牌,将必须确保自己建立在这10个不同零售原型的某一个基础之上。只要一个品牌致力于组织能量和资源的运作,每一个原型都代表着一个宝贵的、可以拥有的市场地位。尽管品牌原型的概念并不新鲜,但这些零售原型旨在破除神秘感,帮助人们更好地理解如何运营所选定的业务。你是哪一种原型?或者更好的问法是,你应该成为哪一种原型?

1.叛逆者

叛逆者型零售商通过打造具有识别性和创造性的产品或与之相关的运营方式,从根本上改变了价格-价值的方程式,从而向市场上的现有企业发起挑战。它们利用技术、人员、供应链效率和系统思维来重新定义所选类别的客户体验。叛逆者把所有的精力、资源和资产都投入到与现状的斗争中。

它突出了当前客户体验在其类别中的内在缺陷,并强调其独特的方法正是未来的方式。这些品牌根据产品和/或经验来区分自己,并在每一个接触点强化其反现状的方法。

差异点:更容易或更好的、独树一帜的购买系统

案例公司:Warby Parker、Casper、好市多(Costco)

2.活动家

活动家型零售商利用其业务支持社会、经济或环境发展中的问题。它们不仅支持自己的动因,而且还将其直接融入自己的产品和商业模式。其将每一次交流和经验的接触点都链接到这些事业的北极星。消费者和员工基于其自己的道德准则,会选择这些积极的零售商。

差异点:社会责任和影响变化的能力

案例公司:Body Shop、Patagonia、Bombas

3.故事讲述者

故事讲述者型零售商是那些发展得无比庞大、无处不在和标杆性的零售商,它们超越了自己所在的产品类别,代表着一种更高的社会理想或愿望。

这些零售商,通常是垂直整合的品牌,大部分努力是在创造引人注目的内容、活动和体验,无论线上和线下,为消费者带来深刻的社群归属感。从本质上讲,它们是销售高质量产品的品牌媒体公司。故事讲述者型零售商不仅仅把其门店看作是产品的分销渠道,而是可以用于媒体制作、直播和社区活动的舞台。

差异点:内容和社群

案例公司:LVMH、耐克(Nike)、苹果(Apple)

4.艺术家

艺术家型零售商经常销售与其他零售商相似甚至完全相同的产品,但是凭借其纯粹的创造力和舞台艺术能力,它们能够围绕那些高度独特、引人入胜和与众不同的产品设计体验,从而赢得独特的定位。这些零售商根据顾客在线上和线下的体验来区别对待。其不仅仅从传统零售指标的角度来衡量其门店,而且还要衡量每一个活跃消费者印象的媒体价值。

差异点:客户体验、零售剧场和参与

案例公司:Showfields、Camp、塞尔福里奇百货(Selfridges)

5.风尚引领者

风尚引领者型零售商的产品或品牌不一定是独一无二的,但可能确实更难找到。其产品都是经过精心挑选、精心策划和推销的,明确地针对特定类别中更挑剔的购物者或那些渴望特定生活方式的人。除了产品,一些风尚引领者型零售商甚至会在一个中心地点策划独特的品牌和业务,节省购物者自己研究的时间和精力。

差异点:对趋势有深入的了解,并能熟练地策划产品和体验

案例公司:Neighborhood Goods、Gadget Flow、Williams Sonoma 

6.圣贤

圣贤型零售商提供无与伦比的专业知识的特定品类。这些零售商不仅仅通过雇佣和培养热情的各类爱好者来提供产品知识,它们还吸引顾客,并根据个人经验谈论其产品的使用情况。对服务和知识的强调使它们对专业用户和消费者用户都颇具吸引力。

差异点:无与伦比的产品专业知识和客户支持

案例公司:B&H Photo、Recreational Equipment Inc. 

7.礼宾部

礼宾部型零售商是那些为顾客提供高度个性化和迷人体验的零售商。这些零售商通过将服务提升到艺术水平而蓬勃发展,无论是线上还是线下。它们强调顾客的满意度,并在积极主动地满足顾客、解决问题和超越期望方面给予员工很大的自主权。通过对客户独特需求和偏好的精心全面的理解,礼宾部型品牌赢得了客户的喜爱

差异点:服务、亲密度和顾客体验

案例公司:Publix、诺德斯通百货(Nordstrom)

8.千里眼

千里眼型零售商是利用技术和人类直觉实际预测客户的需求、偏好和欲望,并在此基础上积极展示产品的公司。与那些根据顾客购买习惯提供潜在建议的零售商不同,有洞察力的零售商实际上能利用技术呈现发现和惊喜的机会。

差异点:能利用深度数据洞察力来定制产品推荐

案例公司:Stitch Fix、Pop Sugar

9.工程师

工程师型零售商能解决各种糟心事。它们利用技术来解决产品或服务设计问题,而这些问题是其他品牌无法解决的,因此它们能为消费者创造解决方案。这些零售商擅长设计思维的各个方面,从销售什么到如何销售,其进军市场的策略非常聪慧。

差异点:设计和技术实力的差异

案例公司:戴森(Dyson)、Away、谷歌(Google)

10.守门人

守门人型零售商是那些通过法规或金融壁垒保持市场地位的零售商。它们往往完全主宰一个市场或作为一个小寡头垄断的一部分。值得注意的是,虽然这确保了它们在短期内的存在,但也使它们不断容易受到能渗透到其封闭类别的叛逆者型零售商的攻击。守门人对于任何一个玩家来说都是一个令人羡慕却又岌岌可危的市场位置。

差异点:规模、立法障碍或市场排他性

案例公司:Verizon、CVS、陆逊梯卡(Luxottica)

在后疫情时代,每个零售商将需要确定自己是——或可以成为——这些原型中的哪一种,并且每天都要投入所有的资源来证明这一点。

4种操作维度

这个模型可以通过将其分解为四个不同的操作维度来进一步理解。对于一些零售商来说,其主导地位在于它们能够生产的产品内容。这可能采取媒体、活动、表演和其他手段的娱乐和社区建设等形式。对于其他人来说,主导地位可能在客户体验领域中找到,重点在于在整个购物过程中让消费者在身体上和情感上都参与其中,将感官元素融入其中。

其他公司仍然宣称自己拥有自己领域的专业技能和知识,投资基准培训、认证和项目,将产品送到员工手中。最后,一些零售商将极致专注于创造和销售美观和功能优越的产品。

没有一个定位一定比另一个定位更有效,反之亦然。但至关重要的是,企业必须作出明确的选择,而且营销和运营计划的每一个要素都需要有助于巩固这一地位。与我们合作的太多品牌往往一开始就关注这些选项,然后宣称自己“什么都有一点”,但在疫情爆发后,将不会有免费的自助餐存在了。

生存与否将取决于企业能否成为一个特定原型完全进化的化身,并将自己的品牌定位在尽可能远离其市场的危险中间地带。这并不是说零售商不能混合来自相邻维度的属性。擅长专业知识的品牌也可以在体验上有所不同。在内容上占主导地位的品牌也可以在产品上选择差异化。零售商不应该试图做所有事情。当这种情况发生时,它们就面临着被拉到市场中心、在顶端掠食者的几秒就能吞噬的风险之中。

新冠病毒放火焚烧了疫情爆发前的零售原始森林。虽然在人类和经济层面具有毁灭性的影响,但这场流行病的影响也将清除数十年腐烂的行业灌木丛。只有最健康和基因最稳定的零售物种将继续存在。也许,如果说还有一线希望的话,那就是这种燃烧将为全新而非凡的零售概念的诞生提供肥沃的土壤和充足的阳光,帮助其破土重生。

本文作者Doug Stephens是Retail Prophet的创始人,也是三本关于零售业未来的书籍的作者,其中包括即将出版的《零售业复兴: 后疫情时代商业的未来》(Resurrecting Retail: The Future of Business in a Post-Pandemic World)

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