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屈臣氏昨天的坑,KK集团明天的坎

未来消费 · 2020-08-07
屈臣氏、万宁不再是品牌主非进不可的渠道。

编者按:本文来自微信公众号“零售老板参考”(ID:lslb168),作者:谢康玉,36氪经授权发布。

屈臣氏、万宁不再是品牌主非进不可的渠道。

你上一次走进万宁、屈臣氏是什么时候?是因为找不到便利店去买了瓶水,还是因为鞋子磨脚去买了个后跟贴?

在很多的消费者那里,万宁、屈臣氏这些老牌个护集合店,已然成为一种满足“边角料”需求的存在。除非有打折,否则很难吸引到如今这波“见过市面”的消费者。

这届消费者可以在社交媒体上搜索商品口碑,可以在电商获得价格更低的商品,在线下,还有源源不断新崛起的美妆集合店在等待她们“宠幸”。

7月开始,万宁在北京接连撤店,同时在这个月,传出作为美妆集合店代表的KK拿到E轮融资。前天,kk集团正式官宣了10亿融资消息,同一个时间的画风一转,万宁的撤店仍在进行中。

位于北京双井乐成中心的万宁,已经进行了小一个月的打折清仓,在乐成中心的对面,富力广场的负一层,也有一家万宁。而在它的旁边去年开了一家KK馆,这是KK旗下主打进口商品的集合店,在这家店的对面,KK旗下的另一业态,THE COLORIST彩妆集合店,也即将迎来开业。

这种围攻之势,可以算老牌个护集合店困境的一个缩影。

渠道为王的时代已过去

1989年,屈臣氏在北京开出首家门店,将个护、美健集合店的模式带入内地,在独占内地市场多年后,万宁才姗姗来迟的于2004年进入内地。

在香港市场,万宁与屈臣氏就是老对手,在香港,万宁不管在店铺数和单店贡献上都要高于屈臣氏,不过跑到内地,二者的情况却完全颠倒过来。

比起屈臣氏晚进入内地15年的万宁,起点就低了,加上屈臣氏在扩张上更为激进,万宁更为谨慎。二者的差距在过去的十几年又不断放大,反映在门店数上就是近四千家与两百多家的差距。

此前万宁一直试图通过降低竞争更为激烈的美妆品类,主打保健、药妆等品类,来走出一条差异化的路线,但这种聚焦让它注定成为一种小而美的存在。

而在外部,市场也在经历着翻天覆地的变化。

2015年前后算的上是美妆行业的一个转折点,线下一些主要渠道开始路续出现衰退。作为头部CS渠道的屈臣氏,在这一年大陆业务首次出现负增长,此后便是连年的业绩下跌。

而在此之前,屈臣氏、万宁们之于品牌是颇为强势的,尤其是门店铺满全国各地的屈臣氏,那是屈臣氏最高光的时候,对于品牌而言,进入屈臣氏就是销量的保障。

回顾过去十多年的本土化妆品市场,CS渠道曾在国货品牌成长道路上扮演了十分重要的作用。曾创下销量奇迹的美即、里美等一众本土品牌都是借助着屈臣氏功成名就。

在当时,业内一度有一种说法,选对渠道就等于成功了一半。因为在过去渠道为王的时代,能搞定渠道,就能在各个渠道获得更多的陈列;能在各个渠道获得更多的促销资源,就能在那些渠道获得很快的增长。业界在当时的一个共识是,渠道的量,就决定了品牌的体量。

但是时间来到近几年,在整体社会零售及化妆品零售额呈增长态势的情况下,化妆品各大渠道中,CS渠道的份额连年下滑,而流失的份额几乎都是被电商拿走。

说起屈臣氏当年的卖货能力,就不得不举个例子,上文中提到的里美就是背靠屈臣氏而起的国货品牌的典型。在巅峰时期的里美,曾创下8亿元的年销售额,其中屈臣氏在其中贡献的销售额超过80%,而里美在当时也一度是屈臣氏中排名第三的品牌。

不过这家以模仿韩妆小清新风见长的品牌,和很多消失在屈臣氏中的国货品牌那样,已然成为历史。

而这也是屈臣氏、万宁们会走向没落的一个缩影。

KK们如何跨过屈臣氏们的坎?

当消费者认知品牌的方式不再是靠渠道和BA的嘴,很多事情开始变得不一样起来。

社交媒体的兴起,很大程度上抢了CS渠道、乃至很多线下渠道的饭碗,渠道对于品牌的背书能力开始逐渐减弱,尤其是在社交媒体淘汰了一波口碑不佳的产品后,理智消费的人们宁可去社交媒体上翻一番评论,也不愿再相信BA的嘴了,这也极大的伤害了渠道的品牌力。

问题根源在于传统线下的一个共性问题,扭曲的零供关系。

拿屈臣氏、万宁来说,它们的利润主要来自三部分,供应链采购优势带来的价格差;自有品牌销售的利润以及后台利润;所谓后台利润就是进场费、条码费、促销推广费用等合同费用。

而后台利润占了屈臣氏们利润的大头,过去有很多品牌都会抱怨,在交了各种费后几乎在这些渠道赚不到钱。

这里面就产生了一个问题,产品好但资金不够的雄厚品牌进不去CS渠道,花了大把钱铺了很多渠道的品牌,又没有太多钱再用在做产品上了。于是乎,平庸、同质化的产品泛滥,门店体验下降,品牌和渠道互相伤害。

当屈臣氏、万宁不再是品牌非进不可的渠道,其溢价能力就会降低,后台利润也就会相对受损。

同时,在商品无限丰富的今天,CS渠道的商品也变的不再有吸引力,各种平台电商、跨境电商上,可以方便的找到任何一款在社交媒体上口碑不错的商品,海量商品而且价格还比线下便宜,这让屈臣氏们成为一种尴尬的存在。

有些人会把CS渠道的没落归结为体验不好了,比如BA太烦了、商品没新意等。但这些只是最后呈现的现象,背后的根源实际出在上述这一些方面。

而上述问题,同样是新一代美妆集合店,要接受的一系列灵魂拷问:

店里在引进了更多进口商品是变得“洋气”了,但价格透明的爆品如何赚钱,小众的商品又如何防止成为长尾?

在有了店面成本后,商品的成本势必比线上高,如何价格与线上持平的情况下还能赚到钱?又如何在价格比线上高的情况下吸引到消费者购买?

然后我们就会发现,在商品上很难赚到钱的集合店们,又得把眼光绕回到前辈们惯用的进场费这些上,走这条路吧会步了前辈们的后尘,不走吧!又赚不到钱。

更好的体验,是这届集合店提炼出的一个概念,这也是为什么这届集合店集中在美妆上,因为可以很好的带来流量。但很多人应该知道,美妆的利润是不如护肤和其他一些产品的,也就是说,所有的体验都是代价的。

花了大代价用高体验把用户引进门,如何再赚到钱才是我们该讨论的。那么,如果说既要摒弃原来的零供关系,又要让自己免于陷入价格战中,在已有商业模式下,唯一的方式可能就是差异化的商品——即别人拿不到的、还真正好用能形成口碑的商品。

自有品牌其实是一个很好的突破方向,可惜屈臣氏和万宁都没能把这张牌打好。某种程度来说,屈臣氏和万宁的自有品牌可能都不能被称之为品牌,它们更多是单纯为了提升利润的产物,以至于很多产品就是看到某个品牌的产品卖的不错,于是就模仿了一个。

一来在产品上没有有竞争力,二来在品牌的打造上屈臣氏们也花太多功夫,在过去,消费者还会因为信息不对称而为这些产品买单,如今有了社交媒体这么一个“照妖镜”,没有口碑的产品再难收取智商税,更别说形成品牌。

前辈们没有做好的事情,就是后来者们的机会。

不过我们也能看到,自2017年以来,屈臣氏也开始了大刀阔斧的转型,万宁在这一年也紧跟其后的开始进行一些升级,但相对比较“微弱”,一如它过去在内地市场的稳健风格一样,单从这波关店就可以知道,万宁的转型效果应该是不太好的。

不过屈臣氏的情况会好一些,从2019年的财报数据来看,调整还是有成效的。2019年,屈臣氏中国同比店铺销售额获得了5年来首次增长,增长幅度为2%。

2017年高宏达接棒屈臣氏中国行政总裁以来,开始对公司进行了多个纬度的调整。

一来在品牌结构上进行优化,减少低端国货品牌,引进更多彩妆、进口商品。二来也对门店体验进行了提升,去BA化,增加门店里的体验空间,扫码购、虚拟试妆这一类新零售标配也是挨个安排上。

同时,屈臣氏也在不断发力线上,进行门店线上线下的打通,增加离店销售的比例。此外,屈臣氏还对门店进行了全面形象升级,新型集合店们开的各式种类的门店,屈臣氏也是一样不少,从G-next潮流店、到彩妆概念店colorlab by Watsons、再到屈臣氏大药房等等。

美妆集合店先驱们在奋力试图翻身,并且如今算有了点起色,新晋美妆集合品牌也快速扩张,THE COLORIST调色师、WOW COLOUR、H.E.A.T喜燃、Magic coloring幻彩师……

新玩家还在源源不断的进场,但这注定不是一个拼热闹的战场。要想不成为“前浪”,不仅要“面子”上光鲜,还得要“里子”上过硬才行呐。

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