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原蚂蚁金服政委手把手教你,如何打造屡战屡胜的组织 |未来组织

未来组织 · 2020-08-05
共创、通晒、轮岗,是一颗心的有效手段。

编者按:本文来自微信公众号“茅庐学堂”(ID:maoluxuetang),作者:刘枫,36氪经授权发布。

科层式的组织架构和管理模式已经存在了百年,随着个体意识的崛起,随着Z时代进入职场,随着黑天鹅事件不断并高频发生,组织需要寻找面向VUCA时代的新型管理模式和组织形态,请跟随36氪最新栏目“未来组织”,共同探索和发现组织进化的方向和方法,打造面向未来的组织能力。

2013年,蚂蚁金服CEO彭蕾提出了“一张图、一颗心、一场仗”,即共创出一张战略大图,上下一条心,打赢一场又一场的战役,从而达到战略的落地。上期我们分享了“一张图”,解决企业家的战略迷思;本期我们讲的是如何通过上下“一颗心”,在战略确定后,提高组织效率,落地企业文化和打造组织学习能力,从而让战略真正的落实到企业发展中去。

提高组织效率 三个调整不可少

组织效率要提升,一定伴随着组织的调整,当企业战略发生变化的时候,组织不相应调整,那么战略就白做了。我们把组织的调整分为三个方面:组织结构的调整,组织机制的调整和人的调整。

组织结构的调整

一个组织会经过不断螺旋式上升的过程。最初当我们有十几号人二十几号人的时候,相互之间是最舒适的一种状态,因为已经非常熟悉了,一个眼神过去彼此就知道想要的是什么。但是当企业越来越大,职能专业发生分裂的时候,就会要求组织内部三个标准化的出现:

工作流程的标准化:我的上游是谁,我的下游是谁,必须是固定的;

工作输出的标准化:我输出的结果标准什么是好的,什么是不好的,我自己及上下游都要明白;

员工技能的标准化:我为了输出合格的结果,需要具备什么样的能力,上下游也一样。

当三个标准化达成而且成熟了之后,直线的管控已经成熟了,部门和部门之间、职能和职能之间,事业部和事业部之间相互协调的作用就能够得到强化,组织结构也会越来越优化。

组织机制的调整

组织结构最表层的变化就是定架构、理岗位、明权责,表层的变化之下,必须要有明确的机制变化,流程变化和协同变化,如果这种变化没有出现的话,组织结构的变化等于白变。

阿里巴巴通过让员工背上明确的KPI的形式,来确保机制的落地。打个比方,很多企业的业务负责人要对招聘负责,如果不把它明确的落地在机制上,一定会成为一句空喊的口号。而阿里则是设立了相应的KPI,业务团队对人员的到岗背KPI,而招聘团队对人员的质量,比如试用期的通过率来背KPI。

当权责落实在机制上了之后,口号就成为行动了。

人的调整

组织的变化,归根到底都是人的变化。马云提出的三板斧,就是对头部、腰部、腿部管理者各有三个要求,其中一个就是不同层级的管理者对自己所负责的组织体系要承担组织架构调整的职责。

头部管理者需要定战略、造土壤,断事用人。使命愿景价值及整个公司的业务战略定下来之后,需要头部管理者进行组织战略的调整。

腰部管理者要做的是懂战略、搭班子、做导演。企业有什么产品、资源、机制,流程,需要腰部管理者去进行分配和协同。

而腿部管理者在明确了上级的业务目标,拆解到自己的业务上之后,要立刻针对客户价值进行匹配,设置团队成员的岗位,怎么样去关停并转,找到合适的人选保证产出。

案例——小前台、大中台、轻总部

当下的组织调整有这样一个趋势,就是小前台、大中台,轻总部,目前已经在华为、阿里等优秀的企业进行了实践。

小前台:就是华为任正非说的“让听得到炮火声音的人来指挥炮火”,离客户最近的客户经理成为快速敏捷的一把尖刀,能迅速感知客户需求,进行相应的交付。

大中台:如何让前台快速敏捷地产生响应?需要中台来给他们赋能和提效。比如阿里B2B事业部销售团队的客户名单,都是由中台提供;中台部门还会提供明确的销售原则和流程,确保效率的最大化。

轻总部:要做到引领、共识、传承和创新。也就是在战略和文化上做引领,在文化上做传承,通过科研、大数据来确保产品在行业中的领先趋势。

落地企业文化 多角度找共识

为什么要落地企业文化?因为企业的每个人需要有共同的思维,共同的意识,为了同一个目标去共同努力前进。

支付宝在2007年到2012年快速扩张的过程,其实就是企业文化不断落地,并因此带动业务快速增长的过程。支付宝最早从300人成长到800人的过程当中,引进了大量金融从业人员。新员工和阿里老员工对于事物的思考,对于目标的思考,对于工作节奏的认知,对于工作方式方法、逻辑、共同语言和对平台的认知都是完全不一样的,产生了巨大的冲突。

如何才能消除员工之间的信任壁垒呢?支付宝的政委首先要做的是文化先行:打破了部门壁垒,成立家族文化。当时成立了十大家族,除了工作之外,所有的团建、员工活动、半年会、年会等等都不是以部门为单位,而是以家族为单位,包括员工活动经费都是给到家族的。通过工作之余彼此经常在一起接触沟通,每个支付宝人对于多样性包容性提升了。

除了个性上的包容,还要对工作上有包容,大家一起来共创目标。大目标定下来了之后,每一个团队去分拆自己的目标,分拆好之后不是立刻行动,而是要把每个部门每个团队的目标或者说KPI相互之间进行通透晒,你明白你要做什么,也明白我要做什么,我明白你要支持什么,我们相互之间怎样去协调,共同支撑着我们共识的战略目标。

现在共创已经在阿里广泛的推广开来,特别是通透晒这个工具,阿里每一个BU都在学习。

阿里的文化落地已经做到,当阿里离职员工再去进行创业的时候,他们所从事的行业几乎都是阿里擅长的,服务于“让天下没有难做的生意”这样的一个最核心的使命和愿景。这就是一个企业的文化对于人的影响,对于组织的影响。

打造组织学习能力 用同一门语言对话

为了让组织能够不断的提升自己的能力,向目标持续前进,企业必须将打造组织学习能力放在非常重要的位置。

在现代的管理理论里面,需要打造组织学习的能力。在企业里面,最小的学习单位一定不是个体,而是团队。企业需要共同学习的工具,共同学习的逻辑,形成共同的语言对话平台,这个时候组织才能够同步同频的成长。

必须强调是“组织学习”,而不是个体学习,在组织发展的过程当中,很多公司的核心管理人员会发现到一个困境是:组织成长起来后,企业会派大量优秀管理人员到外面去学习先进经验,希望他们回到公司学以致用。但是当这些员工再次回到组织之后,离职率却提升了。为什么会是这样?因为这是个体学习。当员工学习了成熟的管理理念、管理方法、管理工具再回到组织里面去之后,他会发现在组织里面没有人能够跟他一起去推动成熟的工具和方法,甚至没有人能和他在同一个平台上去进行对话。那么高潜员工会去寻找更合适、更有发展机会的平台来适配自己的发展,离职率的提升就自然发生了。

落实到你的企业 三原则和三锦囊

在组织调整的实际操作中,我们参考阿里的实际应用,送你三个原则和三条锦囊妙计,让组织关系更顺畅。

三原则:

1、组织架构与业务战略是事物的一体两面

2、组织提效、文化落地、团队学习是各层管理者的职责

3、持续迭代、定期复盘

三锦囊:

1、既要质量高,又要成本低

2、团队是组织中的最小学习单位

3、共创、通晒、轮岗,是一颗心的有效手段

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