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李想的15条复盘

笔记侠 · 2020-08-04
我们必须做到第一,没有成果,所有努力都白搭。

编者按:本文来自微信公众号“笔记侠”(ID:Notesman),作者:楊過,36氪经授权发布。

一、李想创业复盘

1.比竞争对手起得更早

我是一名80后创业者,真正开始接触电脑,是在高一。之前家里买不起电脑,所以我从初一到初三,基本买遍了市面上所有电脑类的报纸和杂志,不停地看这些内容。

高一时,父母给我买了第一台电脑,大概8000块钱。买完后,我才发现报纸杂志上写的内容非常不靠谱。所以我当时干的第一件事情,就是按照市面上最流行的文章风格,自己写怎么选电脑、怎么选显示卡的文章。

比较幸运,我投的第一篇文章就被《电脑商情报》全文刊发,占了一个整版,而且基本没改动。那是我的第一笔收入,大概600块钱。后来我就不停地写稿,写了非常多。

高一下半年,拨号BBS(惠多网)流行起来;高二时,开始有个人网站了,也能够上网了。我申请了自己的个人网站,叫“显卡之家”,因为那时候3D显示卡最火。

当时我所在的信息港排名第一,还有一个竞争对手排名第二。那个第二名的,就是后来成了我的合伙人的——樊铮。

高三时,正是互联网泡沫最严重的时期,赚钱非常容易。个人网站上的广告展示一个月有1万多块钱收入,再加上稿费,我一个月差不多有近2万的收入,比我父母的工资加起来还多10倍。

各个年龄阶段的李想

现在回头来想,我做网站的时候,为什么会比别人的访问量高?原因特别简单,那时大家都是早上上网,因为首先是网速快,其次是上网费用便宜,于是我每天早上5点钟起床,开始做更新,6点到6点半就更新完了。

网民之间口碑相传,大家都来我的网站看,就这样,我把信息港里同类的个人网站就都干掉了。

竞争对手还骂我是一个神经病,每天那么早起来更新网站。他们一直骂到自己的网站没了,也没有像我一样早起更新。所以是他们给了我一个特别好的机会。

后来我决定辍学,就想着怎么把网站真正商业化,做成一个真正的商业网站,那时候商业网站不多。

但是,不懂技术对我来说是最大的障碍,于是我就把樊铮拉进来,因为他懂技术,会写代码,会管理服务器。

1999年,我高中毕业,我的第一个合伙人樊铮也大学毕业了。以我的个人网站为主,我占60%股份,他占40%股份,我们全身心地一起创业。

2.把创业公司的所有错误全犯一遍

2000年的时候,我们将个人网站转成了“泡泡网”,但发展并不顺利,因为做泡泡网最核心的初衷,是从个人网站开始的,这是我个人的爱好。

那时候我不懂得什么叫管理,什么是团队协作,只想着自己怎么尽可能地努力,也不懂得如何沟通,更不懂得怎么去调动员工的积极性,建立什么样的管理结构。

所以,一个创业公司能犯的所有错误,我几乎都在泡泡网上犯过了一番。

另外一个问题,我们当时并不在乎时机的把握,就是自己喜欢,其实电脑的真正爆发期是在2000年到2003年,2003年以后整个电脑市场开始平缓并往下走了。

在市场爆发的时候,是决定胜负的关键,但在市场平缓或者下滑的时候,再努力也没有用了,圈地变成了抢地。

我们那时候基本上每天工作14个小时以上,但是竞争对手一天也能工作12个小时,除非你一天工作30个小时,才能超过对手。

在市场不增长的时候,活着还是很容易的,但想要成为第一,基本上没有机会了。

2004年,我和合伙人商量要选择新领域,趁着泡泡网还有利润干点新事儿。

做新领域,第一重要的因素不是喜欢。我可以不喜欢,但是必须能在这个领域做到第一,因为常年做老三是个非常痛苦的事,什么都改变不了。

假如你去客户那里,跟客户谈,客户说因为行业老大给了我这些条件,所以你必须给,我们没得商量,客户说什么,我们就答应什么,很被动。所以,我们要找一个有可能成为第一的领域。

我们当时筛选了三个领域:房地产、旅游、汽车。那到底选择哪个呢?我们开始了分析判断。

① 分析自己擅长什么,能不能干成

先看房地产。我们研究了当时做得最好的搜房网,发现它成功的原因是各地的分站。

因为北京的房子、石家庄的房子跟上海的房子没有任何的关系,搜房开了分站,有将近1000人分布在全国。后来我们想一想,这个事做不成。

泡泡网当时总共才100多人,要管理一个分布在全国那么多城市的千人规模的团队,这不是我们擅长的。所以,房地产被第一个放弃掉了。

再看旅游。旅游当时做得最好的是携程,那时候还没有人会拿着手机APP下单,携程做得最多的事,是在各个机场发一张卡,拨打电话订机票酒店;访问网站也都是拿着电话,没有人直接在网站上下单。

我们研究携程,它当时最厉害的是呼叫中心,规模也是好几千人,这个事太难了,我们做这么大的呼叫中心根本不可能,所以旅游这件事也给放弃掉了。

② 当对手很弱时,即使是后来者也有机会

最后是汽车。当时一看汽车,太好了,简直为我们量身订作。为什么?

第一,汽车是标准化的产品,你看到的宝马3系,在北京、石家庄、乌鲁木齐都是一样的,这跟我们做的IT产品非常相似;而且汽车的品类非常简单,当时的汽车种类比现在少得多,汽车品类的复杂度远远小于当时手机品类的复杂度。

第二,看看这个行业里的人怎么样,所有人天天在发厂商的新闻稿,不做任何东西,懒到没办法再懒的地步。IT网站有竞争,汽车网站没有,竞争对手太弱了,比IT网站的对手们弱太多。

③ 时机最重要,抓住卖方市场向买方市场转换的过程

最后再看,是不是好的时机。我们特别在意这一点,因为泡泡网就错失了时机。

研究后发现,汽车是一个特别好的时机,当时的汽车市场跟1999年、2000年的电脑市场非常相似,是一个卖方市场。

2004年时造出来的车都不愁卖,随便开一个4S店,一年回本。

我们当时认为,任何一个市场的爆发,都是从卖方市场向买方市场转换的过程,这是爆发的本质。

但是,当时谁是市场第一,跟三年以后谁是市场第一,却没有任何关系。

3.团队管理是什么?企业文化有用吗?

① 要赢的团队,要比自己强的同伴

泡泡网早期,我们不招外边的能人,所以招来的员工,更像一堆助理,喊一嗓子往哪跑他们就往哪跑,团队里边没有什么强的人。遇到问题时,大家都想着自己怎么学习、怎么解决,因此,每个人有什么样的能力,工作就做成什么样。

到了汽车之家,这种思维模式就逆转了。

我们必须要做到第一。任何我们自己能做到第一的事情,就必须自己去做;自己做不到第一的,必须找到能帮助我们做到第一的人,来加入这个团队,他要什么都可以。

汽车之家也没有从泡泡网拉太多的人过来,因为泡泡网的人已经习惯了IT网站的那种思维逻辑,我们希望有一个全新的思维逻辑。因为我们认为自己能彻底改变,但是原来的员工不一定能改。

当时汽车之家想找CEO,最后我们选了一个最不可能被选上的人——秦致。因为我很早之前就见过秦致,第一次见他的时候就不太喜欢他,他也不怎么搭理我,后来聊了以后,发现这就是我们想要的人。

那时候秦致在265.com,后来265卖给了Google。当时秦致有好几个职业方向选择,最后他选择了来汽车之家。我管跟用户相关的,他管所有跟商业和管理相关的。

李想(左)和秦致(右)

我最在乎的就是输赢,这是我创办汽车之家最根本的理念。作为一个创业者,我的使命就是带着团队去赢(而不是刷存在感和情怀),没有什么比这个更重要。

赢,要赢得客观,绝不能自欺欺人。(什么我文章写得好就是赢,这是我上高中做个人网站时候的SB想法,没有最多的人看,我写得再好也是自欺欺人,自娱自乐

大到收入要赢、利润要赢、用户量要赢、效率要赢,小到一篇文章、一个论坛要赢,从上至下、从下至上,建立一个赢的理念。

团队里的每个人都是赢的心态,就不用天天谈心了,因为每个人都会用赢来激励自己,不需要哄,自我驱动是必然的。

建立团队也是一样的,我们不需要一个梦幻团队,而是需要一个可以赢的团队,谁能帮我们赢,我就去找谁。

我自己擅长用户和内容的经营,所以我的第一个合伙人樊铮就是做技术的,CEO秦致是做管理的,财务副总裁李铁是普华永道的,销售副总裁韩松是经营广告公司的,毕安是带HR团队的——从2005年到2007年,一个不错的团队就这样建立了起来。

我找到的这些核心管理团队所擅长的,都是我完全不擅长的,甚至不会的,他们就是来独当一面的。

早在2007年,汽车之家就已经有了这样一支在汽车网站领域数一数二的充分互补的团队,只不过这个团队的能力变成结果,还需要很长时间的考验。

② 企业文化,成倍放大管理效果

秦致给汽车之家最大的帮助,就是他把我们变成了一个真正的企业,而不是一个简单的公司和网站产品。

他来了以后,觉得这个企业的氛围特别好,因为所有人都真实得一塌糊涂,也不会吹牛。

秦致先拉着我们所有人,读了《从优秀到卓越》《基业常青》这两本书,他还帮团队找到了一些人才,更加完善了整个管理团队。

所以,秦致来了以后,除了组建团队,就是帮汽车之家做企业文化。

这个文化不是他编出来的,是他干了两年用嘴说出来的,达成共识,形成了我们的企业文化。

一旦有了企业文化,汽车网站的胜负也就已经决定了,后面只是一个过程、时间的问题。

我现在看很多公司,最大的问题就是这个公司做到一定程度的时候,没有建立企业文化,这是非常大的问题。

企业文化到底是什么?

汽车之家的团队很早达成一个共识:企业文化,是一帮人约定好的,一个简单有效的标准,定义什么叫对企业好的东西。

很多公司的矛盾,股东之间打架、搞政治斗争,但是你去问每一个人,哪怕企业被他搞死了,他都说自己对企业好,说其他人对企业不好。

你听他讲也有道理,但最大的一个问题,是核心管理团队从来没有约定过,什么才真正叫“对企业好”。

当时汽车之家是一个完全开放式的文化,所有人都往黑板上写,你想到一条就往上写。无一例外,大家写在第一条的都是“把消费者的利益放在第一位”。

有一条特别有意思,“和喜欢的人在一起工作”,但这条后来被我们否定掉了。我说:

“为了赢,可以和不喜欢的人在一起工作,不喜欢的人不会成为我们的核心,但是我们仍然会和他一起工作。”

最后大家写了一黑板,总结出2条:

第一条是我们的原则——把消费者的利益放在第一位;

第二条是我们的判断方式——做正确的事,不做容易的事。

这些都是跟汽车之家过去的经历有关的,很多时候你会发现,所有的对手都是“基础的看不上,牛逼的做不到”,这是很普遍的事情。

0到60分的事不愿意做,老想做60分甚至80分以上的,但自己又没有80分的能力,所以最后才只能做到几分。

但是我们发现,把基础的做成,就已经决定胜负了。基础的事是最容易拿分的事,所以也是最容易决定胜负的事,60分以上的事情,决定你能赢多久。

于是我们在执行层面上,又有了一个标准——先做好60分,再去做100分。

企业文化带来的效果,超出了我们的预期。汽车之家的销售,如果一个案子违背了消费者的利益,广告就不接了,能做到这个程度。

这一点非常有效地帮助了我们管理公司,而且大家都非常认可。

对企业文化接受到了一定程度,就会变得跟信仰一样。当你发现另外一个企业不这么干的时候,你会受不了。这是对汽车之家最大的一个帮助。

所以判断一个公司能否做大做强,我觉得最核心的问题,是它到底有没有企业文化,并且这个企业文化有没有深入人心。

当然,如果一个企业的文化有很多页,那这家公司也挺危险的。

无论是公司目标还是公司企业文化,最好的方式是你能讲出来,而不需要解释,就让大部分人都能听明白。不是看到一条,就需要解释一次。

我看很多公司做企业文化,出一条,就配合一页的解释,这样的企业文化在使用过程中一定会逐渐失效。

为什么我们的人去了别的公司,别人给双倍的钱挖角,最后他们还会再回来?因为他们已经不适合别的模式了。

我们的员工绝不需要照顾老板的感受,不要照顾任何人的感受,因为一旦形成这个氛围,企业就毁了。员工每个人把自己最该做的事做了就行。

4.创始人必须具备的5项特质

第一项特质:创始人要有学习能力。

学习能力不是说你要看什么书,任何的维度都是你要学习的。换另一个维度讲,如何能成为一个合格的创始人?创始人需要哪些能力?

我认为作为一个创始人需要有梦想,因为你有梦想,别人才真的愿意跟着你。所以,创始人需要梦想,而学习是必备的基础能力。

第二项特质:创始人要自信。

所有的沟通和交流,最主要的是自信。我做泡泡网的时候不自信,做汽车之家是非常自信的。自信的最核心原因是对自己的认知,你知道自己想要什么,知道自己能放弃什么,你就自信了。很多时候不自信就是什么都想要。

而且你自信了,很多人就会信任你,让别人信任你的动力,是来自于你有梦想,你自信,这是作为一个创始人的第二个重要因素。

比如说再回顾我第一次创业的时候,我只有梦想,但是我不自信,我就自然做不起来了。

第三项特质:创始人要出好题。

说白了,就是要把战略方向先搞得特别清楚。因为越简单、有效、清晰的战略,才会让团队的效率大幅度提升。

牛逼的战略,是用普通的人,达到非常好的结果;糟糕的战略,是让天才变成蠢货。

我们要往哪走,大家要看得到。所有的战略就是我们知道自己在哪个位置,达成梦想最有效的战略在哪里,而且简单有效,大家听得明白的。

第四项特质:创始人要懂得坚持。

如果不坚持,什么都白搭了。坚持很重要的一点,一定要坚持拿到结果,有想要成为第一的决心,因为没有任何人愿意跟一个只愿意当老二的创始人在一起干。

所有人都想做到老大,只是没有人敢去做。

第五项特质:创始人要能共享利益。

懂得跟团队去分享利益,听起来容易,做起来也很难。既不能让团队饿着,也不能让团队撑死,包括期望值的管理,这是一个很系统的东西。

总之,一个创始人,一定要符合这五点。我们经常回顾看,过去之所以很多东西没做成,就是因为这五点里缺了几点。

二、李想创业3大原则

1.找到适合自己的事情,比什么都重要

互联网创业到底什么最重要?无非两个选择,一个是用户,一个是客户。

腾讯的IM(即时通讯)使用者是用户,增值服务的消费者和广告商们是客户;百度的访问者都是用户,而投放竞价排名的各种公司是客户;淘宝的消费者是用户,所有的卖家都是客户,虽然有的卖家不付费,但也是客户。

选择用户第一,还是客户第一,没有对错,只是一种选择,适合自己的企业就可以了。

传统的草根创业者,大多是用户第一的选择。

按照市值计算,中国最大的互联网公司前三名也都是用户第一。(假如你认为阿里巴巴集团里面淘宝和支付宝的价值大于阿里巴巴B2B的话)

用户第一的原则至少需要两到三年的磨练,才会看到大规模盈利的曙光,所以这类公司基本上前两年都是赔钱的,赔个四五年也完全有可能,但是一旦形成规模,就会很大。

而如果是客户第一的原则,初期的发展速度比较快,很容易在一两年就达到千万、上亿的收入规模,但是瓶颈也会来得更快,因为变现能力远远超越了创造价值的能力。

以上两个选择,都是由创业团队的性格和经历决定,没有对错,且很难改变,关键是选择对了适合自己团队的。

还有很多人连哪个更重要都分不清,这样的干脆就先别创业了,想明白了再创业。

当然,这个世界上还有一类创业者,认为想到了是最重要的,觉得想到了就等于做到了,而且还会以为这个世界上就只有自己想到了(其实别人早就想到了,并早就开始行动了)。

在互联网创业领域这样的人还真不少,这类创业者损害了投资方和员工们的利益(这类创业者的恶性结果,最经常见的就是解散公司或拖欠员工工资,让投资人的钱打水漂),最重要的还是害了自己。

2.信念尤为重要,领导者要学会“点石成金”

自信和信心两个词翻来覆去,我认为都是一码事,都是关于信念的。

一个人的自信和信心,有3个级别:

第一个级别,是对事有信心,但事与我无关。

比如你对苹果公司的发展有信心,但对事的信心与行动无关,与自己也无关,不存在驱动力。

这个层面的信心实际上毫无意义,所有人都可以有,而且没有难度,没有挑战。但很多人认为这个层面的信心只有他自己独有,就停在这里了,然后什么都没付出,什么实际结果也没发生。

这种信心,就是一种假的自信和信心,最害人了。

第二个级别,是对自己有信心,自信和自己的目标、行动、结果关联在了一起。

比如,我要在三年内从一个新人做成一个主管,我要用五年时间做一个中国最好的汽车网站,我要在30岁之前开上宝马车等等。一个认为自己可以做到的目标,配合可以到达目标的动力,再有一个脚踏实际的过程,这就是第二级的自信和信心。

拥有这类信心的人,普遍学习能力强、意志坚强、自我要求高。每一个组织和团队都需要有这样的人,企业才能更好的发展,家庭才能够幸福。

但这只是一个合格的自信,仍不足以领导团队,达到这个级别,能够做好自己、管理好小团队,还不足以领导和管理更大的团队。

第三个级别,是最高的自信和信心,即对别人充满信心,且主要是对身边的人有信心,哪怕一个人表现出来的是一块铁,也相信他本应该是一块金子。

能够相信事情谁都会,能够相信自己有一定难度,而最难的是能够相信别人,从而让别人变得越来越自信、越来越好。

我还是用金子的说法来比喻第三级自信。任何人在完成九年义务教育后其实都是一块金子,可能因为种种原因,这块金子有点生锈,看起来像一块生了锈的铁,于是就会出现这样一个状况:

我认为他是一块铁,所以我对他的要求也只是做铁的事情,他也认为自己是块铁,所以他一辈子就是块铁,顶多是块好铁或烂铁的差别。

而第三级自信的人会坚信,你其实就是一块金子,虽然你现在表面的样子是铁,但是他会以金子的标准来要求你和帮助你,这个短暂的过程会很痛苦,但是结果很不同。

尽管你的结果不会马上成为金子,而是铜或者银子,你却已经搞明白了,原来自己不是铁,自己的真身是金子。从此你的自信和对自我的要求会截然不同,你会用一切努力使自己成为金子,并以金子的标准做事,并享受着金子的成就和价值。

实际上,我们大多数人都是金子,少数人是钻石(天才),但是我们可能以破铜烂铁的方式创造着价值、要求着自己并活着,这个世界也并不缺少金子,真正缺少的是拥有第三级自信的人,把金子还原成本来的面貌。

一个真正的领导应该干的,就是让铁变成金子,让铁有金子的信心、提出金子的要求、创造金子的价值。

第三级自信是一个态度和信念,不是一件事,所以不需要漫长的过程。把铁变成金子也是一样的,10天和10年没区别。

3.只有“平常心”才是真善,既不左,也不右

以一颗平常心去做事,通常都会有好的结果。

先反过来讲,这世上真的没有不求回报的人。我们常说的不求回报,只不过是不求利益上的回报而已。

不要利益上的回报,那就肯定需要别的回报,比如内心的满足等等。

不要利益回报的人,其实是最难满足的人,从结果上来看是最自私的人。

但是,合理地追求利益,这是一个正常人应该有的常态,只不过我们的社会把这再正常不过的心态演绎成了功利和负面的,把那些真正自私的难以满足的回报描述成了伟大和英雄。

平常心等于4点:

第一,先要对先自己负责,再对别人负责:

一个对自己都不负责任的人,如何对别人负责?一个对自己都不负责的人,知道什么是责任才见鬼呢!

第二,在不伤害别人的前提下,必须先对自己好:

自己没吃过糖的人,怎么可能给别人甜头?别总觉得别人欠你的,总觉得欠自己的人都是SB,只有你的白痴智商才造就了别人欠你的幻觉,从你生下来到死,没人欠你的!

第三,合理地追求利益是再正常不过的:

因为,结果和价值的回报就是利益和价值成就感,不求利益的人其实是伪善的,是最自私的,是最容易形成自我幻觉,感觉别人亏欠自己的。

第四,在对自己好、对自己负责的前提下,去对别人好:

在你觉得没人亏欠你的前提下,从结果上你必然你会发现,所有人都好了,相信我的这句话。

三、李想给年轻人和管理者的7个忠告

1.方向

方向,是创业和发展的第一个重要指标。

方向不是目标,目标有终点,而方向永远没有终点。

什么是方向?方向就是你要为什么而奋斗。

不过别钻牛角尖,方向是具有辐射性的,不是说我们做IT和互联网,别的就一律不做,只要和这个方向相符、相关联的,而且有利可图,都可以去做。

就像Google也做纸媒体广告,微软也出游戏机一样,只不过,主线一定是你的方向。如果你是做互联网的,还要去做钢材,那就出问题了,除非你是多元化的集团。

一个人的方向是可以改变的,不过改变的代价也是很大的,改变方向以后等于又在新的方向上回到了起点。

所以,对于年轻人和创业者而言,方向是非常重要的。

说得再难听一点,即使我们自己很笨,只要坚持一个正确的方向,一直坚持,也会取得不错的成果。

有了方向,目标就会更加清晰,也可以更加有效地去管理目标,当一个目标达到后,去挑战更高的目标。

2.目标

方向是模糊的,目标是清晰的,很多人说生活和人生感到迷茫,最重要的就是,他失去了目标。

我在做汽车之家的时候,比较喜欢用大学毕业生,他们身上的“臭毛病”比较少。我发现大学毕业生可以分成两类:

一种是上学就有明确目标的,这些人在上学的四年中,除了正常的学习,还会围绕自己的目标去学习和提升,所以,这类大学生特别好用,只要工作的意愿够高,就可以快速成为一流的员工;

还有一种类型的是大学上完了还没有目标的,为了上学而上学,他们来面试的时候也不知道自己要做什么,只是有什么工作就干什么工作,或者干脆一坐,问HR:“你能给我安排什么工作?”

我们100%不会用第二类的大学生的,因为培养的成本太高了。

所以,我建议大学生们,早一点给自己找到一个目标,在进入社会后,你可以比别人至少早两年进入正轨。

我们发现了目标的重要性,不过目标的制定也不是那么简单的。

目标,一定要现实又具备挑战性。当我们完成一个目标以后,再去挑战更高的目标。

目标又分为眼前的目标、阶段性的目标和战略目标。

我们起初的目标,可能是非常朴实的、简单的,甚至自私的,但是这些目标就是不断实现更大目标,成就更大事业的必经之路。

而企业管理中则会运用到目标管理,从目标的制定、目标的实施、目标的监督考核、目标的总结、目标的修正,看起来是很复杂的,但是作为管理工具是相当有效的。

目标是导航标志,阶段性的成果分析工具,目标就是我们人生和企业的雷达,不要让自己和企业变成一个没有雷达的飞机。

马上找到属于自己的目标,尽管你我现在的目标不是多么伟大,但是他是你实现伟大目标的必经之路。

3.意愿

有了方向和目标以后,最重要的不是马上去找方法,而是先解决自己的意愿的问题。当然,作为一个管理者,你也需要解决好别人的意愿。

意愿就是一个人为了实现目标而付出的行动力的决心。

我们常说人要有压力,我认为,压力纯粹就是放屁和自欺欺人的。压力从来就没有和行动力、目标以及结果有过任何实际的联系,有压力而无所作为的人数不胜数,只有通过意愿变成超强的行动力,而产生出结果和实现目标,才是有价值的。

如果有人天天喊我有压力,他99%的可能性就是喊喊而已,行动方面几乎什么也不会改变,因为他早就习惯这样了,他知道只要经常喊一喊有压力,别人就认为自己努力了,和到底去不去行动没有关系的。

没有行动力,压力就是人最大的阻碍和自我欺骗的口头禅而已。压力喊得越多,行动力也就越差。

放弃压力,变成行动力,而行动力的根源来自于意愿,只有行动力才可以实现你的目标。

一个人基本的做事方法取决于三个步骤:

第一,意愿;第二,过程,包括方法、技能等等;第三,目标、结果。

意愿决定了过程中的行动力,其实每个人都不缺少方法,太多的方法和机会都摆在你面前,你根本就看不到,因为你根本就没有意愿。

没有意愿,再多的方法也没用,因为在你没有意愿的时候,给你方法你也不会去用,你甚至会觉得给你方法的人很烦。

所以,意愿对于个人和管理而言,是非常重要的,意愿越大,成功的机会也就越大。(前提是有方向和目标)

我又把人分成了四种,管理者和我们自己可以分别对号入座:

一,高意愿、高技能;二,低意愿、高技能;三,高意愿、低技能;四,低意愿、低技能。

第一种人属于可遇不可求的,你只需要给他不断的挑战和鼓励,就足够了。

不过第一种人也有可能变成第二种人,对于第二种人,经常会是一些老员工,作为当事人自己以及管理者,需要解决的主要是意愿的问题,让他们重新获得激情和行动力。

第三种人多半是新人,尤其是大学毕业生,多用这样的人,他们会乐于接受和快速学习所有的方法和技能,很快成为高技能的人,只要他们的意愿足够的高。

第四种人,这种人对于一个企业而言,没有任何价值,直接开除掉就可以了。而如果你就是一个这样的人,要解决的根本不是技能问题,而是什么也别干,先解决好自己的意愿的问题,让自己变成第三种人。

当一个人具备了很好的方向、目标和意愿以后,他就具备了创业以及走向工作岗位的基本条件了。

4.方法

很多人总认为我只要有了方法就一定能成功,这个是有前提条件的,所以我把方法放在了第四位。

人最不缺的就是方法,最缺的也是方法。不缺的时候方法很多,就是用不上;缺的时候,方法也很多,就是没有最有效的那个。

方法本身并不重要,为了实现目标而存在的方法是最重要的。

这里从个人和管理双方面讲述方法,对于个人而言是如何获取正确的方法,对于管理者而言则是如何有效的传递方法。

对于一般人而言,只有自己有强烈的意愿去实现目标的时候,就非常容易接受别人给予的方法,甚至自己去找寻方法,所以获取正确的方法的前提是目标和意愿的存在;

对于不一般的人,他具备很好的学习和聆听的能力,把所有的方法变成自己的,在实现目标的那个环节中最恰当的方法来使用。

对于管理者而言,管理的同时,方法会成为催化剂,这个催化剂可能是正面的,也可能是负面的。方法一定要在别人需要的时候再给予,也就是对方有意愿和需求去达成目标的时候。

如果别人根本不需要方法,而你单方面地向对方灌输方法,那么这个效果则是负面的,对方不但不接受你的方法,反而会反感你,因为他当时根本就不需要方法。

人最不缺的就是方法,最缺的也是方法。如何获取最需要的方法,如何把自己的方法有效地传递给别人,将是一项非常大的挑战。

5.毅力

有了方向、目标、意愿和方法,也不一定能够实现目标,因为太多的人是根本就没有毅力的。

毅力=坚持+突破。

举个会出现在大多数人身上的例子——

我们给自己拟定了一个大目标,并为这个大目标制定了几个相应的小目标,不过在实现目标的过程中,小目标还没有完成,又出现了更多的目标,结果很多人就被目标把自己“搞死”了。

我们设定的目标会有很多小的目标组成,小的目标完成了,大的目标就可以完成了。不过,我们被目标搞死了,因为目标遇到一些难度或者阻碍的时候,我们就不去完成了,绕开它,然后寄希望于找到更多的新的目标去实现大目标。

好了,你会发现,慢慢的,你已经失去了完成目标的能力了,当眼前的目标受阻,你就马上转移目标,就你那毅力,眼前的目标都完不成,你以为自己就能完成新的目标了?

目标不能完成,而为之付出的过程无论多少都是白搭的,你的人生就在不断去做不能完成的目标,不断地去找新的不能完成的目标的过程中浪费掉了。

所以,盯好眼前的目标就足够了,用你的毅力去战胜困难和阻碍,坚持和突破!慢慢地,你已经掌握了实现目标的能力了,而这完全归功于你的毅力。

少找目标,多达成目标,你就不会被目标搞死了。

困扰年轻的人无非两点,而且是两个极端:一是没有目标,没有意愿;二是目标太多,没有毅力。

6.成果

说了这么多辛苦的条件,我们总算可以见到成果了。

成果就是目标的完成,该目标到此结束。

最值得兴奋的就是成果,而不是过程。成果见证了你的5个必备条件的具备,标志着你已经具备了完成目标的能力,也意味着你可以去挑战更高的目标了。

没有成果,所有的条件和努力其实都是白搭的。

成果是验证点,成果是兴奋剂,只有成果真正体现出你的价值和能力的提升。

那么,接下来你就可以进入更高的境界了:自我观察。

7.自我观察

我们太多的时候陷入过程而不能自拔,发现不了问题,如果没有高人指点,往往会陷入或者沉迷于过程而不能自拔。

问题如果发现不了,就会迷失,肯定实现不了结果。

既然不能总是依赖于高人的指点,我们只好进行自我观察,以另外一个站在事情外面的人来看观察自己。

自我观察是我从2005年开始做的,我针对自我观察制定了一个简单的工具。

任何事情的组成简化为:目标——过程——结果,而对于一个有目标的人,问题肯定会出现在过程中,所以一旦感觉不太对劲,马上用这个工具判断自己:

我所进行的过程与我要实现的目标是否一致?不一致的话,问题出现在哪里?用目标来判断正在进行的过程是否相符,是否是最佳的过程,能否产生结果?

这样,问题就会找出来,然后解决问题,目标就可以完成了。

2005年的时候,我用这个简单的“目标——过程——结果”工具来帮助自己,感觉不对劲的时候就观察自己。

2006年,这个工具已经变成了我的生理本能,任何时候我都可以站出来观察自己,只不过,看自己的高度的提升则是永无止境的。

总结来说,年轻人创业和发展7个要点为:方向、目标、意愿、方法、毅力、成果、自我观察。

以上是我这些年创业的积累,希望对你有所帮助。

参考文献:

1.《李想:一个懒人的管理秘籍》 i黑马(ID:iheima)

2.《李想:创始人必须要具备的五项特质》 投资人说(ID:touzirenshuo)

3.《李想:关于创业和投资,我的六点思考》 投资人说(ID:touzirenshuo)

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