阿米巴广告在电梯文艺复兴:对狙中台,收割韭菜?

谷岛财经2020-07-29
后来的趋之若鹜者,只看到模式带来的效益,没看到模式的地基,削足适履,东施效颦

文/谷岛

要说什么最洗脑,一定是电梯广告。

李奥贝纳曾说,占领市场必先占领消费者的心灵。那么电梯广告走的路数是:在占领你的心灵之前,先占据你的大脑。毕竟,强扭的瓜不甜,但解渴啊。

从一群白衣女念咒般重复“做女人,整好”,到一堆大叔一边跳着二百舞,一边跟着节拍喊口号:“企x查,企x查”,再到今天早上还在轰炸我的“毛利变纯利,xx阿米巴”,电梯广告以魔性的神曲、销魂的舞姿、洗脑式广告语,让你在茶余饭后抖腿时,不自觉地哼上一两句。

等你反应过来时,好比做了一场梦,此身虽在堪惊。

要说洗脑效果怎么样?堪比“淡黄的长裙,蓬松的头发”。

不过,就算我说上句,很多人可以反射地接出下句,也有很多人可能不知道它是干什么的。毕竟,“毛利变纯利,xx阿米巴”是一个纯粹to B、面向企业的企业管理向广告:“助力企业构建降本·增效·高利润阿米巴经营系统”。

那么,阿米巴模式真的像宣传的那样神奇,能把毛利变纯利吗?

事实上,诞生于日本土壤的阿米巴模式并不是对所有中国公司都适用:尤其是对那些并不具备阿米巴模式的土壤,却东施效颦嫁接阿米巴的公司来说,更是如此。

前几年阿米巴刚流传至中国时,火爆一时,当年的韩都衣舍和海尔就是阿米巴的忠实信徒,中小公司更是趋之若鹜。然而这几年,阿米巴模式的热度渐渐消退:大家对"黔之驴"的虚实已经差不多摸透了。

所以,那些前几年被阿米巴被骗光底裤的小老板们,近几年都可以以一种“你哭的事总有一天会笑着说出来”的姿态说:“不会吧不会吧,不会真的有人给阿米巴智商税吧?” 

然而,躲过了阿米巴,他们没有躲过另一个管理“天坑”:中台。

近些年,由于很多大型互联网公司纷纷采用“中台”模式,像明星买了某件衣服后大家也纷纷跟着买一样,很多中小公司一味照搬互联网中台模式,结果中台没建立起来,后台也赔了个精光。

某种意义上来说,中台和阿米巴一样,都是一个会反噬的蛊:

玩不好阿米巴和中台,就会被阿米巴和中台玩死。

01

阿米巴:橘生淮南则为橘

“阿米巴”是什么?

在拉丁语中,阿米巴得名“变形虫”,虫体赤裸而柔软,其身体可以向各个方向伸出伪足,使形体变化不定。变形虫最大的特性是能够随外界环境的变化而变化,不断地进行自我调整来适应所面临的生存环境。

阿米巴经营管理方式和这种虫子的特性共通,适应性很强:提倡大集体拆小,小团队自成闭环,各个小团体独自核算,以确定每个员工真正的贡献大小,同时有利于整个公司应对未来的不确定性。

这种经营管理方式出自日本的稻盛和夫先生。稻盛和夫1932年出生于日本鹿儿岛,27岁创办京瓷,52岁创办第二电信,这两家公司都在他的有生之年进入了世界五百强。

其中,京瓷公司经历了4次全球性的经济危机都屹立不倒。在上世纪90年代末期,亚洲金融风暴过后,日本很多大公司都出现问题,原本名不见经传的京瓷公司成为东京证券交易所市值最高的公司。

专家学者们纷纷开始研究京瓷公司,后来发现京瓷的经营方式与“阿米巴虫”的群体行为方式非常类似,于是得名“阿米巴经营”。

然而,稻盛和夫推出阿米巴,在当时的日本,是有自己的文化土壤的:

在稻盛和夫年代,日本的企业大多采用一种独特的“计划经济”:无论能力怎么样,员工的工资都随着进入这家公司的工作年限水涨船高,并且无论出现什么情况,企业也不会随便裁掉员工。

这种状态下,员工自然更愿意对公司“从一而终”,相当于终身雇佣,为一家公司卖命到死。这很符合日本把“忠”放在第一位的武士道精神。但与此同时,这种极具东方色彩的管理方式也有很多弊病,类似于中国计划经济时期的“大锅饭”病:

每个人不知道自己真正贡献了多少价值,因此积极性减退;同时,既然只要在一家公司熬年头,工资就越来越多,为什么还要积极工作、提升效率?

所以,稻盛和夫推出了阿米巴,让每个员工知道自己真正的能力和贡献。但,这个模式中最有东方特色的一点是,知道了自己的能力和贡献并不和工资挂钩:工资还是根据进企业的年限来发放,能力和贡献大的人,只有精神奖励和荣誉。

稻盛和夫强调“敬天爱人”,也就是遵从天道,爱自己的同胞,并从为集体无私奉献中得到荣誉感。

很难想象这种模式能在现代化、高度工具理性的今天能推行开,但在当时的日本,确实做到了:归根结底,强调集团利益和精神荣誉,于根植于日本骨血中的武士道精神息息相关。

拿武士道的象征,樱花来说,永远是成片的樱花放在一起最美。这和日本武士的集团精神是很相通的:武士道是注重共性,而非如欧洲武士那样注重个性。

历史上,很多日本武士为了自己的利益集团,宁愿冒天下之大不韪 ,在实现自己所在政治集团的理想后结束自己的政治生命。

这也就不难理解,在为集团贡献中实现荣誉多么为日本人称道,甚至死不足惜:日本人认为樱花最美的时候并非是盛开的时候,而是凋零的时候:一夜之间满山的樱花全部凋零,没有一朵花留恋枝头,凄美决绝。

稻盛和夫自己也做到了集体至上和“敬天爱人”:1984年,在京瓷25周年纪念的时候,稻盛和夫把自己所有的股票都送给了员工。 

然而,阿米巴在推广时,却从文化土壤中连根拔起,完全成为了一种“组织化小,独立核算,量化赋权,全员经营”的管理工具。所以,这种工具在嫁接过程中,经常水土不服,造成“橘生淮南则为橘,生于淮北则为枳”的局面。

在前几天的火遍全网的《咪蒙不再制造咪蒙》中,就写到了咪蒙应用阿里巴不善的种种“水土不服”:

首先,没有把公司拆成众多“小而美”的团体,而分出两个可以跟咪蒙分庭抗礼的“巨头团体”:2018 年 4 月,咪蒙在商学院学到「阿米巴模式」,将它推行下去。由此,杨乐多的和李粒粒权力放大。由主号导流,“才华有限青年”和“李粒粒”很快过了启动期。

随之,分权时自然产生冲突。“2018 年底,战略会上,李粒粒先开口了。诉求是拆分她负责的公众号做独立子公司,核心成员持股。杨乐多对该提议表示赞同。咪蒙又生气又伤心,哭着说:我一直鼓励你们做,不是为了让你们离开我。”

然而最终杨乐多还是独立成功:“才华有限青年”全封闭运作。然而,稻盛和夫时代的“忠义”在工具理性时代行不通。这意味着分出去的权力过大,有覆水难收的意味。

最重要的是,分权后,权责并未实现统一。

《咪蒙不再制造咪蒙》中写,《寒门状元之死》出事后,咪蒙本能想保护员工:有人建议她当即裁撤“才华”团队,对外声明监管不利,这是明智的公关策略。她死活不同意,因为不仗义。咪蒙担心杨乐多出事,安慰她,还给她推荐出版社,让她出书。

然而,伤害咪蒙的是,杨乐多不久提出离职。流言四起:咪蒙听说,杨乐多到处炫耀——有公司开 200 万、400 万高薪挖她。

结果就是,公司人心震荡,有人质问咪蒙,始作俑者凭什么这般逍遥,社会规则怎么这样?

而咪蒙团队最终解体,也从侧面证实了阿米巴模式的种种“水土不服”,以及阿米巴模式下,小团体对大团体的反噬。

02

中台:杀鸡焉用牛刀

近几年,一个炙手可热的管理概念:中台,取代了阿里巴,成为新的管理风口。

中台最早出自战争术语。美军在中东战斗时候,为什么能以十人左右的极小班排去作战?

因为背后有舰炮、导弹系统、战斗机等一系列完整的支援体系,而小团队在前端根据战场实时实地的状况,引领支援体系的炮火攻击——也就是团队指哪儿,密集的炮火打哪儿。

十多人的极小团队就是“小前台”,而背后的支援体系,就是中台。

中台作为管理战略被引入国内,是由互联网巨头带的头:2015年,马云带领阿里巴巴集团的高管,拜访了号称全世界最成功的游戏公司:位于芬兰赫尔辛基的移动游戏公司Supercell。

Supercell以最多不超过7个员工的小团队模式进行游戏开发,而小团队背后,有一个强大的技术平台,来支持众多的小团队进行游戏研发。如此一来,节省了大量成本和时间:小团队不用从最基础却重要的技术问题做起,而是直接研发差异化新产品的部分,基础技术由中台赋能。

这种模式让Supercell公司成为了年税前利润15亿美元的游戏公司。在此次拜访的半年后,阿里巴巴启动了中台战略。

归根结底,中台就是基于公司的资源和能力,打造一个强有力的中台,当全新的场景萌芽时,充足的资源与能力就能快速注入前台,快速打造出满足用户需求的产品。

为什么可以实现快速注入?因为一个公司的旧产品和新产品之间,有很多东西都是可以重复使用的。拿阿里巴巴来说,淘宝有完善的订单创建流程,而一切订单创建流程,都涉及会员信息验证、库存修改支付记录生成;如果在推出聚划算的时候,直接把这种共通部分复制过来用,则大大减少了新产品的研发时间。

阿里主要建立了业务中台和数据中台:“一切业务数据化,一切数据业务化”,业务和数据之间形成一个闭环:业务中台将企业的核心能力以数字化形式沉淀为各种服务中心,数据中台通过数据技术,对海量数据进行采集、计算、存储、加工,同时统一标准和口径。

然而,阿里为什么需要中台,并且能造中台?

首先,阿里有强大的“后台”足以支撑起中台建设。也就是说,后方有水库,才可以抽调出一个接近园地的蓄水池,随时浇园:如果没有水库,何来蓄水池?

其次,阿里作为互联网公司,随时要推出新产品,且新产品和旧产品有大量数据、程序可以重复使用,基于互联网本身的特质,让中台得以推行。

所以,对于一些刚起步,连后台都没建设起来的中小公司,以及一些本身跟互联网业务并不紧密相关、产品复用率也不高的公司来说,建设中台好比东施效颦:中台最火的时候,很多酒厂、炼油厂,甚至房地产产业纷纷入局,而效果并不好。

此外,中台建设在管理上也有要求,如何避免中台为所有前台部门背锅、让中台有的放矢是当务之急。 如果管理不慎,就会出现各部门扯皮的现象:如果一个项目最终失败,到底是中台的锅,还是前台的锅?

所以,在接受36氪采访时,百果园子公司“百果科技”CMO沈欣告诉 36 氪,为了鼓励部门间的复用,百果科技实行了不少柔性策略,比如免罚机制:如果是因为复用中台导致的宕机、订单丢失等问题,可以免于处罚。“如果不建立这种信任文化,每个人就会把锅扔到中台头上,中台很快就淹没在唾沫里面了。

所以,“百果科技”筹建中台后,为了把中台复用起来,规定:只要涉及前端应用项目开发,必须经过中台系统,否则禁止调用数据库。

而那些看不到背后需要的资源和管理成本,一味建设中台的公司,很有可能中台没建设起来,后台最终也被拖垮。 这些失败案例中,比较好的结果是,中台解散,但有关数据的部分被保留下来:

InfoQ的《中台翻车纪实:一年叫停,员工转岗被裁,资源全浪费》中写到,“业务中台”项目被拆之后,产品转岗了,大部分运营被裁了(只留了小部分运营), 但保留了较为完整的数据团队。

归根结底,因为数据业务的独特性适合中台化,且是“主动建设”,所以一直跑在业务前面,并强化了核心资产、应用模式、核心业务模型和纵向场景。

03

错的不是方法,而是使用方法的人

事实上,阿米巴和中台模式本身有错吗?

模式永远是没有问题的:稻盛和夫以及互联网巨头们用结果证实了阿米巴和中台的成功之处。然而,后来的趋之若鹜者,只看到模式带来的效益,没看到模式的地基,导致削足适履,东施效颦。

好比佩弗在《远东》中所说:“1912年在中国建立起美国政体的仿制品,真是荒唐可笑。这种政体悲惨地结束了。然而,失败的并不是这种政体,而是一代人。”

从某种意义上来说,一切在手段中迷失目的的行为,都值得我们警惕。

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