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创新工场汪华:企业服务创业的黄金时代正在揭开,找到10-20年长周期成长曲线

创新工场 · 2020-07-24
很多企业服务创业者,都面临着技术和商业路径的折中和平衡。

编者按:创新工场联合CEO汪华在DeeCamp大师课上的分享首次披露。36氪经授权发布。

企业服务创业,不像过去10年那么惊心动魄、有成就感,也不像做C端产品能轻松获得十倍百倍以上的爆发式增长。

它很难爆发,却可以持续稳健,产品一旦成型,就可以长期循环式增长,10年、20年这个行业也不会抛弃你。

中国过去的企业服务其实大部分没有做起来,随着最近两年发生的一些变化,企业服务创业的黄金时代正在揭开。

本文根据创新工场联合CEO&管理合伙人汪华在DeeCamp2020的分享整理,阅读文章你将获得:

  • 企业服务的商业本质及价值标准

  • 中国企业服务大部分没有起来的原因

  • 企服市场正在发生变化,黄金创业时代开启

  • 企服创业方法论:找到10-20年长期稳健成长曲线

  • 目前的 AI 公司商业循环尚未成型,如何破局?

企业服务的价值标准:挣“有钱人”的钱

很多企业服务创业者,都面临着技术和商业路径的折中和平衡。

从企业服务的商业本质来讲,客户并不关心技术,他们只关心解决方案。不管你的解决方案是用先进技术做的,还是用10年前的技术做的,只要效果好,能解决问题就行。

技术本身重要吗?重要,但它是手段的重要,而非结果的重要。

新技术可以成为敲门砖。有了新技术,企业才愿意尝试。但新技术必须要比原有的解决方案产生更好的效果。一旦某家企业能够提早实现新技术的效能,就有可能成为超额利润的来源。

因此,企业服务创业,首先选择合适的客户和合适的需求,其次才是结合技术优势,这点非常的重要。

衡量一家企业服务公司的商业模式和产品价值,有两个维度:拿到有价值的客户预算、产品服务拥有Scalability(可复制性)。

一、有价值的客户预算

企业服务的本质,是挣客户预算的钱。客户为什么给钱?因为你能帮他解决业务问题,提升业务效率。

什么是有价值的客户预算?

1、挣有钱人的钱

所谓的有钱人,是指大型企业,或某个企业虽然不大,但所在行业的利润和毛利非常高,这些都是有钱人。

很多企业服务服务的对象是中小企业,这个没问题。但说句实话,企业服务的采购需要有一定规模和财力,一家夫妻老婆店,你能指望他在技术和效率提升上投入多少成本吗?

一家只做了100块钱业务的公司,效率提升10%,其实只有10块钱。而如果一家公司做了1亿收入的公司,效率提升10%,就是1000万。

所以只有业务在一定规模以上,自身的数据、业务流程也足够规范,利润投入足够多的情况下,才能支撑起技术、效率的提升和大规模的企业服务采购。

2、挣有钱function的钱

凡是跟企业收入、利润核心关键业务系统相关的,就是有钱的function。

凡是做外围、零散的、可替换的业务,或者纯粹的成本中心,都不会有很多、持续的预算。企业要砍预算的时候,第一个被砍的也是这些。

所以创业者选择业务时,第一要评估企业服务的价值标准,以及你能解决多大的问题,这些问题与企业核心业务和利润增长有多相关。

二、产品具有Scalability(可复制性)

企业服务公司非常容易做成服务商或者外包商,尤其是服务大客户的公司。

大客户往往会提出各种各样定制化的要求,你就需要不断的雇人满足这些要求。最后客户其实是按人头付费,导致完全无法产品化,无论核心技术、组件还是外围服务支持。

面对新客户时,这些产品服务都需要重新做一遍,最后做成了定制化项目制公司,即使挣钱也很难做大。所以有很多公司到了后期都要做战略转型,重新寻找业务价值走向。

企业服务创业的黄金时代开启

过去十几年,中国的企业服务大部分没有做起来,增长速度非常缓慢,体量规模也不大,我认为有两个原因:

1、大客户少

对比美国很多百亿美金规模公司,中国的企业规模小而分散。

比如某些垂直领域,在欧美可能是三四家百亿美金的公司在做,而在中国,最大的企业年销售额可能也就十几亿,但是有几十、上百万家企业在做。因此,针对大客户的企业服务比较难做。

2、缺少成型的渠道体系

在欧美,哪怕做的是服务中小企业的解决方案,也有非常多的服务商销售商生态,有便捷的渠道触达中小企业。

而在中国,这种生态实际上是不存在的。中国有很多中小企业的决策者就是老板,他们的电子化程度非常低,也没有什么有效触达渠道。

这导致给中国的中小企业卖解决方案,只能卖出两三万甚至更低的价格,而销售到达成本都得花一两万块钱,效率非常低。

然而最近一两年,情况发生了一些变化,预示着企业服务的创业机遇正在到来。

1、企业整合加速

由于经营成本提高,竞争力弱的中小企业退出市场,出现头部企业整合市场的机会,规模以上企业数量在增加,更多的企业有能力采购企业服务,对技术和效率端进行投资。

2、电子化程度提高

移动互联网的普及,企业的电子化程度不断提高。以前企业老板和员工们使用的是PC,现在起码大家都在用手机、微信、钉钉

3、前端在线化和效率压力

前端的在线交易、电商、移动支付,逼迫本来非常传统的企业后端必须要对接适应。人工成本、流量成本的提升和增速的下降,逼迫企业不但要线上化,也要用自动化提升效率,促使最近几年企业服务采购量大幅提高。

企业服务创业方法论:追求长周期成长曲线

企业服务创业一般会经历几个阶段:

1、产品原型验证阶段

在这个阶段,企业需要测试和找对需求、磨合团队,磨合开发流程、服务、产品原型。

首先要想明白你自己要干嘛。企业服务是一个长周期的事情,开发产品需要时间,进入客户POC需要时间,实施也需要时间。整个周期很长,如果最后发现选的方向错误,要从头再来一遍,大把时间就已经浪费了。

2、获取标杆客户阶段

标杆客户可以让你迅速获得行业里面的影响力,也能学到行业的Know-How。在这个阶段,要用第一阶段的客户和产品原型为基础,想办法打下目标领域的第一个标杆客户。

第一个标杆客户其实是你的老师。你在帮他做系统和产品的过程中,实际上他把这些Know-How也都教给了你,固化到你的产品和解决方案中。

以银行业务为例,怎么去做信用卡?怎么获客?怎么做风控?怎么盈利?怎么营销?怎么提高客户的存贷款?怎么减少资产不良率?

从这个意义上来讲,企业服务公司其实相当于知识的转卖商,你为行业里最好的标杆企业做了系统,从中学到知识和Know-How,固化到产品中。客户不但不要你的专利费,还付给你钱,天下没有比这更好的事情。

3、培育双重增长曲线阶段

和To c不一样,To b企业可以到享受双重增长曲线的红利。

第一增长曲线,是已有客户的纵向扩张。

大型企业往往有多个部门,掌握企业的关键业务环节后,很容易扩展出越来越多的解决方案:从一个业务部门做另外一个;从某个具体的功能扩展到全局的功能;从小的系统解决方案开始,把方案越做越大;把单一客户的收入,从几十万做到几百万、几千万。

第二增长曲线,是客户规模的横向扩张,循环增长。

拿下了标杆客户后,就可以用同样的产品获取更多的客户,走上循环增长的路径。

企业服务没有爆发性的增长,但能做到长周期的增长。在很多企业服务公司的增长曲线中,早期的增长都不是特别的快,而是慢慢加速。

对企业服务创业者来说,可能不会像过去10年那么惊心动魄、有成就感,也不像做c端产品能获得10倍以上的爆发式增长。但是产品一旦成型,10年、20年这个行业也不会抛弃你,可以持续不断的稳健增长,无论是客户规模还是业务类型。

AI 公司真正价值是在新领域开拓新预算

现在的AI公司大部分都是企业服务公司,虽然每家的估值都不低,但还处于业务早期,商业循环没有真正建立。

原因很简单,我前面说了企业服务三个阶段,这些企业大都处在第1和第2阶段之间。

企业服务的商业循环要成型,前提是拿到有钱人的大宗固定预算。但目前来说,已经成熟的需求和固定的大宗预算,都已经被传统大型公司做了。

AI公司去切入这些已有需求的时候,能依仗的也就是算法技术优势。但客户需要的并不是单一的算法和技术,而是解决方案。

完整、成熟的解决方案,一定程度上可以拉平算法或技术上的劣势。话说回来,即便是再优秀的算法和技术,只要公司规模够大,利润够好,追起来也没有那么难。

所以AI初创公司在拿大宗预算的时候,往往会遇到强力竞争,虽然能拿下来一块,但很难真正的翻盘。

当然,AI公司真正的价值,并不是在已经成熟的领域抢夺预算,而是在将来潜在的新领域里开拓全新的预算。

比如对银行来说,原来的对公业务遇到瓶颈,要开拓个人消费、个人金融业务。这些在线新业务对银行来说是新的挑战,需要构建新的业务和运营系统。正因为此,银行才愿意找创业公司。如果是已经非常成熟的老业务,对可靠性、敏感度要求极高的银行,为什么要找创业公司?

但是所谓的新需求或未来的大宗预算,问题就是在“未来”这两个字上。既然是未来的需求,客户也并不清楚他们真实的需求是什么,也不知道这个需求将来能不能做到,会不会有效。

这就导致,尽管AI公司能接触到的客户和能拿下的业务单子看上去很多,但大部分情况下都是项目制的、零散的,而且往往不是和客户的核心业务部门合作,而是创新部门或边缘部门。客户的新需求和预算还没有完全成型,给的都是实验性的预算,需求也非常不稳定,导致很难产品化。

所以现在大部分的AI公司还处在商业循环完整建立的前期,固定的大宗预算能拿到一些,但拿不到太多。可能还需要两年、三年甚至更长时间,逐渐的攻破这个瓶颈。

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