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B端产品经理:没有白费的努力

王戴明 · 2020-07-20
最重要的,是确保自己呆在“不舒适的区域”。

编者按:本文来自微信公众号“ToB老人家”(ID:ToBlaorenjia),作者 王戴明,36氪经授权发布。

一年多以前,我结束互联网公司信息总监的工作,到两家中小企业担任合伙人兼产品总监。

这天和CEO聊天,我说起过去一年多的经历:这一年来深入参与公司经营,我感受到了小企业经营和大企业经营的差异,也深刻认识到服务好一家小企业和服务好一家大企业,需要采用完全不同的策略。大企业不缺人才,也愿意在管理上投入,服务大企业,关键是给到他们对的“工具”。小企业只有极少数人才,精力又都集中在业务上,服务小企业,关键是给到他们对的“结果”。

CEO笑着说:所以,所有的努力都算数。不亲身经历,你永远都不知道如何经营好一家小企业。

01 有没有白费的经历

有的。

比如你每天下班后不看书也不总结,只是沉迷于游戏,追求短平快的愉悦感。这样的经历,大概率是白费了的。

但是,能够让我们进步的经历,就不是白费。

我很喜欢达利欧的一个公式:痛苦+反思=进步。意思就是说,只要有艰难的学习过程和不断的反思,那我们就能够快速成长。

比如刚进入Oracle公司的时候,因为工作需要,我需要从0开始学习Oracle HR产品领域。且不说我当时没有HR产品和项目的经验,就说需要面对的那一堆英文材料,对于我这个只有蹩脚英语的人,就像大山一样。

16cm高的英文材料(双面打印)

同时,我也怀疑,毕竟我的专业领域是制造+分销,额外学习一个HR领域,对我的职业生涯能有帮助吗?

但是,在困难面前当逃兵是可耻的。咬咬牙,不会的单词就查,不熟悉的HR专业知识就学习。就这样,我用了半年时间,把HR产品资料读完两遍,还自己装了Oracle系统,把从HR core到薪酬、绩效、培训、招聘等模块配置和练习了两遍。顺带还读了十几本HR领域的专业书籍。

痛苦的开始

事后证明,这个学习过程对我的帮助很大。

首先它帮助我成功的交付了两个HR项目。其次,它给了我信心,让我知道合适的方法加上勤奋,就可以短时间内掌握一个领域的新知识。最后,企业管理是一个整体,人员和组织管理是其他所有管理的基础,这一段经历也帮助我进一步完善了自己的信息化产品架构能力。

后来,我到互联网公司担任集团信息化总监。当我们在编制整体解决方案的时候,组织架构、业务系统和财务系统的三方集成是一个非常大的难点。主要是因为财务核算要求相对稳定的架构,而互联网的组织架构变动非常频繁,产品归属关系又随着组织架构而变动。正是因为我对财务系统、HR系统和业务都有比较深入的理解,我才能从整体上对方案进行把控,制定出相对适用的组织架构调整联动方案。

02 人生充满不可控

有人可能会说,有些工作并不符合我们的目标,聪明的做法是赶紧离开,保护自己的职业生涯。

但是,对于大多数平凡的我们来说,人生充满了不可控。每个团队、每个公司都有自己的目标,我们不能理想化的认为,有那么一个团队或公司,是为实现我们的目标而存在的。更多的时候,我们需要首先满足别人的目标,在这个基础上,再去寻找自己的机会。

比如,曾经空降到企业担任CIO。所谓新官上任三把火,我根据公司的实际情况提出了新的IT规划。但是当我邀请COO参与IT规划会议时,我发现他的态度非常躲闪,几次会议都因故缺席。

原来,现有CRM系统存在诸多问题,除了数据不准确,很多功能也不满足营运需求。虽然有CRM系统,各个门店还仍然使用手工编制的运营报表,浪费人力不说,数据准确性也无法保证。对于COO来说,解决CRM系统的问题才是首要的目标。

于是我决定首先成立系统改善专项,先集中精力解决CRM系统的问题。我每周邀请COO参加问题跟踪会议,就解决方案和时间达成一致,每个问题落实到责任人。

很快,随着CRM系统的快速改善,运营部门的管理和决策逐步开始依赖CRM系统。COO对软件中心的态度也变得非常积极,我的IT战略规划因此得以顺利落地。第二年,我主导建设的新IT设施甚至成为了COO年度规划的核心。

很多时候,成功的最短距离并不是直线。本质上,企业是由一群“怀着各自目标”的职场人士组成,B端产品经理要懂得做“别人关心的事情”。虽然可能会暂时偏离自己的目标,但是也许这才是最快的成功路径。

03 B端产品需要越界

B端产品服务的对象是企业,企业是业务流程的紧耦合体。比如,当我们梳理销售流程的时候,就会发现销售部和其他部门存在非常紧密的协同关系。举一个简单的例子,在预售制的背景下,销售部可能需要得到制造部门的交付时间承诺,否则无法与客户签订合同或长期协议。

紧耦合的企业流程

如果我们不了解制造部门的管理难点,就很容易站在销售的视角埋怨产品质量不好。但实际上,产品质量低下可能是因为公司在采购成本上的过度控制,也可能是因为品牌影响力不够,产品售价过低倒逼制造部门压缩成本。

正是因为企业业务的整体性,B端产品经理在工作中,难免会涉及到其他部门的流程;有时候,为了从根本上解决问题,产品经理也需要站在其他部门的角度思考问题。

我个人认为B端产品经理不能有太多边界意识。首先,一个业务难题的责任方往往很难界定,如果不能跨越部门流程去看问题,就容易掉进“只见树木不见森林”的陷阱;其次,B端业务实践性很强,很难通过逻辑推导得到结论。因此实际的产品和业务经验就非常重要。有志于做产品总监的产品经理,个人建议可以抓住机会了解更大范围的业务。

04 总结

B端产品经理不要太计较工作和产品的边界,适当的越界是可以接受的。同时,不可控的人生,也让我们没有办法完全按照自己的计划向前进。

最重要的,是确保自己呆在“不舒适的区域”,把每一份重要工作做到极致,不断反思自己的弱点,驱使自己快速成长。相信每一次努力都不会白费。

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