滴普科技赵杰辉:做一个视野开阔的反机会主义者

五源资本 · 2020-07-13
一个纪律严明、有信仰、有愿景的团队,一定会在长期意义上战胜那些骄兵悍将组成的乌合之众。

编者按:本文来自微信公众号“晨兴资本Morningside”(ID:Morningsidevc),作者:Light Talk,36氪经授权发布。

滴普科技是一家企业级全场景数据智能服务商。近期,滴普完成了5000万美元的A+轮融资,晨兴继2019年领投其A轮后,也在本轮持续加注。

2018年,赵杰辉和合伙人带着技术普惠的梦想创办滴普科技。他说,滴普科技只有一个目标,就是成为一家受人尊敬的公司。为此,在公司成立的第一个月,创始团队就系统地讨论并确定了完整的使命、愿景、文化价值观体系;在此后发展中,坚持独立发展的道路,自建资本体系、产品体系、技术体系和客户拓展体系;不断提升团队开拓视野的能力,不追逐概念,专注做好数字化转型的基本面。

作为一个在华为和阿里熏陶了十几年的人,赵杰辉对于企业的组织建设有非常深刻的理解和认识。本次Light Talk, 晨兴资本董事总经理刘凯和滴普科技董事长兼CEO赵杰辉的对话中,你可以非常深入地了解他关于企业组织建设的工具箱和方法论,希望让你有所启发。

滴普科技董事长&CEO 赵杰辉

01 不忘初心,树立文化价值观

刘凯: 创业的初心是什么?

赵杰辉: 我毕业之后的第一份工作是在华为,当时华为组建核心路由器团队,我是第二个新员工,一干就是十几年,没有换过部门,有幸参与到华为路由器的整个发展过程中,一路从一个很初创的团队,逐步地建设产品的核心能力然后看着华为路由器在很多领域占据绝对优势地位。这个过程中能深刻地感受到,伴随一个优秀企业的壮大所带来的精神上的愉悦和自信心,会让你觉得做一些真正有益于客户、有益于社会的事情,是非常有成就感的。

最早创办滴普科技的初心,也是源于这样一种理想。我们创始团队都是在华为和阿里这样的公司做了十几年技术的一批人,我们这些人身上都有一个技术普惠的梦想,滴普这个名字其实就蕴含着我们最原始的初心,“点滴努力,普惠科技”。我们也希望通过自己的努力,在若干年之后,在中国企业全面转向数据智能化的时代中,竞争格局中不仅只有Oracle、SAP这些国外的巨头,也能有受人尊敬的中国企业参与其中。

其实近两年创业下来,我觉得初心对于一个企业确实非常重要。随着公司的发展,我们从最初的十几个人的小团队到今天有六百多人,他们很多人可能是放弃了其他大公司的机会来的,也积累了五六十个大客户,员工和客户的信任会给你带来非常大的责任和压力,如果没有很坚定的初心,在遇到困难的时候,你会很难坚持下去。

所以初心也在我们的企业文化中慢慢沉淀,变得越来越重要,越来越清晰。我们企业文化的第一条就是“客户第一,初心永在”,核心是说,我们做的所有事情必须是利他的,必须是有利于客户自己真正的价值创造的。否则,如果只是为了签一个合同赚一笔钱,这不符合我们最早的“技术普惠”的创业初心,只有围绕着不断地给客户创造真正的价值,我们才能长久地生存下去,才能对得起客户的信任,还有跟我们一起干这件事的六百多人。

刘凯: 利他,才是最高级的利己,这也是我们做投资的时候一直强调的。真正伟大的人都是利他的。

赵杰辉: 对,我之前看过一本书叫《人类的宗教》,它基本上把人类社会所有的宗教都研究了一遍,最后总结,人类历史上所有的宗教,到最后其实就是讲这三个词,利他,无私,自律。几乎都是这三个词,只是用不同的语言体系去阐述。我们创始团队最早讨论公司企业文化,定下来三条,其实跟这三点也不谋而合。

第一条就是刚刚说的“客户第一,初心永在”,核心是“利他”。

第二条是“阳光无畏,简单真诚,讲的是“无私”。只要你心里是阳光的,你是站在客户价值或者整个公司发展的角度,你就不用有任何的顾虑。我们提拔得快的干部基本上都是这样的,愿意在各种场合直面公司的各种问题,讲公司的各种问题。我从来不会回避这些问题,如果我们确实没做好,那就改。

第三条是“自我批判,艰苦奋斗”,讲的是“自律”。每个季度,我们合伙人团队会召开半天的自我批判会议,会上每个人都要深刻地反思自己这三个月的核心问题,其他人则会站在第三方的角度给他一些改进的建议,而且这个会议记录是要全员发布,接受下属评价的。然后在下一次自我批判会上,要把上次的会议记录拿出来做对比,不能只反思,不改正。在滴普科技,自我批判是非常被重视的一件事情,如果一个人不做自我批判,他的视野一定会受限制,他会沉浸在自己的舒适区里,很难进步。

02 伟大团队的底层逻辑是组织建设

刘凯: 公司文化是你治理公司的一个原则,多少也会跟你自己的价值观和经历有关,你是怎么沉淀出这么清晰的文化价值观,并且让这套准则在公司内部变得这么重要的?

赵杰辉:我有幸在华为和阿里这两个非常伟大的公司干了十几年。

我刚从华为出来的时候,有人问起我之前做的事情,到底为什么要做这些事情?有什么意义?我脱口而出,因为有益于人民。这没什么好说的,我们就是要做一个有益于人民的人。从阿里出来之后,你会发现他们都特别坚持自己心里相信的事情,带着一种信仰。

这背后,体现的其实是这两个公司强大的底层操作系统——人力资源体系的建设。

人力资源体系包含两个大的方面:

1.使命、愿景、文化和价值观的建设;

2.利益分配机制的建设。

不要把人力资源仅仅理解成招聘、薪酬这些技术层面的东西。

任何一个伟大的团队,任何一个能走得远、走得好的团队,它的底层逻辑一定是组织建设。像我们党,它在不同时期都在强调党的建设,以及与之配套的不同时期的利益分配机制。

最近有本书叫《枢纽》,作者叫施展。这本书写的是中国三千年历史的哲学,它讲了一个非常好的逻辑,就是在解决中华民族这样一个大团队的发展问题,第一,要解决它的普遍性问题;第二,要解决它的特殊性问题。

普遍性问题是什么?就是你团队里所有人工作、为之奋斗的理想主义的问题,他们在这里奉献了时间和青春,他们做这件事情的意义是什么?不仅仅是挣点工资的问题。而这就涉及到使命愿景和文化价值观的建设。

如果你只讲普遍性意义,让大家觉得干活很有意义,但不去解决他们以欲望驱动的特殊性意义,那大家的动力是不可持续的。

所以既要解决普遍性问题,也要解决特殊性问题,这两件事情综合好之后,整个企业才能更平稳地往前走。

03 做强基本面

刘凯: 创业这两年,你踩过什么大的坑吗?

赵杰辉:我们肯定是遇到过大坑的,但没有掉进去,或者说稍微进去了点但很快出来了,这也是我们还活着的原因。从我现在的认知水平往回看,我觉得我们之所以能避开那些坑是因为我们做对了三件事情。

第一件事,我们11个创始成员在公司创立的第一个月,就非常系统地讨论了公司的使命、愿景和文化价值观,而且一直都在坚持。所以从那时开始,整个公司的人力资源体系就围绕着一致的使命愿景和文化价值观的干部队伍建设,以及利益分享机制的建设,这个事情构成了公司非常好的底层运作模型。

其实刚开始讨论这个的时候,除了从华为和阿里出来的几个联合创始人,其他大部分骨干都很难理解我在干什么。比如有人会跟我讲,这个人能力很强,为什么要把他干掉?还有人会跟我讲,我们要业务优先。这是当时最经常挑战我的两句话。但即使大家有很多的不解,我们还是把这些事全干了,我跟他们讲一个道理,当你去一个连队,如果一个连队的内务很差,另一个连队的内务很整洁,你觉得哪个连队的战斗力会更强?

我更看重内务整洁的那个连队,我认为它的战斗力是可持续的。一个纪律严明、有信仰、有愿景的团队,他一定会在长期意义上战胜那些骄兵悍将组成的乌合之众。

第二件事,我们选择了一条独立发展的道路,不管是从资本体系、产品体系、技术体系还是客户拓展体系,都是自己建的。这条路很艰难但是回归初心我们真的是希望做一个受人尊敬的公司,所以我们的产品必须要有独特的价值,我们的技术体系也必须是独立完整的。我们不排斥跟别人合作,但我们绝对不依附于别人。这是非常重要的,只有独立的发展,你才能够有真正的创新。

第三件事,就是为公司定下了一个基调——不断开拓视野,不做机会主义者,去做真正的数字化转型的基本面的事情,而不是跟着去炒概念。所以你会看到最早中台热的时候,我们讲的是“more than 中台”,数字化的基本面是很大的,我们要围绕5G和IOT为代表的连接能力、AI为代表的非结构化数据的解析能力、以数据处理能力为核心的数据智能技术,以及云原生的应用框架,去构建一个基本面的能力,把客户的场景和价值做好,这样一来,不管是碰到前台还是中台、后台的概念,你都可以做得很好。这是最本质的东西。

刘凯: 这三点其实也是公司发展到现阶段的三个标签,作为公司的管理者,如果给你自己贴三个标签,你觉得是什么?

赵杰辉: 我虽然不一定能达到,但我特别愿意、也希望成为一个“视野开阔”的人。

刘凯: 格局很大。

赵杰辉: 就视野开阔吧,格局很大这个事情搞得压力很大。往小一点说,我希望是一个视野开阔的人,这背后也代表了学习能力和迭代能力,这是第一个标签。

第二个,是深刻的反机会主义者,喜欢做强基本面的人。

第三个,我特别重视所谓的使命愿景文化价值观建设。我们公司也确实在这三个方面不断地落实。

刘凯: 我印象很深,每次开会都有反思,批判,包括组织的调整。

赵杰辉: 对,组织文化使命愿景文化价值观的建设,在我们这里绝对不是一个空话。首先,我们有非常完整的使命、愿景、文化价值观的体系,我前面也讲了。

其次,我们公司最高的人力资源决策团队,一共有8个人,每两周我们会开会review我们公司的风气,最近发生了哪些跟我们的文化价值观不匹配的事情,我们要怎么去处理。不管涉及的人职位多高,业务能力多强,业绩多好,轻则诫勉谈话,重则开除。

然后,我们每3个月开一次合伙人的自我批判会议,对照我们的文化价值观,去做自我批判。自我批判完了之后会在我们内部论坛上进行公示,你的下属包括其他人都可以去评论。

还有就是我们每4个月会开一次组织部会议,组织部就是我们公司带队伍的人,现在60多个人,会上我们会统一去讨论最近对于组织建设的思考,对公司的文化价值观做演进和传承。

04 不断发现更高层次的矛盾

刘凯: 公司治理就像治国一样,有的提倡无为而治,黄老之道,中国很多公司像新浪、百度到了一定体量之后就是这样的;另外一类像华为阿里,与天斗与地斗与人斗,内部没有矛盾也要创造矛盾,你们践行的也是这种方式,不断地在打破既有的利益格局,为什么?

赵杰辉: 如果一个组织一直沉浸在一个既有的利益格局里面,它一定会形成一个板结,很难有所突破。所以这也是我们组织迭代升级很快的原因。

我在上一次组织部会议上讲干部队伍建设的三个要素,其中第一要素叫“视野”,作为一个干部最核心的是视野要开阔,你要看到更好、更先进的东西,然后去学习。见过雄鹰的人,是不可能再看上乌鸦的。

作为团队leader要不断地发现自己团队的更高层次新矛盾。让团队能够被更高层次的矛盾推动进步。

如果一个高管在三个月之内对自己的组织没有做任何的优化调整,我认为他是不合格的。一个创业公司在不断地往前奔跑,不可能没有任何可以优化的余地,除非你根本就不学习,看不到更好的东西,天天沉迷在自己的舒适区里面。对于这类的高管,我的优化方式是你最起码可以招一个比你牛的人,把自己换了。

刘凯: 不断地打破重建能让组织不断快速成长。但我好奇,驱使你不断内部抗争的更底层的动力是哪里来的?

赵杰辉: 我在华为的文化氛围下成长了十几年,我深刻地感受到它有一种让人引以为荣的精神基因,就是深刻地反对机会主义。

一旦你陷入到机会主义里,整个人的视野就会被禁锢。在你天天热衷于那么点小东西,迷恋这点乌鸦窝的时候,雄鹰已经在天上重新构建一个天花板,所以还是应该去打破视野,不断地前进。所以你要问动力是什么,就是我们的精神基因里一直非常反对机会主义者。

刘凯: 但这个过程中你会焦虑吗?尤其在中国的创业环境里,新机会总是层出不穷,还有很多人给你贩卖焦虑。

赵杰辉: 焦虑肯定会有,但还是回归到你之前说的那个问题,初心很重要,你到底要干什么?

假如说我们创业的初心,就是攒一个队伍,拿一笔钱干一干,然后赶紧找个买家去买掉,那肯定会很焦虑的。

我们的目标,是成为一家受人尊敬的公司,我不敢像马老师一样说受世界尊敬的,我们现在还小,但我们最起码要做一个受客户尊敬的公司。

刘凯: 展望一下,若干年之后,因为滴普的存在和努力,让行业和社会发生什么改变?

赵杰辉: 96、97年我们上大学的时候,去网吧1小时差不多得二三十块钱,那时候的20块钱不知道相当于现在多少钱,但现在大家上网已经没感觉了。2000年的时候家里装一个电话,至少要收3000块钱,但现在你要装一个电话,人家都是免费上门安装。我认为那就是华为为代表的那一代企业,让中国的通信基础设施变成了普惠的意义。

我们经历过那样的时代,所以我们深刻地明白技术普惠的意义。我认为三五年之后,企业基于数据为核心的智能化建设,肯定会大幅度落地,我希望滴普到时候能成为一个为客户提供普惠性价值的供应商,让他们在智能化建设上面没有什么大的困扰,或者说滴普科技能够推动企业的数据智能化建设变得非常普遍,而不再是一件很成本很高的事情。

05 搭建自我成长系统

刘凯: 创业两年,你是通过什么方式自我成长的?

赵杰辉: 第一个渠道是股东,我们选股东是非常看中能够带我们学习的能力的,你们跟很多创始人、很多企业交流过,会开阔我们的视野。

第二个渠道,看书也是我很重要的输入来源,我是一个阅读量很大的人,很多东西是通过看书融会贯通的,比如我前面讲的对基本面的理解。很多人在讲《孙子兵法》,其实它讲的核心就是做强基本面,不战而屈人之兵。一个国家,想要跟别的国家去对抗,不要老想着打仗。兵者,国之大事也。最好是不打就结束了,但这背后的核心是你要把你的经济的基本面做好,把你军队的基本面做好,把你所有的基本面都做好。

第三点,我们虽然是一个创业公司,从第一年我们就是Gartner核心客户,主要在报告和咨询方面展开合作,我要求我们所有的高级主管,每个月至少约一次Gartner分析师去聊一聊,约哪个领域都可以,不一定是我们所在的领域,不要把自己禁锢在一个小的概念里折腾。

第四的话,我特别愿意跟客户交流,很多客户最原始的思路想法和他们想解决的问题,会给我很大的输入和刺激。比如说我们为什么要去做线上的灵活组装这件事,是因为我发现当一个客户要去做一件事,他会遇到立项、投资各方面的非常长的流程,那我们的deepexi.com的平台,可以帮助客户在上面把业务能力先组装起来,把业务跑起来,等项目立下来之后,想迁走就迁走,我们要把deepexi.com打造成客户的场景创新的一个基础设施。这些都是来自于客户的灵感。

但是想要从客户这里获取真正对公司的产品规划各方面有意义的想法,你必须能够跟客户深度沟通。

所谓深度的沟通不是说形式化地在会议室约个会,做汇报交流。而是像朋友一样,在咖啡馆或者客户的办公室,放松地聊个一下午,把他们真正遇到的困惑和困难跟你去沟通。这种沟通,会给我们业务规划的思路带来非常大的突破。

刘凯: 你有什么绰号吗?

赵杰辉: 现在知道我叫赵杰辉的人很少,但知道我叫厚坤的人很多,厚坤这个字当时是我起的,也是我的花名,就是“厚德载物,地势坤”,这个花名其实无意间也体现了我刚才所说的“把基本面做好”的意思。

我高中的时候还有一个绰号叫“掌门人”,我初中是一个乡村中学,高中是省重点,到了高中之后学习成绩就有点跟不上,没办法我只能延长学习时间,所以我们班的钥匙是在我手里,我每天都最后一个走、第一个到,所以大家都叫我“掌门人”。

刘凯: 你有什么偶像吗?

赵杰辉: 我们上大学的时候,中国足球还挺厉害的,我们每周六下午都会打好饭,六七个人围在宿舍的桌子上边吃饭边看甲A联赛,看一个下午,特别开心。偶像不一定是多么伟大的一个人,但我们那时候的体育明星,给了我们这代人很强大的一种精神力量,让我们变得更有血性。

关于晨兴资本:

晨兴资本是中国最早从事早期风险投资的机构之一,目前管理美元和人民币双币基金,所管理资金规模约数十亿美元,出资人来自国际知名主权基金、家族基金、母基金及大学基金会等。

团队共事近二十年以来,晨兴资本寻找、支持、激励孤独的创业者,且共享他们卓越的远见,为其提供我们的洞察力、行业经验,以及在创业中从精神到所有经营运作的支持。

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