后疫情时代,要这么做,才能让你的公司成为“不倒翁”

谷仓爆品学院 · 2020-07-10
3种思路,6个案例,一文get。

编者按:本文来自微信公众号“谷仓学院”(ID:gucangchanpinjia),作者 王玮楠,编辑 慧慧。36氪经授权发布。

2020年对于企业来说是场大考,每天都能听到企业倒闭/经营困难的新闻。

除此之外,就是疫情反弹的消息:

前几周北京“新发地市场”疫情带来新一波本土新增,最近才开始平息……

日本连续3天新冠确诊超200例……

意大利新冠患者小幅度反弹……

俄罗斯新冠累计死亡数破万……

国内的局面虽说基本控制住,但是不排除未来个别地区还会出现反弹的情况,而且全球范围还处于上升期。

面对这个巨大的风险,很多老板难免会担忧:自己的公司下个月还会在吗?

而有的企业,化忧虑为执行,牢牢抓住抓住顾客和员工这两个关键因素,寻找疫情常态化后的经营模式。

他们具体做了什么,才让局面扭转?

顾客在哪里,你就去哪里。

德鲁克说过,企业的目的就是创造顾客。

如果一家企业没有顾客,可以马上关门大吉。

线下门店有个传承已久的六字经营秘诀:地段,地段,还是地段!

只要拿到一块好的地段,用普通水平开店,基本不会太差。这里面的潜台词,就是好的地段能带来源源不断的客流,属于你的顾客也藏于其中。

但是当疫情来临,同样的地段只有三分之一,或更少的客流。而更严重的是,有些线下门店根本无法开业,比如电影院,健身房,早教中心等。

靠地段带来顾客的逻辑,在这个场景下破灭了。

怎么办?

很简单,顾客在哪里,你就去哪里。

找到顾客,是企业唯一的使命。

某早教连锁品牌发现自己旗下的早教中心都无法营业,孩子们来不了,父母们干着急。

顾客无法前来门店,但是他们的需求依然存在,甚至更强烈,父母们迫切地希望有老师能带带孩子。

这些父母和孩子都住在早教中心附件的小区。早教品牌根据这点,想到两个办法:

1.去可以营业的地方提供服务。

他们在防控等级较低时,寻找附近区域的户外场地,邀请小朋友们来玩颜料,吹泡泡。

2.上门提供服务。

他们开始提供一对一上门服务,孩子在哪,老师就做完核酸检测去那里上课。

如果疫情真的常态化,以后的一种服务方式可能就是老师去各个小区,给小区里的同一群孩子上课。

这种新模式,不用算账都知道,肯定会亏,但还是得做,原因一会儿就说。

再看餐饮行业。

一家业内较为知名的米粉品牌,在2019年底做出了突击开新店的决策,没想到疫情来袭,新老店铺产生了每月近2000万的成本,还没有收入。

好消息是,顾客虽然无法来餐厅嗦粉,但还是馋这一口的。

天无绝人之路,团队发现电商渠道的销售数据有增长。既然无法卖堂食米粉,那就卖半成品速食米粉。

团队马上行动,让门店团队开始卖速食米粉,建立新媒体小分队做投放评测,全员找达人、博主等网红推广,更是搭建了全员微信分销系统。

这家品牌的创始人在自己写的文章中提到,这样操作后,他们家的速食米粉在各个线上渠道的增长高达300%,直接断货。

顾客在哪,你就去哪。

找到顾客,满足他们,是每个企业存在的根本意义。

02 别让团队闲着,动起来。

刚才说的两个案例,并不是励志逆袭的故事。做企业,也不是稍微改变一下,业绩就能翻天。很有可能做了各种尝试,还是亏损。

但管理者依然在积极的做尝试,原因很简单:

不能让团队闲着。

网上有个段子,说人隔离了两个月,复工之后都忘记自己是做什么的。

一个团队也是如此,如果没有事情做,要么颓废,要么离开。

想让团队保持活力,必须保证:

1.有事做。

2.有钱拿。

只做事不拿钱,那就是在考验老板的魅力。

只拿钱不做事,那就是白眼狼养成计划。

不管三七二十一,先忙起来。

再来看某体能训练营品牌,在“做事拿钱”上非常值得参考。

这家体能训练营的合伙人曾经历过非典时期的关店潮,反应迅速,在疫情刚起来时就组织团队推出了线上课程。

因为门店无法营业,亏房租不说,店内器械使用价值降为零,这个合伙人就把动感单车全部拿出来,免费借给会员。不赚钱,交个朋友

他们暂时放弃线下,全力打造线上业务,让顾客群体发生了变化,从“门店附近有健身需求的人”,扩大到“有健身需求的人”。

由此产生的结果,是有些曾来过训练营,现居海外的用户,也付费参加了线上课。还有一些自己常去的店关门了,慕名而来的顾客。

而失去线下会员的教练,也在镜头前开启了线上教学。虽然和线下私教、团课相比,线上业务收入不及前者,但比完全没有要好很多。

在财务层面,公司处于亏损,员工赚的也比之前少。但是和关门的同行一比,还是有吸引力。

留住人才,撑过冬天,靠活下去赢得未来的市场。

就连完全“没戏”的电影院,也在苦苦挣扎。

合肥的电影院在卖爆米花,北京的电影院开始做零食电商,销售冰淇淋和烤肠等库存。

如果你真的一筹莫展,想不到赚钱的思路,可以参考这家企业创始人的做法:

在发现速食米粉增长之前,他每天6:30起床思考,8:30和各个团队开视频电话会,每天硬聊,直到想出办法。

03 做变革的天时、地利、人和。

疫情是一场“危机”,“危险”说得很明白了,我们再来看看“机会”。

疫情是一个巨大的外部推动力,顺着这股力量可以完成一些平时做不到的改革。

本文先不谈变革的对错,只说变革的难易程度。

年初,春节贺岁档有《囧妈》这部影片,但受疫情影响,电影院基本关停。于是,徐峥把《囧妈》作价6.3亿,卖给字节跳动,惊动了整个电影院行业,一时骂声一片。

任何一个想把影片卖给流媒体的公司,都得掂量掂量,能不能承受得住院线的怒火。

然而,这半年多,天眼查显示已有1.62万家影视、影院类企业注销。这个时候,如果再有制片方想卖电影给字节跳动这样的流媒体,阻力就小很多。

毕竟在生存面前,一切情绪都是纸老虎。像《肥龙过江》,《大赢家》,《灰烬重生》等片也陆续转战网络。

因为疫情,流媒体这个渠道从禁忌变成新兴市场。

平时不敢想的,现在没人拦你。

再看用工模式。

在传统的用工模式下,员工拿着月薪,贡献出自己全部的工作时间,在一家公司打卡上班。

而疫情一来,一连摧毁了好几个行业,包括旅游,航空,线下教育等。

这些行业里的公司资金紧张,老板和员工同时焦虑。

于是,出现了一个正常时期不太可能存在的“特殊”情况——员工希望找点私活补贴家用;老板也希望员工能找到私活,降低财务压力。

于是就产生了一些灵活用工的平台。

在那里,大家不谈月薪年薪,就问具体要做什么事情,根据具体项目来定价。

一个人,可以同时服务好几家公司,拿多份收入。如果其中一家不合作了,其它雇主还在,有反脆弱的作用。

一家公司,也可以用一个全职岗位的工资,来雇佣多个人提供灵活服务,一分钱掰成两半花。

从《组织行为学》的角度来看,这是企业在虚拟化的一个进程。

在虚拟组织中,核心成员少而精,把大部分业务外包出去完成。

虚拟组织非常灵活,在发挥自己创意优势的同时避开资金紧缺的劣势。

但是在疫情前,虚拟组织很难用合适的价格请到优秀人才,这些人才的全职工作就够忙了。

但谁也没想到,疫情来的这么凶猛,还不一定很快离开。接下来这段时间,可能就是虚拟组织模式崛起的日子。

结语

做企业就是天天考试,有时候卷子忽然变难,你就知道超车机会来了。

如果能扛过去,对手会少很多,剩出一片市场。

遇到危机,守住这三点,当个企业不倒翁:

1.顾客在哪,你就跟着去哪;

2.守住员工,确保他们有事做,有钱赚;

3.抓住阻力最小时机,大胆变革。

希望你能够左手牵着顾客,右手拉着员工,在正确的方向狂奔,最终超越!

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