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前程无忧甄荣辉:躲在幕后的大佬,要做重人力资源服务 | 36氪专访

小希 · 2020-07-10
要让大企业保持活力,管理者要做“清洁工”和“建筑工”。

作为第一批上市的互联网,前程无忧已经成立超过20年。这家公司的名字并不如同时期的阿里巴巴、腾讯、新浪、网易这样响亮,而公司的CEO甄荣辉(Rick)的名字也鲜为人知。

不过,这家低调的公司在To B的市场中的盈利能力却远高于行业水平,账面上超过100亿的现金储备,也是它们在经济承压的环境中,继续扩张的底气。

对于今年火爆的企业家上直播,甄荣辉的想法是“本能的往后躲”。作为管理者,他更重视实际的财务数字、管理运行情况。在友商飞速发展的时候,自诩年纪很大,什么怪事情都见过的他,对公司的增长并没有急迫的要求,而是把精力放在前程无忧的长期战略转型中,想要让这只”大象“也跳起舞来。

给前程无忧转基因、用投资的方式进入人力资源的各个领域。管理咨询出身的甄荣辉对企业的经营的态度,与互联网发展的风口论,显得格格不入。

以下为甄荣辉和36氪的对话,内容经编辑:

谈管理:掉头转基因,做清洁工和建筑工

36氪:今年疫情对各行各业都有影响的,对在线招聘也一样,前程无忧是否有积极的应对策略?

甄荣辉:打个比方,我很喜欢赛车,企业管理都好像是在赛道上,有直道,有快速弯,有翻角弯,直道就是经济很好的时候,谁都可以做的好。现在的环境处于发夹弯,这时你关心的不应该是速度,提速反而会跑出赛道。现在关键拼得是调整,把拐弯好,把车头尽快的对准出弯点,到直道时就能更快的给油。

36氪:从公司的财报上看,前程无忧会把人力资源服务作为未来发展的重点吗?

甄荣辉:是的。我们的在线招聘业务去年一个季度成交超过30万的客户,其他人力资源服务包括人事外包、培训等,这些业务客户数不到在线招聘业务客户数的10%。

但在线招聘的客单价在过去二十几年都是很低的,几千块买个套餐就可以搞定全年的招聘,但是一个公司的绿化、饮用水这些行政开支,每年都有几万,我觉得对比起来也是对人才的侮辱。我们的做法是把一些客单价很低客户放弃了。在财报中也不提供成交客户数,因为它已经不能反映公司的战略方向。其他人力资源服务的客户数虽然只有几万,业绩更多是高客单价驱动,但它一定是我们未来的发展方向。

从国外看,像Manpower等公司,它们的主营业务可以统称为人力外包。这个市场是比在线招聘更大的。对前程无忧来说,我们有一个很好的在线招聘平台,它作为入口级的产品,让我们接触很多客户。接下来的关键是向这些客户做cross selling和up selling,让更多的客户用前程无忧非招聘的产品。像中国500强这些大型企业,其实对人力资源的需求是多方面的,包括招人、外包、培训。我们的目标就是让客户的“HR的钱包”更多的在前程无忧的平台上进行消费,去满足客户的需求。

36氪:Cross selling还有up selling也是一个难题,怎么去让客户掏更多的钱,让打破固有印象?

甄荣辉:前程无忧是To B服务的公司,不是To C的公司。To B里面最关键还是销售团队,前程无忧有销售的基因。几年前我也有过纠结,小客户也是客户,几百块也是钱,如果销售不做,可以拿去呼叫中心做,但连呼叫中心都觉得这样的客单价太低。最后我们发现,公司的基因决定了不能同时做大客户和几十万的小客户。如果不能两者都兼得,那我情愿放弃小客户。

过去三年,我也去花更多时间去改造企业的基因,这比创业更难,因为创新的同时还有过去的包袱,大家都会有惯性。我一直说我们最大的敌人不是其他招聘网站,而是“原地踏步”。作为一个20年的公司,我们有一批老员工。在管理中,需要建立文化、建立淘汰机制,花费心血去做调整。我认为团队打造就是to B公司最大的工程。

36氪:你管理上会有什么具体的措施?

甄荣辉:我觉得管理有三阶段。很多人还停留在还1.0。这个阶段就是奖惩,做了对的事情,给你发钱。

2.0我认为是“清洁工”。在一个二十几年的公司,该走掉的人应该及时处理。我解雇了挺多人,5年前给我汇报的现在剩下40%。这件事说起来简单但操作起来很痛苦,即使像我在清洁工的角色上面经验丰富,这个过程仍然很折磨。有一次我去杭州跟人去聊,我把车开到酒店的停车场的门口,在车里面就待了5分钟,才拿起电话说:“我到了。”对方也肯定也知道什么事情。

虽然这是一个不容易做的事情。但如果你不解决问题,后面加入公司的人看不到上升空间,企业就淤阻了,就慢下来了。下面的人都非常清楚高管的变动,如果该走的人不走,下面的人也会离开。对大企业来讲,想要大象能跳舞的话,需要一些刮骨疗毒的魄力。

3.0是建筑工,给有能力的人搭一个更大的舞台。举个例子,某公司的CEO开会,有20人主要发言,后面坐着50人在听。如果后面这50人可以代替坐在前面的20人,那就是问题。团队建设就是要不停的从下面把能力的人提上来,从外面吸引一些有能力的人进来。这时我的核心工作就是让团队不停做新陈代谢。否则就变成一个恶性循环,下面人看不见希望,有能力的人先走,内部能提拔的人是很少,外面招进来也是挺难,招进来还有文化的适应等等。

36氪:在改造企业基因的过程中,外部的挑战是什么呢?

甄荣辉:不外乎两个:一是客户,另外是竞争对手。客户的情况跟整个经济挂钩,曾经在2008年前程无忧也有40%的增长,后来2012年在20%,今年的Q1在负10%,市场的波动很大。因此,公司要有对抗风险的能力。在疫情期间,我们的销售开不了单,为了帮助他们度过难过,公司取消了一些业绩门槛,给他们发工资,提升员工的信心,这是基于我们有不错的现金储备。

另外前程无忧也有比较稳健的财务管理,在过去二十几年,我和公司CFO制定了比较严谨的财务政策,市场好的时候没有去烧钱,市场不好的时候也没有停止投入好的项目。所以面对市场的波动,保持定力很重要。

在过去二十几年,我们也适应了各种竞争,很多烧钱的竞争对手已经不复存在了。我觉得我们好像在跑一个5000米长跑,对手还在跑100米。但他们跑完了100米,仍然需要继续跑,那时比的就不是速度,而是管理能力。

谈发展:前程无忧在人力资源领域会怎样做?

36氪:目前比较火的众包的模式和前程无忧的人力外包还有差别,有没有考虑去拓展众包业务?

甄荣辉:我们还是做外包和派遣,是跟大客户签订项目期合同,项目结束合同结束,也算一种广义的灵活用工。

但最需要灵活用工的其实是中小企业,但做它们的灵活用工有一些法律问题,企业的承揽合同法律有非常明确的认定,但个人承揽合同仍是一个问号。举个例子,网约车司机和平台是合作关系,应该算是个体户,但是司机也没有注册个体户,打车的所得是不用交税的。另外在不同城市个人承揽合同的认定也不一样,有的地方认定为个人承揽合同,有些认定是劳动关系。

作为一家上市公司,只有在政策明朗的时候我们才会比较大规模的进入,但是现在不想做灰色地带的试点。

36氪:像科锐国际和人瑞这样的人力外包服务公司也在拓展线上招聘和HR SaaS,会不会挤压前程无忧的市场份额?

甄荣辉:首先,现在要做线上招聘的要基本烧10位数的资金,线上平台的门槛越来越高,媒体的价格越来越高,获客成本是巨大的问题。

第二,表面看人力外包公司和前程无忧做的业务有点像,一个RPO,一个是人事外包。但我们做的外包服务已经有了翻天覆地的改变,经过技术的加持和信息化的升级,现在所有流程都通过线上系统完成,效率极大的提升。不过这背后也牵扯很多系统级的改造,包括对349个所覆盖城市的社保基数、五险一金、农村城市户口等复杂参数的调整。

今年前程无忧终于将入职通系统完成改造并上线,员工可以通过手机提交入职材料,不需要现场签合同。我们的外包的员工有100多万,希望未来两年内,80%的员工都在线上完成手续。在搬到线上后,全国41个办事处,我们关掉了了11个,只需要原来三分之一的人来辅助流程。疫情期间,人社部也有公告,说网上签订劳动合同有法律效应,是非常利好行业的消息。

现在政府也在推广一网通办,很多事情可以在网上办,不用排队跑窗口,如果未来真的可以做到全部线上化,那效率还可以继续提升。这中间的空间很大,我也相信科锐国际会想做这个事情。

像美国的ADP只是做发工资这件简单的事情,但它的市值是全球人资领域前几。中国达到ADP的水平仍需要等待全社会的信息化提升,包括政府、银行。但随着中国逐渐朝着企业线上化发展,不仅在社保和入职,而是做到所有流程都是在电脑上操作。

36氪:在线招聘领域,BOSS直聘在过去几年非常受瞩目的,从数据上来讲,也比较亮眼。但是它从来没有像前程无忧一样去做人力资源外包,而是保持很轻的互联网模式,你认为这种坚持是不是也是在垂直领域做大的一种路径?

甄荣辉:BOSS直聘过去比较成功有三个原因,第一还是比它们有实力去打广告砸钱,因为没钱做招聘平台是很难的。第二,BOSS直聘CEO赵鹏还是有很深的行业经验,销售端管理不错,但很多新的公司是砸了钱以后销售端不一定能把客户拉进来。第三,BOSS直聘的模式对某一些人群或者某一些岗位的确是有效的,比如销售,但对前程无忧所面对的大企业客户就不是那么有优势了。

我觉得做轻还是去做重是非常关键的战略选择。曾经有人说,前程无忧是互联网公司,我更觉得我们是销售公司。从22年前成立的时候,我们就做了一个决定:走重资产的模式,有自己的销售队伍,从来没有做代理。重的模式好处在掌控力,在服务的最后一公里很难被颠覆。但是把服务的体系建立起来是巨大的工场,也是最痛苦的工作。

我们经历过很大的挑战,例如在金融风暴之前从报纸转到网站。行业里面很少有这样产品上巨大的转变后,市占率还保持领先的,但我们做到了,12年还保持40%多的增长。其中的关键就是最后一公里的体验,牢牢抓住销售跟客户的沟通,执行上提供的服务。

BOSS直聘还很年轻,很难让它去做重资产。但我们的基因就是做最后一公里的服务,接下来就能为客户提供更多的产品,比如测评、培训、职业教育。

36氪:培训和教育更有To C的属性。前程无忧也投资了华立大学,未来我们怎么考虑做To C的产品?

甄荣辉:To B和To C的差异是很大的。我们很清楚客户为什么对To B产品付费,但To C的客户需求很复杂我们不一定每块都能顾及到。但是我们也需要更好的满足众多To C用户的需求。To C我们的做法是通过投资、收购来加强,不一定什么都要自己做。

除了直投外,我们也投资了一些培训教育基金,不是为了赚钱,而是想知到你们到底谁在玩什么东西,是一个学习的过程。

谈未来:人力资源服务产业战略投资布局

36氪:前程无忧的投资收购是如何规划的?

甄荣辉:有两点:第一,我们希望投资不单是纯财务的合作,被投公司和我们能有商业层面的合作,产生协同效应,应届生可能是一个好例子,他们把有限的人力投入技术、产品,然后将销售交给我,现在收入大概翻了5倍了。另外与CDP的合作也是互补的,虽然大家都做人事外包,但做的方法不一样,我们更像重线下去覆盖城市,CDP是SaaS系统,所以我们重合的客户也很少,协同效应也会很多。

第二,投资跟总体的战略有关,包括做整个HR的钱包、个人的钱包。投资金额到现在为止还没有碰到我们天花板,大一点的Deal也可以做。我们账面100亿人民币现金会有很大一部分用于投资收购。

36氪:人力资源的投资也分很细的,我们比较看好的是哪几方面?

甄荣辉:跟HR有关的都会投的。我们投了很成熟的公司,比如CDP已经要上市,华立大学也是上市之前才进去的。也会投一些还在孵化阶段的公司,比如一家美国的数据科学人才测评机构,还一起合作了数据大赛。投资的关键还是标的对前程无忧人力资源生态局的促进作用。

36氪:我们会如何做投后管理,加强商业上的合作?

甄荣辉:要达到投资后的商业合作,需要业务部门参与,比如拉勾的销售负责人也是我们派过去的。但是我们还是希望被投公司可以独立运营,像应届生的三个创始人还有两个继续担任职务,基本维持创始团队结构。

适当的防火墙机制也挺有必要。像应届生更关注于产品,前程无忧更关注于和客户。我们不希望做产品的团队被销售的思维带跑,影响对产品的判断。

36氪:最近很多中概股回国上市,前程无忧怎么考虑?

甄荣辉:在过去几个月我们是在认真的考虑回国上市。我看过一个数据,现在在美国上市的中国的ADR总市场价值是香港的1/4左右,如果所有的美国上市的ADR全都回到香港,就等于香港现在市场总市值的25%左右,是上交所的10%-20%。所以某种意义看,即使所以中概股退到香港或者上海,都是可行的。

另外,在过去的5年,中国的公司IPO超过一半是在A股,美国只有20%了,和我们上市的时候不一样,当时80%的融资都是在美国。这件事情只是影响已在美国上市的中国企业。

36氪:有考虑过是在上海还是香港上市,有相关时间表吗?

甄荣辉:这要取决于国家的政策,在上海现在要求你还是2000亿的市场价值,门槛是挺高的。在设置时间表前,我们会看还有哪些问题然要先解决。现在我们没有什么卡点,股权结构比较干净,也没有AB股的问题。

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8月5日,36氪将于上海举办“WISEx新人力时代峰会”,邀请国内人力资源行业主要资本方、创业者及专家学者,共同探讨人力资源行业的破局之道。

大会时间:2020年8月5日                          大会地点:上海龙之梦万丽酒店

商务合作:pingjunjie@36kr.com                 媒体合作:miaoteng@36kr.com

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