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一个产品经理的商业化实践之路

人人都是产品经理 · 2020-07-06
一位互联网老兵的思考。

编者按:本文来自微信公众号“人人都是产品经理”(ID:woshipm),作者:木一,36氪经授权发布。

对产品来说,如果无法实现功能闭环,不能商业化,意味着产品缺少长期发展的价值,对产品对团队都不是好事。而且在现在外部环境恶化情况下,产品更应该重点考虑盈利模式,考虑商业化的问题。

这篇文章,作者讲解自己商业化的实践方法论,希望能给大家带来一些不一样的角度。

大家好,我是木一。

我从2008年到2015年这段时间在创业,经历过三家互联网公司,涉及的主要业务有O2O团购、网络招聘、K12教育等。

从刚毕业不久就创业,到现在已经是妥妥的大叔一枚了。

创业有失有得,但整体上看是不成功的,因此我把自己定义成一个“连续不成功创业者”。

无论是创业时期,还是后来参与其他项目,产品经理都是我的核心角色,而商业化产品是我投入精力最多的方向。

创业的时候要考虑公司生存,打工的时候要为商业化指标负责。

这一路走来,我深度参与了多款产品的商业化策略设计、系统设计、产品运营,也因此成功的把自己打造成了一个打杂的产品经理。

但话说回来,在商业化场景越来越多元化的今天,一款产品要成功完成规模化变现,靠的是系统化、链路化的整体设计;涉及到的知识面是比较广的,商业设计能力也已经成为了商业产品从业人员的核心能力,也直接影响了商业化成败。

因此,我的理解是:杂不等于乱。

无论你做产品设计、产品运营、还是其他相关岗位,基于当前岗位所需要的核心能力,进而做商业化链路上下游的认知及能力拓展,对于职业发展都很有帮助。

需要说明的是:我把不同业务的变现产品都统称商业化产品了;这里面包括了广告、会员、增值服务等通过用户资源变现的产品,也包括了类似SaaS软件这种能够直接变现的产品。

最近几年我一直保持复盘思考与行业研究,试图更完整、更深刻的认知商业化,认知变现,使得自己在未来少走一些弯路,这也是我持续写作的原动力。

在2018年,我与蓝狮子合作出版了一本商业化方向的电子书,同时也在人人都是产品经理平台分享我在商业化方向的思考。因为这些有价值的内容,让我结交了很多朋友,他们的建议和分享都让我受益匪浅。

去年的时候,我与电子工业出版社的石悦老师通过知乎结识,他从商业化方向出版的角度给予了很多建议,我也有机会出版了实体新书。

本篇文章主要是给出一些我认为有价值的商业化思考,也是我写作或者研究的主要关注点。

当然,如果恰好有一两处对你有帮助,那就再好不过了。

01 关于商业化的第一步

可能有人认为是需求洞察——因为商业化的目的就是要卖产品,搞清楚需求才可以设计针对性的产品进行售卖。

但我的认知是:商业化的本质是资源洞察,当然过程中也要配合需求洞察。说的直白点,商业化往往基于你有什么可以售卖的资源,这些资源都是产品产生的价值资产(比如内容、流量、数据、功能等),进而锁定变现产品方向。

比如,我们做O2O团购那会儿,刚开始流量不大,更多的就是帮商家出货赚佣金;后来商家多了,流量也大了,发现还可以卖广告——从流量到广告,就是典型的资源变现。

这样的例子互联网行业数不胜数。

而如果按照营销思路去挖掘客户需求,不注意与现有资源的转化关系以及协同效应,往往得不到好的商业化效果。

我们有段时间售卖了一些满足客户需求的其他产品,虽然赚了些钱,但对主业增长帮助很小。

现在想想,有时候为了生存也是没办法,这也是我认为的商业化与市场营销的一个区别吧。

市场营销学认为:营销的本质是需求洞察,以满足客户需求为优先级最高。但如果营销思维在商业化策略设计中得不到合理的平衡,就有可能入坑。

此处举一个具备规模化资源的行业案例:

美图公司曾经做过很长一段时间的手机业务,满足的是爱美人士的拍照需求(基于用户洞察),也创造了高额营收。但手机不是美图App资源的直接变现,无法与App真正形成规模化协同,手机用户占比太小。加之手机迭代成本也很高,一线厂商竞争激烈,后来手机业务就选择嫁接给小米了。

因此,资源洞察是互联网产品实施商业化的第一步,需要进行专业的资源评估。

比如流量资源怎么评估、内容资源怎么评估、功能及数据资源怎么评估等。

在成功做好资源评估后,基本就可以锁定商业化方向了。比如:流量资源(广告位)可以接入广告变现,还可以接入电商来消耗流量;如果内容或者功能资源有增值价值可挖,可以设计会员产品或者订阅产品变现。

当然,如果用户有其他额外的消费需求,而我们提供的变现产品又能很好的结合现有产品资源,那么就可以实施变现。

比如Keep,咕咚等运动App售卖智能化装备,就与健身大数据形成了协同效应。

02 关于变现产品的精准定义

此处基于个人经验并结合行业研究,分享两个我认为有价值的产品精准定义逻辑。

1. 一款变现产品需要跑通“人、货、场”才能被精准定义

注意:这里不是变现产品的孤立跑通,而是要与宿主产品(或者所在平台)协同跑通,尤其是针对2C变现。

之所以叫“精准定义”,意思是我们一定要搞清楚围绕这款产品的核心变现逻辑。

以抖音的直播电商场景为例,可以将电商看作一个大的变现产品,如果仅从直播间孤立场景看,“人、货、场”相对比较简单,但有很多不可预测性——比如直播间的流量哪里来?主播的粉丝哪里来?等。

为了促成直播电商的成功,抖音平台提供了一系列协同支持。

比如:抖音的内容推荐机制让主播能够触达更多潜在粉丝、抖音为直播间提供多种用户进入方式、抖音为直播间提供完整的商品展示及交易流程等。

这样就精准的定义了电商这个变现产品,直播间也因为与短视频平台的深度协同(跑通),而使得电商变现效率得到保障。

设想一个比较糟糕的情况是:将电商业务植入到一个中低频的产品中,虽然用户规模很大,但流量支撑不足,又没有直播间这样的强力变现场景支撑,过于依赖电商自身的营销,那么这种变现策略是很难成功的,即使可能部分产品用户确实很喜欢电商产品。

此外,我曾经有个错误认知(估计也有一定的代表性):当有了规模化用户,随便卖点什么都能把钱赚了。

但事实上,并非如此。

针对2C类变现产品(比如卖会员、卖电商、卖增值服务等),简单总结以下三个要素可能面临的问题或者风险,这也让我们对一款全新变现产品的定义保持谨慎。

  • 人:如何从海量用户中匹配出目标消费者并高效触达?产品形态(频次、时长)如何影响用户消费水平?这里就需要深度洞察消费需求。

  • 货:如何提供更符合用户期望的付费产品?为目标消费者提供付费产品,一定要考虑当前的用户心智。比如你一直是一个修图工具,突然有一天问用户你买面膜吗?可能有人会买,但如果大部分人对你卖面膜没有认知,那么这种用户心智教育的成本就非常高。

  • 场:如何构建全链场景以实现用户购买?需要对用户消费过程的关键场景进行强干预,而不是生硬的给个商品购买链接。比如一个典型的电商消费过程:内容推荐–》粉丝关注–》持续种草–》直播间观看–》带货成交。也因此,内容平台电商化(比如抖音)与电商平台内容化(比如淘宝)是两个很明显的平台演化趋势,本质都是在通过升级产品形态延伸对消费链的场景覆盖。

2. 一款变现产品要跑通财务模型才能被精准定义

当公司具备多款变现产品的时候,一般都会通过建立财务模型来制定每款产品的商业化策略,尤其是面向2B变现。

在这个模型中,每一款产品都有自己的变现定位。

比如:有的产品就是通过薄利多销引流,有的产品就是通过高价值高服务获取高利润。

一般来讲,一款产品很难做到既是流量产品又是利润产品,每款产品贡献的营收及利润都是不同的。

以下是通过财务模型进行产品定义的三个关键点。

1)产品定位及营销策略:

每款产品都需要找到自己在财务模型中的定位,即为整体营收及利润目标的实现贡献了什么价值,并据此制定营销策略。这里的营销策略就注重客户洞察、产品包装、推广及售卖策略等方向了。

2)预算及资源分配:

公司需要将预算及资源(比如流量资源)合理地分配给不同的产品,进而让所有产品的整体投资回报率达到最大。

3)产品间复购转化:

多款变现产品的情况下,需要将产品分层营销,通过挖掘客户在不同产品之间的延伸需求实现复购其他产品。

客观来讲,商业化资源评估及产品定义很多时候是一项战略规划工作。

对于一款互联网产品,完成了这两者,就可以继续推进产品生命周期,并进入更加落地的细分工作了。

同时,商业化是一个相对较大的概念,整个过程覆盖了变现产品从0到1的研发周期(规划、设计、研发、测试、上线等),也覆盖了从1到N的市场周期(定价、包装、运营、销售、服务等)。

而对于商业化从业人员,建立产品全生命周期视角好处多多,也是我写作的重要内容,在此不赘述。

03 商业化从业者的关键素质

在以往的互联网公司招聘中,“商业化”更多的被用在广告变现场景,但近几年它面向的变现场景已经非常多元化了。

如果从变现产品类型来区分,我不倾向于“商业化产品”单指广告,而更多针对泛化类型的变现产品。

如果从职位类型来区分,商业化从业人员的目标岗位更是越来越细分。

我基于我本人的实际情况,并结合企业招聘信息调研,总结四个商业化从业人员的关键素质供大家参考。

如果硬要匹配,这四种能力的具备,对于商业产品经理与商业化运营人员的帮助最大,其他岗位也可以借鉴。

1. 策略能力

我所理解的策略分为两种:

一种是宏观的商业化策略设计,比如是否要接入一个新的变现场景,可行性如何评估,变现效率如何评估等。

另一种是微观的商业化策略优化,比如在商家列表中,如何通过更合理的策略让商家精准匹配到目标用户,从而提升成交率。

对于前者的能力,比如一位广告产品经理,职业生涯前期更多是聚焦广告变现,这个时候他的广告变现能力基本就等于商业能力。

但因为广告在不同的互联网企业所占的业务比重不一样,还可能延伸出其他变现场景及产品,这个时候就要关注流量在不同场景的变现策略(比如内容变现、电商变现等)以及变现效率(首先要覆盖变现成本)。

对于前者的典型使用场景有:

第一,直觉判断,是指具备了良好的策略认知后,直接判断各种商业化策略的可行性、风控点等。

第二,逻辑分析,是指具备一套结构化方法以实现商业化策略分析以及产品规划。

2. 产品能力

产品能力是商业产品经理岗位胜任的基础能力,也是大家最熟悉的能力。

当然这种熟悉也可能存在片面性,即产品经理可能相对熟悉自己所在岗位的能力要求,而对更多关联岗位甚至更高级别的管理岗位的能力要求并不熟悉。

但如果能够对产品的全链路有所了解甚至熟悉,那么就可以更好的与周边岗位沟通甚至参与管理。

3. 业务能力

从产品商业化的角度来看,商业产品经理需要熟悉业务逻辑,即具备业务能力。

业务能力主要体现在两个方面:

第一,需要熟悉本公司的业务逻辑;

第二,需要熟悉本行业的业务逻辑。

从商业产品经理的招聘信息中,我们经常可以看到对业务经验的要求或者优先权。

用户产品经理也需要懂业务,但与商业产品经理是有差距的。

公司对商业产品经理的业务要求往往是专业级的,因为他直接关系到一款产品或者业务线的变现目标达成,甚至级别高的产品经理要为整条业务线直接负责。

4. 技术能力

对于产品经理是否应该懂技术这个问题,我相信产品经理都有自己的发言权。

一个熟悉技术逻辑并且能够懂得用技术语言交流的产品经理,应该是技术团队最喜欢的人。

当然,不同业务类型的产品,对产品经理的技术能力要求不一样,在此就不展开了。

*题图来自Unsplash

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