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为什么我旗帜鲜明地反对阶梯提成?

吴昊@SaaS · 2020-07-01
大部分公司的销售激励都采用阶梯提成的方式,但这是源于认知还是传统?有谁仔细算过一个销售代表上台阶的激励是否充足?而公司为此要付出多大管理成本?

本文作者吴昊,独立SaaS创业顾问,腾讯SaaS加速器导师,纷享销客前执行总裁。著有《SaaS创业路线图》

大部分公司的销售激励都采用阶梯提成的方式,但这是源于认知还是传统?有谁仔细算过一个销售代表上台阶的激励是否充足?而公司为此要付出多大管理成本?

昨晚我讲了一场直播课,这属于【SaaS企业管理课】系列中的一节,也有几十个朋友单买了这场直播(可以回看)。题目就是:

为什么我旗帜鲜明地反对阶梯提成?

1、“阶梯提成”的价值

虽然我反对阶梯提成,但它本身的价值不可否认:

a. 引导Sales多做业绩、爬上高提成台阶

b. 树立个人收入标杆,吸引更多Sales加倍努力

c. 节约提成成本

我们分别证明一下。

关于a.阶梯提成有没有刺激作用?我们用一个表格计算:

一个销售代表业绩目标是5万,6月份中他的业绩从4万积累到5万、6万。公司对应的阶梯提成比例是8%、10%、12%,我们看到他们(底薪+提成收入)每多完成1万的业绩,当月个人收入可以增加20%。

心理学上普遍认为,做一件事情,收入提升15%以上是有刺激作用的。所以:

◆ a.

关于: b. 树立个人收入标杆,吸引更多Sales加倍努力。

这其实是做营销的常识,一个团队有标杆员工,大家就都被带着往前走;一个渠道体系里,同样需要花大功夫树立标杆代理商,其它代理商看到有赚钱的标杆,自己就肯加大投入。毫无疑问,这也是可以确认有效的:

◆ b.

关于◆ c. 节约提成成本,我也做了一个精算:

假设6月份销售团队完成100万业绩,分布到8%、10%、12%各提成阶梯的业绩分别是10万、60万、30万,对应提成合计10.4万,也就是说平均提成比例为10.4%。

这比直接给到高限(12%)的固定提成,多节约100万 x 1.6% = 1.6万的成本。所以:

◆ c.

P.S 各家做提成设计时没有做过上面这两个测算的,看了我这篇后可以回去算算,看看自己的激励政策到底有没有作用?阶梯提成到底给公司省了多少成本?

2、“阶梯提成”的弊端

这次出书,我在几本赠书的扉页上手写了这么一句话:

营销在于创新,管理在于沉淀。

管理不是天赋,有效的管理往往来自经验。

阶梯提成的弊端在初期不明显,但运作2、3年后问题会越来越大。至少有这么几点:

  • 奖金计算不直观:Sales不知道赢下当前这一单能拿多少奖金?

  • 作弊问题:藏单、借单、奖金私下再分配

  • 文化问题:有人作弊的团队,何谈正气?错误没被查处,就会传染更多同事

  • 复杂的提成制度上,未来打补丁的难度很大,容易出现更大漏洞

藏单的意思是:这个月已经上不了高台阶,干脆把单子藏到下个月。

借单的意思是:我在10%的台阶上,不如把单子“借”给已经上了12%提成台阶的同事(如果提成阶梯差距大,例如20% vs 10%,更容易诱惑员工犯错误)。

相比之下,那几个阶梯提成的“价值”是有别的方法带来的:

例如,立Top Sales“个人收入标杆”,可以用别的经济和荣誉方式激励。更重要的是,在阶梯提成下,大家都是统一的目标(最高提成台阶要求的业绩目标),但在实际操作中,我们需要给每个员工设置一个跳一跳够得到的目标。目标制定不合理,目标就管理不住。

除了普通的“月内业绩阶梯提成”之外,还有另外3种我也遇到过的阶梯提成方式:

  • 月内差额累进阶梯 

  • 跨月金银铜牌制(上月业绩决定本月提成比例)

  • 年内累计阶梯 

我做了测算之后,评价如下:

可以看出,越复杂的激励策略,bug越多,效果却不一定更明显。

其中,“金银铜牌制”是阿里中国供应商(简称“中供”)创造的,我认为它更适合中供的团队,组织能力还没到这个段位的企业驾驭不了这么复杂的制度。

3、固定比例月提成的优势

相对阶梯提成,固定比例月提成(例如,统一按12%计算月度提成)简单、易操作,有以下优势:

  • 简单易算,感性刺激:“这单10万,我能拿到1.2万奖金!”

  • 减少复杂公式的错算造成的信任损伤

  • 提高浮动部分比例,令提成收入占个人全年收入50%以上

  • 简单的提成制度,未来调整更容易

这是我带过的一支大销售团队的具体提成方式及成绩:

—— 提成?一句话就能说清楚。

4、总结 &重要的管理原则

我们再延伸出几条管理原则。

  • “高激励”需配套“强管控”。

一个有狼性的销售团队,高提成比例是必备要素。因为“经济基础决定上层建筑”。

但如果设置了高提成,就一定要做好“强管控”。务必确保业绩真实、团队内公平分配资源、公平竞争,不能让雷锋吃亏。

在复杂的激励制度下,这些很难做到。

  • 涉及个人收入属于“刚性参数”,不宜复杂,不宜多变。

“个人收入”策略的调配,影响到同事们的生活水准,非常刚性。一旦有Bug,容易被钻空子;一旦要做调整,利益受损方的反弹不会小。

  • 不同管理目标是需要不同的管理手段。

不能都用最“刚”的“个人收入”参数,否则将付出巨大管理成本和信任代价。

有的管理目标需要日常管理来达成,有的管理目标需要Leader耐心与同事谈心,不能一概而论凡事都与KPI挂钩、与个人收入挂钩。

仅靠KPI,管理不好团队。

5、制定提成制度是为了什么?

最近有一次与纷享销客的创始人罗旭聊天。

我问他对阶梯提成的看法,他反问我:“设置提成制度是为了什么?”

我回答:“为了达成业绩目标”。

管理者想通过设置“阶梯提成”的方式达成业绩目标,很可能是还不清楚“如何通过高水准的销售运营达成销售目标”。

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吴昊@SaaS特邀作者

SaaS创业顾问,12年企业信息化、8年SaaS创业营销经验

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