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擅长侧翼包抄的美团,要发起总攻了 | 超级观点

超级观点 · 2020-06-18
王兴的战略预判和战略定位超出很多人。

带着观点看商业。超级观点,来自新商业践行者的前沿观察。

文 | 特约观察员 张知愚

编辑 | 崔砚冬

特约观察员张知愚

美团点评迎来了历史性一刻。

2020年6月16日,美团市值破万亿港元,位列阿里、腾讯之后,曾经的BAT格局正式升级为ATM。

美团是什么?外卖?团购?出行? 似乎都是,也都不是。美团好像没有边界,也没有一个明确的定位。美团似乎没有边界,但是王兴却说太多的关注边界,却不关注核心。美团有它的核心。

我们认为,美团已经完成了它的侧翼战,并即将对阿里系发起进攻战。王兴的野心已经按捺不住,我们亦有幸旁观一场精彩的商战。

美团是什么?

王兴没有在公众场合谈过定位。但是正如杰克·特劳特所说,企业要么是在正确地定位,要么是在错误地定位。

凡是成功的企业,都是占据了一个位置,可能他并不知道自己在定位,或者他知道但是没有使用 “定位” 这个名字。美团的定位是什么?外卖?团购?出行?好像都是,又好像不是。

在谈美团的定位之前,要区别两个概念:企业战略和品牌战略。定位理论是品牌战略,它根植于心智特点、作用于头脑认知,独特之处在于它强调要从心智中寻找机会,而不是从企业内部、从产品本身寻找机会。

定位理论是迎合需求、顺应需求、调动已有认知。而企业战略是要预判趋势,根据未来看现在,提前准备,因而常常是超出当下的已有认知的。例如,汽车是更好的出行方式,但是马车时代的人只想要一匹更快的马;智能手机是更好的手机,但是诺基亚时代的人们只想要待机时间更长、更结实的手机。

心智缺乏安全感,因而厌恶损失,不会接受和已有认知冲突的东西。定位理论作为一个品牌战略,一直强调认知大于事实,反对任何挑战既有认知的做法。但是如果按图索骥,就会把品牌战略当成了企业战略,企业就不会站在未来引导它的消费者,而是跟在消费者屁股后面亦步亦趋。

当消费者看到了未来的时候,就会把跟随者甩掉。例如,杯装奶茶相对于奶粉的冲泡方式是一种进步,但是当更方便的街边奶茶店出现之后,它就被消费者抛弃。正因如此,艾·里斯无法理解亚马逊这种物种,也预言过智能手机的失败。因为品类思考只能从现有的认知出发,无法从品类之外思考。但是新物种又常常来自品类之外。

美团:本地生活服务类电商

美团的企业战略定位是:本地生活服务类电商。生活服务类电商是淘宝不屑于做的业务,这块业务缺少标准化、难复制、人力成本高、管理成本高,所以被淘宝战略性放弃了。(事后证明,这是一个错误的做法。因为生活服务类电商使用频率高、心智关注度高,是巨大的流量入口。在移动互联时代,一旦占据流量入口就可以做几乎任何事情。占据这个入口的美团始终是淘宝的威胁。)

淘宝是实物电商:杯子、帽子、汽车、家具等;美团是生活服务类电商:主要是外卖。

美团一开始的主要业务是团购,团购也是实物电商,意识到无法挑战实物电商品类的领导者淘宝之后,美团果断放弃团购市场的争夺,全情投入到生活服务类电商的战场上。

用生活服务类电商和淘宝产生区隔之后,又用 “本地” 和携程实现了差异化。携程是异地生活服务,比如订机票和酒店。美团是本地生活服务,主要是外卖。

我们把美团的战略路径总结为:两分法。

美团的战略路径:两分法

事实上,在哈弗汽车、农夫山泉的战略思考中,也有两分法的影子。哈弗汽车避开了15万以上汽车的强势竞争,也避开了15万以下家轿品类的惨烈竞争,选择了一个当下机会小未来机会大的品类:经济型SUV。农夫山泉避开了纯净水和矿泉水的成熟市场,开创了天然矿泉水的新品类。王兴说过创新在边缘,新的巨头常常是在市场边缘出现的。

事实证明,王兴的战略预判和战略定位超出很多人。

美团将美国市场的团购模式迁移到到中国之后,越来越多创业者认为这个模式的市场门槛不高。不下5000家团购公司涌了进来。

2011年团购品牌掀起了互联网历史上最疯狂的“千团大战”,广告投放的起始门槛2亿元,团宝网的广告投放高达5.5亿元,拉手网则早早准备起赴美上市。王兴坚持本地生活服务类电商的定位,认为实物团购是阿里的市场,美团无力与行业领导者竞争的时候就应该避其锋芒。

《商战》中引用军事概念侧翼战告诫创业者:侧翼战应该在无争的地带进行。很显然参与千团大战的创业者们没有看到这一点,或者他们选择性无视了这一点:融资、投放大量广告造势、继续融资、继续造势,这成为了他们的商业模式。

千团大战结束的方式不是中有一方胜出,而是阿里启动了聚划算,祭出千亿补贴的大杀器,用自己的绝对优势清扫了战场。美团剩了下来,因为王兴没有参与那场战役,活脱脱演了一场 “剩者为王”。并不是美团战斗力多强、战术执行多么到位而赢得了商战,而是它十分明确自己的定位——本地生活服务类电商,并具有清醒的战略定力。

美团有它的核心,但是这个核心并没有很明确地传达给消费者。例如,淘宝说让天下没有难做的生意,例如,京东说买点好的上京东。美团的定位缺少一个外部的标签。

美团的多品牌战略

美团和阿里,是互联网企业中唯二懂定位的公司:

美团避开淘宝和携程的强势,定位本地生活服务类电商;美团进军打车业务时说,人民需要两个打车软件,把自己和滴滴关联在一起;美团在新品类中使用新品牌,如榛果民宿、猫眼电影;美团用袋鼠做品牌形象,是对视觉锤和超级符号的运用;美团的广告语 “美团外卖,送啥都快”,是口语化而不是书面语表达,典型的语言钉;美团储存了1000多个品牌名给新业务使用。

美团的企业定位是本地生活服务类电商。但是在认知中,美团等于外卖,美团靠外卖起家,外卖依然是最大收入来源和心智认知。

猫眼电影这个名字,特别体现出美团团队比同行更懂消费者认知。李志刚在《九败一胜》中说:“我们在2012年11月的品牌定位,就比其他做垂直电影O2O的公司高出一截,拉手是拉手电影,糯米是糯米电影,大众点评电影也没有独立,豆瓣电影,QQ电影票等。我不知道这个行业有无人读出来这个信号,猫眼这样的品牌一打出来,你在将来就可以走得更远。

常有人说,美团品牌覆盖了出行、外卖、团购,不也做得很好吗?为什么要那么辛苦启用专家品牌?甚至把摩拜单车改为美团单车,不也是证明了品牌延伸的可行性吗?又有人说,美团的榛果民宿、猫眼电影才是对的,专家品牌战略长期有效,品牌延伸只有短期效果。

为解释这种争论,我们不得不一次次介绍品牌定位三叶草模型。这个模型是品牌定位的底层逻辑,可以解决品牌定位70%的问题。

品牌定位三叶草模型

当竞争环境允许——竞争对手携程也横跨了出行和酒店、大众点评也横跨了外卖和团购——美团也可以延伸。

当竞争对手足够强大——在电影票品类有阿里的淘票票(我们前面说了阿里和美团是唯二懂定位的企业)——美团就要启用专家品牌了。

用这个模型,我们可以看清美的电器的品牌战略,也能理解为何小米在插线板、充电宝、空调等品类上使用小米品牌,却在旅行箱和商城上使用专家品牌。

为了赢得竞争,可以品牌扩张

定位理论反对品牌延伸,认为一个品牌只能代表一个品类。但是美团和阿里都刻意地使用了品牌延伸。

2012年2月美团推出“美团电影”,到了2013年1月,正式发力阶段则启用新品牌 “猫眼电影” 。懂定位的阿里,在刚开始推出电影票业务的时候,叫淘宝电影,后来成立独立品牌“淘票票”。

我们认为,阿里和美团比定位专家更懂定位,这种做法是对定位理论的新发展。为了区别于传统认知中的品牌延伸,我们把这种做法命名为 “品牌扩张”。

在特定的竞争环境下,暂时性的品牌延伸可以引起大量的关注。如果美团上线出行产品没有刻意地用 “美团vs滴滴” 的方式引起纷争,而是用一个不知名的新品牌,就很难起到争议公关的效果。

一切都是为了赢得竞争,如果暂时性的品牌延伸有利于赢得竞争,那就是可以的。就像为了赢得竞争,有时候需要聚焦,有时候也不能过度聚焦。在心智中占据优势位置是第一重要的,其他的原则都是战术性的存在。

品牌扩张不等于品牌延伸。

品牌扩张是指在强势品牌拓展新品类前期,为了在实践窗口内占据心智,而暂时性地品牌延伸。在获得初步的先发优势后再使用新品牌。

这个新定义还有待升级。有几个要点:强势品牌;品类拓展前期;暂时性品牌延伸。

像美团和阿里这样的品牌自身带有巨大流量,尤其是美团和滴滴的竞争演化为两位创始人之间的恩怨时,具有较大的话题度和传播度。如果一开始就启用新品牌,就不容易引起关注。

摩拜单车改名美团单车。摩拜单车已经有了心智认知,为什么还要改成美团单车?因为单车和打车都是出行业务,是可以相互关联甚至合并的。哈罗单车上线顺风车业务,滴滴出行筹备单车业务就是证明。美团已经有了美团打车,摩拜单车改名美团单车,在未来会合并为美团出行。

美团出行很有可能和淘宝电影、美团电影一样,在度过了初期发展之后拥有一个新的名字。

美团发起进攻战

侧翼战是进攻战的准备阶段。例如,快手和抖音从短视频品类站稳了脚跟,就发起了对电商品类的进攻战。例如,拼多多从三线外市场发起了侧翼战,最终也要进入主流电商市场。

并不是所有的品牌都适合发起进攻战,例如,凉白开饮用水就不具备发起对农夫山泉进攻战的条件,哈弗汽车也不具备发起对中高端SUV进攻战的条件,但是只要竞争环境允许,侧翼战就必须转化为进攻战。

特劳特专家柯恩认为,美团招股书里,把自己定义成“中国领先的生活服务电商”,这是相当聪明的做法,类似于特劳特把青花郎定位成“中国两大酱香白酒之一”的经典打法:生活中,你需要两种电商,一种是淘宝为代表的实物电商,一种是美团为代表的服务电商,一下子就把自己拉到和淘宝平起平坐的关联定位上。购物上淘宝,订服务上美团。

我们认为,柯恩并没有看到生活服务类电商的侧翼战价值,他的另一段看法却点透了本质,他的观点是:

业界夸王兴能够几次做到“后发先至”。王兴自己总结说,靠的是耐心,“成功的路上并不拥挤,因为能坚持的人真的不多。”“大多数人以为战争是由拼搏组成的,其实不是,是由等待和煎熬组成的。”“战略上打持久战,战术上打歼灭战。”“我们终将改变潮水的方向?是的,只需要等待。”其实,这在逻辑上并不合理。你可以苦熬,对手也可以苦熬,更何况美团还是分兵作战,资源并不集中。仔细研究一下,王兴的四大精彩战役,团购、餐饮、外卖和酒旅,分别对阵:拉手网、大众点评、饿了么、携程,每次都是避开了领先者的地盘(一二线城市),而是在三四线城市迅速全面开花。所以,我认为,美团这几次成功的“后发先至”,真正的秘诀不是阵地攻坚战和阿里系铁军的地推能力,而在于美团每次都避开了对手的强势,攻击对手的薄弱环节,侧翼包抄。

侧翼战的目的就是发起进攻战。侧翼战不能保证品牌占据优势位置。要建立品牌,就必须在认知中发起大决战,一举占据认知高地,才能源源不断地产生品牌溢价。

例如,易到是最早的移动互联出行品牌,周航比卡兰尼克的优步早三个月推出。在出行大战打起来的时候,易到也不急于融资扩张,而是保持着精英范儿的矜持。例如,一嗨、至尊比神州出行更早切入安全出行市场,但是迟迟不发起进攻战,错过了占据认知的时间窗口。

美团已经建立了全中国甚至全世界最大的即时送货团队,就像快狗打车能在足够多的城市输送货物的时候,他就会运送顾客,美团也具备了为自己的用户配送任何商品的能力。

美团一路走来,战胜了去哪儿、大众点评、携程,跟滴滴出行掐了一架,即将发起对阿里的进攻战。竞争正是美团的基因,也是阿里的。

很多年后,面对阿里巴巴,王兴是否会想起2011年的千团大战,那时候美团还是躲在缝隙里的小角色,因为躲过与聚划算的正面冲突才九死一生。

后来的美团已经今非昔比,跻身万亿市值,它会如何发起对阿里的进攻战?我们也因为近邻战场而激动到双手颤抖。

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