企业发展法则:不要用战术上的勤奋掩盖战略上的懒惰

陈博2020-06-08
千万不要在战术上勤奋,在战略上懒惰。对于创始人来说,战略才是真正需要发力的地方。

编者按:本文来自微信公众号“陈博每日观察”(ID:gh_bfd788e69894),作者:陈博,36氪经授权发布。

雷军曾经说过一句话:不要用战术上的勤奋掩盖战略上的懒惰。最近这两年,我对于这句话的理解变得越来越深刻。同时也发现了自己一直以来在这方面做得不够。因此,我不断地进行反思。

对大部分创业者来说,在战术上勤奋确实是一个比较容易的事情,只要加班加点努力工作就行了。我相信,这年头能出来创业的,做到这一点完全没有问题,甚至这点可以算是创业者一个必备的基本素质。但是正因为人人都能做到,也说明了这件事没有太多价值,能做到战术上勤奋的人实在太多了。如果一个人只能做到在战术上勤奋,那基本上可以判断这个人在目前的环境下是没有办法取得成功的。所以雷军的这句话很有道理,我们需要的是在战略上更加勤奋。

事实上,战略上是不是勤奋,很多人对此的理解是有偏差的。我相信所有的创业者都会觉得自己在战略上也很勤奋,觉得自己把很多事都想的很清楚。但是从结果上来看,大部分的创业者都是失败的,他们在战略上并没有自己想象的那么勤奋。我也是如此,我一直都认为自己对战略问题想得比较多,但其实做得并不算好,我也一直在思考如何做到在战略上勤奋。

对此,我在这提出一些粗浅的看法。

01 一定要有一个非常长远的目标。

前段时间我和一个项目的管理团队开会时,我就表达了我的想法,其实我现在看一个项目最重要的是看它在10年以后,甚至20年以后,还有没有价值。如果现在做的事情不到10年甚至5年就被淘汰了,那这件事很可能没有战略价值。所以,一个好的业务方向在未来一定是有广阔前景的。我认为这是一个好的项目、好的业务方向最重要的方面。

举个例子,现在做的云计算在理论上就是一个非常有战略价值的业务。因为可以想象到在未来10年甚至20年之后,6G、7G都出来了,网络速度更快,全社会的数据量更大,大家对云存储的依赖会远远大于目前的时代。所以可以说,云计算未来有非常大的发展空间,个人预计可能是现在的一千倍甚至是一万倍。

相反,如果现在从事的是长期看来会被淘汰的业务,那就会有比较大的风险。最经典的案例就是当年的诺基亚,诺基亚没有意识到战略方向的变迁,人们已经不再把手机简单地定义为一个通讯工具,而是一个综合信息的处理工具。其实乔布斯发明了iPhone不仅仅是发明了一款手机,更多地是重新定义了手机。在手机这个新的定义之后,整个手机的发展方向就发生了转变。所以诺基亚没有在战略上看清楚这个问题,坚持做传统是导致诺基亚迅速衰落的根本原因。

02 要有战略的前瞻性,这是非常关键的。

中国国内最成功的企业家马云就是一个战略前瞻性非常强的企业家,在别人都不知道云计算为何物的时候,他提前好几年就能看到云计算的未来;在大家上网都不多的时候,他就率先提出要做电子商务,看到了未来的生意都会在网上进行的。马云正是拥有能够跨越十年以上的战略前瞻性,才使得阿里变得像今天这样强大。

03 拥有前瞻性还远远不够,还有很重要的一点是竞争力。

做任何一家公司,做任何一项业务都避不开竞争。但是竞争的目的又是为了不竞争。这是蛮有意思的一个话题,要想做好一项业务最后就一定要消灭竞争,说白了最后就是要取得垄断地位,只有取得了垄断地位才能挣很多钱。但是,在取得垄断地位之前就一定要面对非常残酷的竞争。因此,商业的核心就在于你是否有竞争优势并且最终取得垄断地位。

最著名的案例就是谷歌。谷歌之所以在过去20年时间里发展这么快,原因就在于谷歌在搜索以及互联网广告上基本上取得了垄断,市场占有率非常高。根据最新资料数据显示,从2019年2月至2020年2月,在PC端和移动端的总览上,谷歌以超过90%的市场份额占据全球搜索引擎的龙头位置,其余搜索引擎的全球市场份额相加甚至不到7%。这是谷歌为什么如此赚钱的一个最重要原因,即在某一个细分领域成功取得了垄断地位。

在取得垄断地位之前就不得不进行各种各样的竞争。在战略上非常重要的一点就是如何在竞争中取胜,如何能有大大超越竞争对手的地方。我非常认同有个观点,如果你只比对手好10%-20%,那么最终就会与对手陷入价格战。因为用户对于10%-20%优势的感知是很弱的。所以只能比价格。但是如果是比对手好10倍-20倍,那就完全是不同档次的东西,就可以完全脱离价格战。所以如何在竞争中找到能够胜过对手10倍、20倍的方法,这才是战略的重点。由于这一点需要针对具体case来讲,我在这里就不展开来说了。总之,这点很值得每个团队、每个业务仔细思考。

04 团队一旦做到在战略上拥有远大的未来、拥有前瞻性以及在竞争中取得巨大优势,那么就已经成功了一大半了。剩下的这一半就是战略的落地,同样十分重要。

在十几年前的上海有一个非常成功的浙江籍企业家,他创立了中国最大的游戏公司,在业界以战略闻名。他确实为公司规划了很好的战略方向,但是公司却逐渐衰落,其中很大的原因就是他的战略没办法落地。我在自我反思的时候也认为我在这方面也存在很大的问题。因此,我现在的观点是,战略要落地很重要的就是要优化战略制定的过程。包括我自己在内的很多老板在制定战略的时候,往往都是比较个人英雄主义,也就是说靠自己,觉得自己有非常好的奇思妙想,能够把事情想的很清楚。但是这就会带来一个问题,团队整体无法对我的战略得到清晰的理解,从而导致最后落地的时候,战略往往实现不了。

因此,在制定战略的过程中加入重要的战略研讨环节,把公司主要的骨干成员以及负责落地的重要人员聚集在一起开会,定期进行战略研讨。这会带来几个好处。第一,能够将创始人或者CEO的战略思想更充分、更清晰地传达给团队。第二,会促使整个战略变得更加全面和完善。很多老板在思考战略的时候,往往对于落地性这点考虑的不够充分,这就导致战略在实际落地过程中需要进行大量的调校,战略的落地造成了非常大的不确定性。所以,如果多多进行战略研讨,就能在研讨过程中发现更多更实际的问题,在战略研讨阶段就能把这些问题解决掉,这样一来,在战略落地的时候,成功的概率就会大幅度增加。

以前我也更喜欢自己思考,但是思考的结果在真正落地的时候往往会走形。所以最近这一年来我在不断提高开战略研讨会的频率,带着公司核心的人员加强战略方面的研讨。这不仅仅能够促使我的战略变得更加清晰,还可以把战略变得更加完善,提升战略的可行性和落地性。目前,按照这样的方法确实取得了一些初步的成果。我也把我的现在思考得到的结果和方法分享给大家,希望对大家也能有所帮助。

简而言之,对于创业者和企业家来说,如果能够制定好战略并且能够有完整的战略落地的方法和流程,就可以帮助企业更快速地发展。这不仅仅是大企业需要去思考的问题,哪怕是很小的创业团队也应该如此思考。切记一点:千万不要在战术上勤奋,在战略上懒惰。对于创始人来说,战略才是真正需要发力的地方。

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