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我“劝退”了一名核心负责人:不躬身入局,别当管理者

领教工坊 · 2020-06-02
企业赛局没有养尊处优,不要做聪明的混混一族。

编者按:本文来自微信公众号“领教工坊”(ID:ClecChina),作者:沈东军,36氪经授权发布。原题目《沈东军丨不躬身入局,别当管理者》

历史学家许倬云曾说,拿全世界人类曾经走过的路,都算我走过的路。

这样才可以排出无数选择,让我们在找路的时候,绝对不会只有这一条路或这三条路。

管理也是如此。

在管理这条路上,已有无数管理学者、企业家跋涉远行,你尽可把他们走过的路,当作你走过的路之一,在实践中碰撞出无数可能的选择。

领教工坊【企业家学】栏目,集结一流管理学者和企业家,笔谈春秋,一期一会。

一个无法躬身入局的人,无法成功胜任企业管理的任务。

躬身入局意味着换位思考,在你面对一个矛盾或两个囧途时,如何顺利化解?能够换位思考解决问题的人,才是企业需要的。

2020年4月,我“劝退”了一名战区负责人,尽管这名管理者曾参与公司品牌升级和企业文化变革,属于公司变革的核心成员之一。

他毕业于985名牌大学,进入公司前曾就职于世界五百强企业。相对于同级别的其他管理者,他有很多优势,职场经验丰富,管理知识应知尽知,而且是名牌大学理工科毕业,理性思维能力很强,公司推出的新举措,新政策都能理解,总能举一反三。

我不仅把他选入公司变革核心成员,而且所有重要会议都请他参加,一些名额极为有限的外部高端培训,我也安排他和我一同参加。明白人都看得懂,他属于“老板身边的红人”之一。可是,他的绩效却非常不理想,而且人才盘点垫底。

WHY?我打了一个大大的问号,为什么这么优秀的伙伴就是做不出业绩?

1、欣赏挺膺负责的精神

曾国藩曾经说:“天下事,在局外呐喊议论,总是无益,必须躬身入局,挺膺(胸)负责,乃有成事之可冀。”

罗振宇2020年跨年演讲会上说了这样一个故事:

在一条很窄的田埂上,两个挑着很沉的担子的农夫相遇了。

他们谁也不愿意让谁,因为路太窄了。如果谁先让,就得从田埂上下去,站到水田里,沾一脚泥。

田埂边上站了好多看热闹的人。有的说:“小伙子应该让老大爷。”有的说:“担子重的应该让担子轻的。”众说纷纭,可埂上的俩人谁也不理,就这么大眼瞪小眼地站着。

事情似乎陷入了僵局。

过了一会,又走来一个人。他啥也没说,推开吃瓜群众,赤脚走到田埂里,朝着长者说:“来来来,我下到田里,你把担子交给我,我替你挑会儿,你这一侧身,不就过去了吗?”

看,一件貌似无解的事就这么解决了。有时候,只要身份稍微转换一下,从一个旁观者变成一个置身其中的人,事情就会有所转机。

清代名家曾国藩把这种人叫做“躬身入局的人”,我们则把这种人叫“做事的人”。“做事的人”不是在解决一个个想象中的问题,而是在回应一个个真实世界的挑战。

最近美国首富兼首善比尔•盖茨给2020毕业生致辞,说了这样几段话,引起我的强烈共鸣:

“身为地球共同生活圈的一份子,你的行动将具有全球影响力。不管你的专业目标为何、不管你以哪里为家、你怎么定义自己,你将有或大或小的各种方式,让这个世界变成一个更好的地方。

然而,不要质疑你有发挥的空间,不论是眼下或是未来。毕竟,你所处的世界已经一次又一次证明了进步的可能──这个世界在战争摧残后重建、战胜天花、喂养了不断成长的人口,更让超过10亿人爬出赤贫。

这些进步不是意外或出于运气。而是一群人许下承诺用人生与事业换来的,他们愿意贡献于共同的使命,推动我们前进,而你们跟他们没有不同。”

比尔•盖茨这几段激励人心的话,关键词是“你的行动”和“许下承诺”,这就是“做事的人”的两个重要特质,莱绅通灵不需要两手叉腰说漂亮话的人,身为管理者更不能如此,你必须用扎实的行动和过人的业绩证明自己。

想过轻松惬意的日子,请不要担任企业管理者。

2、不要聪明的混混一族

以客户为中心,这是天才的玩法;以领导为中心,这是奴才的习惯;以自我为中心,则是蠢材的昏招。

大部分的人,潜意识里都认为领导就是发布任务,然后监督别人去完成就可以了。

如果这么简单,那几乎人人都是领导者,你说有可能吗?

好的领导者除了和员工探讨愿景、使命、价值观外,更多的是用行动去感召下属、感召同事,工作最困难的时候你和他们在一起,遇到问题的时候一同竭力去解决。为下属的进步欢呼,更要为下属的困难寻找解决办法。

回到前面提及的那位被“劝退”的高管,他确实具备一名优秀领导者的很多外在条件,但他身上缺乏的却是“躬身入局,挺膺负责”的精神。

我在询问一些管理人员关于店铺和部门问题的时候,一般听到两类回答:一类是我们正在如何如何解决问题,他们是把自己投身进“局”里,是主动跳进水田里的“躬身者”。

还有一类是他的回答基本都是要去问问下属,他的工作就是“安排一下”,仿佛事不关己高高挂起。

我喜欢的当然是“躬身者”。对于如何躬身入局,我有两点自己的看法:

  • 躬身入局,第一要入下属的局

作为上级,不能只是工作任务的布置者,要和员工一起探讨达成目标的路径,越是困难工作,越是要给员工指导。

如果只是把公司的任务简单的转嫁给下属,就没有承担起自己岗位应有的职责,得不到下属和客户的尊重。

  • 躬身入局,第二要入客户的局

在公司里每个岗位,每个部门都有企业内部的客户,每个人的工作不是以上级领导为中心,而是要以客户为中心,为客户赋能。为客户赋能就要站在客户的立场思考,站在客户的立场开展工作,要“躬身”入客户的“局”。

绩效和满意度差的管理者,多是不“躬身”、不“入局”。那位被“劝退”的高管问题就出在这里,这么聪明的一个人怎么如此不知局呢?

其实,像他这样的管理者比比皆是,国企有,外企有,民企也有,他们是一群 “聪明的混混一族”。但是,我不希望莱绅通灵有这种人,于是透过业绩考核和人才盘点,这些人就露馅了。

我们把“成就员工”列为公司愿景,这种不入局的“战区负责人”不仅成就不了员工,还耽误了大家的前程。说重了,这种人就是对公司价值观的藐视。

杰克•韦尔奇的用人之道是,绩效没达标,价值观与公司不吻合者,很简单,马上请他走人。我们“劝退”这位“战区负责人”,也是这个理。

3、躬身是一种领导力

之前的专栏,我写过一篇《设一个“阿甘奖”,认真为“傻瓜”鼓掌》,提到“那些最优秀的员工,既不是最聪明的,也不是最灵活的,也不是最有经验的”,他们的成功靠的是累积微小进步的“复利原理”。

留意首届“阿甘奖”获得者,他们的身上都有“躬身”和“入局”的优良品质,更有挺膺负责的担当。

而观察那些绩效和满意度经常垫底的人,他们或许专业水平并不差到哪里去,工作表面上也做了不少,他们缺的是躬身入局的人生品质和挺膺负责的宝贵精神。

躬身入局者更可贵的地方,不只是对自己的业务或者自己下属的业务深入其中,对于不在自己职责范围的事务也能积极发挥自己的影响力,提供建议和方法解决组织的问题。

不论在什么岗位上,都能时时把自己当做“组织的主人”在行动。这种全局观和责任感,其实就是一种领导力,每位管理者都发挥这种领导力,组织当然就拥有强大的领导力和战斗力。

“躬身入局,挺膺负责”是对管理者“行动力”的要求。真正的行动是深入业务场景,和客户、下属在一起,共同解决问题、共同克服困难、共同面对挑战、共同承担责任。败则拼死相救、胜则举杯同庆。

身为管理者,你是时时刻刻也不能忘记“自己在企业发展过程中扮演什么角色”这个核心问题的思与行的。你忘记了它,好像图得一身轻松,尸位素餐,那不是耽误事吗?

我曾经提出过一个概念叫“乔木型员工”,他们有自己的愿景和使命、看问题有格局、做事有责任,也愿意学习,所以成长很快,慢慢成为企业的栋梁之才。

乔木型员工不是天生的,而是在实际工作中通过赛马赛出来的,而不是相马相出来的。从员工自己的角度来讲,是靠“躬身入局”才能磨砺成才的,既不被困难难倒,也不被短期利益所诱惑。

反观那位被“劝退”的战区负责人,很遗憾,身为管理者,他连“乔木型员工”的标准都达不到。

身为管理者,你不发挥领导力,就是浪费权力浪费光阴,严重影响团队士气,交出的自然是糟糕的业绩,团队对你的打分自然不及格。不巧的是,你所在的莱绅通灵这家公司,视“成就员工”为公司愿景,那你自然没有理由继续呆下去。

管理岗位上的伙伴们,请好好珍惜你手中的领导力,“躬身入局,挺膺负责”,带着你的小伙伴们冲锋陷阵吧。在企业这个赛局中,不进则退,绝对没有养尊处优这一说。

不明此理,等待你的只能是“劝退”。

作者:沈东军,领教工坊组员企业家、莱绅通灵董事长兼CEO;南京大学商学院博士后,澳门科技大学工商管理博士,香港科技大学EMBA

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