为什么领导者容易陷入自满?

中欧商业评论 · 2020-06-02
领导眼中的自己,与下属眼中的领导,往往并不相同。

编者按:本文来自微信公众号“中欧商业评论”(ID:ceibs-cbr),36氪经授权发布。

撰 文 | Joan Shafer, Adam Bryant, David Reimer

编 译 | 曹欣蓓

对高管实行360度绩效评估,能充分反映高管的管理水平和能力吗?

显然不能。领导力是一个全面的概念,这包括身为领导者,你是否拥有足够优秀的时间管理技能、对于同事和下属是否拥有足够的同理心、对于自身领导的团队是否足够关注等因素。

很多情况下,虽然领导认为自己的管理模式已经足够宽容和人性化,自己已经与团队进行了充分的沟通,知晓下属对于领导者的期待,并且在合理的情况下,对自身的不足之处及时加以改进和调整。但如果询问公司的员工,可能获得的回答是:“啊?怎么可能?”“我的领导哪里有这么好?”

如果这一现象长期持续,就会造成影视中的经典霸道总裁语录沦为现实。在员工看来,上司就是一名正在叫嚣“我不觉得这是个问题”“我不要你觉得,我要我觉得”“听懂了吗?全部搞定!”的顽固老板。

01 领导与下属之间的思维差异有多大?

在下属眼中,究竟怎样才是一名合格的领导?下属会希望领导加强自身的哪些特质?作为领导者,怎样才能成为众口称赞的优秀领导,以此更好地收服下属们的心,让他们一路追随?

来自英国的Merryck & Co.公司与巴雷特价值中心在过去的15年中,对美国、英国和澳大利亚亚洲、欧洲大陆和拉丁美洲美洲等地的500名领导者和他们所属的10,000名下属进行了调研。

每名领导者都会有20-30名下属对他们进行评估。为了避免下属疯狂吹捧领导的“彩虹屁”,所挑选的下属都是在工作中并不能完全顺畅配合的员工。并且,下属们能以匿名的形式畅所欲言,不用担心上司秋后算总账。

调研结果显示:对于身处金字塔尖的优秀领导而言,他们自己认为需要“停止或有待改善”的方面,和下属们认为领导需要“停止或有待改善”的方面,在80%的情况下,没有任何重合。仅在1%的小概率情况下,领导和下属达成了全盘共识。

领导与下属选择指标的重合性情况

资料来源:Merryck & Co.公司与巴雷特价值中心

换言之,这反映了一个问题:对于领导认为自身需要改善的地方,其实员工觉得已经满意了,并不需要领导去改变。但对于领导觉得自身已经做得很好的方面,员工内心却积累了很多不满,迫切希望领导改善。

此外,Merryck & Co.公司与巴雷特价值中心的调研还有另一层潜藏含义:无论领导者的国籍与背景,在对自身领导力的评价这件事上,基本都算不上成功。在大多数情况下,领导对于自身的认知与下属对于领导的认知之间,有着巨大的隔阂。难以准确察觉下属的期望,却会陷入自我满足的误区一事,已经成为了领导者们的普遍缺陷。

这一结果对领导而言,显然是发人深省的。因为在此情况下,领导者往往会努力错了方向。虽然领导者可能认为,自己正在不断提高领导力水平,成为更加卓越的领导人,但在下属的眼中,其实根本看不到来自上司的努力——毕竟在80%的情况下,这些改善在下属看来都是毫无必要的。

身为领导,如果始终与下属的期望之间隔着巨大的马里亚纳海沟,这份管理上的盲区极有可能阻碍领导者未来的职业发展,或使任务的推进与落实变得缓慢,甚至影响到组织机构战略的执行。

无论是对组织或是对领导者自身而言,识别盲区势在必行。

02 常见的领导者盲区是什么?

如何才能精准改善领导盲区?如何才能使领导的每一分努力,都能精准地被下属感知到,起到事半功倍的效果,而非让下属觉得自己的领导只是在“该改善的地方没努力,不需要改善的地方瞎努力”?

Merryck & Co.公司与巴雷特价值中心对30,000个特质进行了调研,最终选出了领导者和下属们公认理想领导者的十大特质。值得注意的是,这30,000个特质全是从开放性问题中总结得出,而非由事先以勾选的形式列出,诱导被调研者对已知选项进行选择,从而限制了调研者的思考空间。

这十大特质也是在成为理想领导者之前,每名领导有待改进的十大领域。一旦忽略了对这些特质的关注,领导者就极有可能陷入盲区,拉大与下属之间的鸿沟。十大特质可以归纳到两个分类中:与他人交往的能力,以及促进绩效发展的能力。

资料来源:Merryck&Co.和Barrett价值观中心(其中,*代表并列)

在这十大特质中,公认度最高的当属情商/人际交往能力和时间管理,有28%的领导和下属均选择了此项。对成功的领导者而言,这两项特质的重要程度毋庸置疑。拥有高情商和良好的人际交往能力,能让领导更顺畅地与下属沟通工作内容,并且传达决策背后的意图,良好的时间管理能力则能助力领导日理万机,带动团队提升绩效。

此外,领导风范的重合度也相当高,26%的领导和下属均选择了此项特质,在调研中,领导风范指的是在公开场合大胆自信发言的能力。授权并信任的重合度位居其后,24%的领导和下属均选择了此项特质。管理学家泰勒曾提出:为了提高效率和控制大局,上级只保留处理例外和非常规事件的决定权和控制权,例行和常规的权力由部下分享。

但事实上,对领导者而言,真正做到授权,并非一件简单的事。

作为汽车革命的领头人,汽车大王亨利·福特可谓划时代的标杆,但福特本人非常缺乏安全感,反对授权给其他领导者。他不允许任何人改良自己设计的车,还曾经诋毁手下,排挤公司的经理,甚至自己的儿子。而当福特将总裁之位传给儿子艾德赛尔后,他依然不断干涉儿子的决定,最终导致优秀人才外流。

现实中,虽然很多领导人不如亨利·福特那般夸张,但由于缺乏安全感,因而想要对每一个细节进行指点的领导大有人在。也正是因此,授权并信任成了另一项领导者要注意的盲区。

在所有的盲区之中,最容易被忽略的是能接触到领导,以及愿景、战略、组织现阶段重点这两个特质。数据显示,有96%的员工认为,他们的领导者身处于象牙塔的尖端,并没有真正了解一线的实际情况,也没有对公司战略提供足够清晰的说明。

诚然,领导者可以通过开会,或是发表充满激情的演讲,鼓舞到台下的每一名员工,同时传达公司的战略愿景。如果领导是名极有煽动力的演说家,那么在聆听演讲的过程中,员工很可能心潮澎湃,觉得自己完全认同公司的战略发展,正在与公司共同创造伟大的事业。

但是一旦演讲结束,员工回到工位忙碌了一个礼拜后,又会重新陷入困惑:“领导到底在想什么?”“按这个标准开展活动,到底有什么意义?”“我收到的这些要求和发展方向,究竟是正确的吗?”对于领导而言,在收到员工的任务汇报后,也会同样产生疑惑:“为什么这项任务一直没能达到我的要求?”“明明已经制定了标准,为什么始终不能根据标准开展活动?”“明明已经在上周发表了大型演讲,怎么一周后,又重新变了原样?”

之所以会产生这样的情况,背后的根源就在于——领导者可以通过发表演讲,或是召开会议,对一群人同时沟通,但是做不到与每个人分别沟通。当每名员工手中的任务被细化后,他们收到的是关于自身工作的碎片式要求,对于这么做的背后需求和逻辑是什么,其实员工无从知晓,也没有办法与领导沟通在战略落地过程中,所碰到的细节与障碍,从而导致员工与领导的心意渐行渐远,最终“战略”只沦为停留在领导头脑中的构想。

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Merryck & Co.公司与巴雷特价值中心的研究为领导者提供了一面认清自我的镜子。在很多情况下,员工因为畏惧丢了工作,不敢在公司说实话,或是与领导深入沟通的机会较少,从而导致领导者无法从下属中得到正确的反馈,只能根据自身的理解采取行动,却最终越走越偏。

这份包括与他人交往以及促进绩效发展在内的十大特质,反映了大部分人对于模范领导的期许,也是领导容易自以为已做得足够,但员工依然希望他们改进的盲区。

在加强与他人交往方面,领导需要注意保持与每名员工的沟通,通过各种正式或非正式的渠道与员工进行更多的接触,这些渠道可以是正式的公司会议,也可以是午餐时的交流,或是在上班时路过员工工位的简短聊天。做到了这一点,也自然能做到特质中的沟通与信任。同时,领导要做到放权,只有真正授权给员工,给予他们充分的发挥空间,才能够帮助员工成长。

在促进绩效发展方面,一名能够做好时间管理,将时间价值最大化的优秀领导,显然会成为员工心目中的标杆。此外,自信、公开的演讲能力,以及对于组织愿景和战略的准确传达,并让团队中的每个成员都能理解最新的发展方向,对于领导者而言同样至关重要。同时,成为在发生问题时,不会在第一时间推锅,能及时化解下属间冲突,并促进整个团队及个人成长的领导,也更容易得到下属的认同和追随。

想要成为众口称赞的模范领导,请先消除领导者盲区。

*本文编译自strategy-business网站

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