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创业公司在危机中求存的三大要素和23个具体战术

阿尔法公社 · 2020-05-29
作者曾经带领不同的公司,闯过了“互联网泡沫”和“2008年金融危机”。

阿尔法公社说:在新冠疫情之前,离我们最近的危机是“2008年金融危机”和“互联网泡沫”,而本文作者Pete Flint在这两次危机中,带领不同的公司存活下来并发展壮大。以下是他根据自身实战经验总结的战胜的危机的方针和战术,enjoy。

新冠肺炎的全球大流行以及随之而来的经济危机,让创业者面临的环境恶劣起来。仿佛一夜之间,大家对于经济的预期就从充满信心到模糊和混乱。对于创业者,你即将进入到最具挑战性的危机环境中。

这种环境我经历过两次,一次是互联网泡沫时期,我是在线旅游网站lastminute.com的创始团队成员,我们经历了股价大跌;另一次是2008年金融危机,我是Trulia的CEO,我们不仅面临着经济衰退,而且这一次危机的中心就是我们的核心业务——住宅地产。

危机无疑是可怕的,但危机也总会结束,它是市场经济周期性的组成部分。黑天鹅的出现不可避免,但建立伟大公司的方式就是坚韧和与众不同。在危机中,公司生存需要一些独特的思维方式。以下是我经历两次大危机后,总结的创业公司在危机中生存的三大重要要素。

首先是损失管理。作为CEO,这将是最困难、最痛苦的事情,因为它主要是与人相关的。你的同理心和速度是这里的关键。

第二是重整旗鼓。CEO要重新调整重点、战术和团队方向,以便在危机后脱颖而出。

第三是心态管理。 确保自己、团队以及周围的人们健康、理智和富有成效,这一点至关重要。

由于我在这三个方面都迅速采取了行动,lastminute.com和Trulia都在危机后变得更加强大。转职投资人后,我一直为自己的被投企业们提供建议,以帮助它们度过艰难的日子,我将危机中生存的三大要素分拆,细化成一些可以快速执行的具体战术。

损失管理

这是CEO和创始团队面对的最困难的部分,重要的是,你做出的所有裁员、外包和重组的决定,都会对你的员工产生重大影响。

1.接受现实,优先保证现金

假设情况非常糟糕,市场情况发生了巨大变化。你的第一个动作就是管好财务,必须使自己的财务计划与现实情况匹配。对于创业公司,哪怕现在的业务还不错,也不要盲目去扩张,你的主要目标应该变成确保公司的现金不会很快耗尽。有两种方法可以做到这一点,要么你用现有的核心业务盈利,要么就尽量以消耗现金最少的方式让业务保持一定成长,撑到可以拿到新一轮融资的那一天。我已经多次观察到,市场领导者通常是上一轮经济衰退中活到最后的公司,而其他公司都因为资金的问题陷入困境或破产。这些活到最后的公司拥有了勇气和韧性,具有了真正对抗危机的能力,这是我在经营lastminute.com时得到的经验。

2.如果必须裁员,请尽早裁员

裁员的最佳方式是在危机初期大刀阔斧的裁,没有什么比多轮裁员更伤士气了,保留足够的现金是延长生存期的关键。要记住,裁员是在最糟糕的时期破坏被裁员工的生活,所以应该尽可能的人性化。我在Trulia为被裁员的员工组织了一次招聘会,帮助他们对接了当时仍有招聘需求的公司,尽量帮他们减少职业空窗期。裁员后,一定要告诉留下来的员工,裁员是一件很痛苦的事,但请相信之后不会有大的裁员,公司将处于一个更加稳定的生存状态。创始团队给予员工的安抚,对于团队之后的稳固至关重要。

3.裁员期间,关怀离开的人,激励留下的人

在Trulia,我们需要裁员三分之一。这非常难,我作为CEO,要花很多时间安抚那些离开的人。但作为公司的领导者,这时另一个更重要的事情是激励那些留下来的人,领导团队对于团队成员的指导、支持与沟通,能够帮助他们真正做好现在的工作,而这将拯救公司,也拯救他们自己的工作。

4.继续努力赢得优势,而不仅是生存

如果你本来就在成本控制上做的不错,并且在现金方面没有明显的缺口,那么不需要盲目的大幅度裁员;如果确实需要裁员,请确保留下来的团队有能力帮助公司在未来扭转局面。通常来说,你不应该大幅削减产品和技术团队,因为他们是你在未来扭转局面的主力,能够最大程度帮助公司生存。如果你有一些很优秀的,但是非核心岗位的团队成员,可以在非常时期让他们转岗到一些对于公司更有帮助的岗位,例如可将办公室行政人员转岗到销售支持或运营。

5.寻找机会,招揽优秀人才

优秀的人才可以使公司更有战斗力,能帮助公司渡过艰难的时期,也可能会让公司在艰难时期之后处于一个优势的位置。而且在经济低迷时期,出色的人才可能身价会比平时低一些;在聘请他们后,可以在经济低迷结束后提高他们的薪酬,或者用其他方式给予补偿,与他们的付出和贡献相匹配。但应该注意的点是,如果公司已经到了必须靠裁员来降低成本,保证现金流的情况,则不应该再去追求高端人才;尤其是裁员之后再用较高代价招揽人才,则会对现有团队发出错误的信息。

6.做好无法继续融资的准备

最好不要等到危机爆发之后再去找风险投资人求救,试图快速融资,因为这样成功率并不高。大多数风险投资人在危机到来时,会更关注自己已经投资的被投企业,希望帮助他们更安全的渡过危机,对于新的投资会相对谨慎。因此我当了投资人后,不断建议自己被投企业的创始人们不要等到资金紧张时才开始融资,一旦遇到危机,融资很可能来不及;而在危机中,充足的资金会为公司带来强大优势。

7.奖励那些表现优秀的成员

最优秀,产出最高的那些人,必须给予必要的奖励。在危机期间,可以更多给予期权类的奖励,并诚恳的解释,因为必须保证公司有足够的现金储备生存,暂时无法支付更多,但要让他们能感受到领导层对其工作的认可和感谢。并且应该明确表示,如果这些优秀人才与公司一起度过危机,他们将会有光明的未来。留住优秀人才,一定要在精神上和物质上都做到位。

8.尽可能调整薪酬结构以减少现金消耗

危机时要在薪酬设计上多动脑筋,既要让团队成员获得他们应得的,又要防止现金过快的减少。例如,对于销售团队,可以增加佣金在他们薪酬中的比例,激励他们多获得销售成绩,对于市场和技术团队,你可能可以将奖金或薪酬附加到团队的整体目标中,如果他们的业绩达到了一定的上限,就给予额外的奖励。同时,创始人要意识到这会给员工的生活带来一些不确定性,他们事实上帮助公司承担了一些风险。但这样做,如果一切顺利,无论是公司还是个人实际都会过的更好,是一种双赢。

9.削减成本,重新制定营销计划

削减营销成本是最容易保留现金的方式之一。创始人要重新评估你所有的营销渠道及其成本收益率,要将成本投入到效率最高,转化率最好,留存率最佳的营销渠道,要根据数据重新制定策略。对于那些不够精准的渠道,例如品牌广告,则应该减少,甚至暂停,因为它们不能马上为公司带来转化。

但是这样做并非是放弃营销,公司要自己造血渡过危机,必然需要营销来扩大覆盖和影响力。这时要做的是将营销的重心放在投资回报率最高的方面,需要你的内部团队根据经验和数据,找出成本可控并且投资回报率最高的营销机会,并将有限的资源集中投入进去,这样显然是效果最好的方式。

10.重整渠道,提高控制力

专注于你可以控制的渠道,如果你大量采用第三方进行销售,则应该削减这一部分的比例,甚至暂时的放弃依靠第三方销售你的产品。因为第三方在这个时期会被很多其他的事情分散注意力,可能花费了你的精力却没有更多的销量。你应该专注在自有的渠道上,做好管控,提高效率,如果顺利的话,这种方式不但让你的现金流更可控,而且对提高利润也有帮助。并且当你拥有一个强有力的自有渠道后,在危机过去后,竞争力更强大。

11.重新谈判合同

对已有的合同和一些应收账款进行清理,给接触客户的销售或营销人员下指标,要求他们与客户进行谈判,用可能的方式更快的获得现金和回款。在这个过程中,哪怕付出一些让步,也是值得的,损失一些毛利率,总比没有现金过冬更好。另外,也要注意不要破坏与客户的关系,因为无论是危机时还是危机之后,客户都是帮助你活下去和发展壮大的关键。

12.评估IT成本,提高效率

一些企业软件和IT基础设施确实能够帮助公司提高效率,但是在公司最大限度削减成本过冬时,可能也应该做出调整。例如你在AWS等云计算基础设施上的花费,你的Salesforce账户,以及各种各样的效率工具,需要评估他们真正的价值,找出在现阶段真正对公司有高价值的部分。至于一些使用人数少,使用频率不高,不能给公司带来增益的工具,在这个时期就可以先缓一缓。

重整旗鼓

经济危机可能反而是重整公司甩掉竞争对手的最好时机,那些大型的竞争对手肯定较为保守,动作比较慢;小型的竞争对手虽然较灵活,但资金会非常紧张,没有实力来跟上你的动作。所以在做损耗管理时,也要同时采取行动,重整公司。

13.努力解决供需失衡问题

经济低迷往往会使供需之间产生巨大缺口。你需要在保证损耗率的同时,发现在自己领域的新需求,然后去满足它们,或者微调自己的定位,以使自己能够跟得上市场的变化。

解决供给侧失衡问题:经济危机很容易带来市场低迷,整个市场的成交量会减少,这个时候试图去硬扛是没有意义的。一个有效的思路是往供应链的上游走,往供给方走,成为他们的的伙伴,为市场的复苏做好准备。你在低迷时期提供的帮助和服务,会为之后打好基础。

在Trulia,我们通过与经纪人及技术合作伙伴整合来做到这一点。当这些合作伙伴需要以最低成本进行分销时,他们的房产库存都进入了Trulia。我们利用低迷的时期整合了与供应商及合作伙伴的关系,建立生态系统。我们成为了这些供应方与合作方的最重要的平台和管道,当需求重新旺盛时,我们获得了强势的复苏。

在lastminute.com,我们利用经济不景气的情况,以最低的价格获得了更多的旅游房间的库存。我们认为,旅行这个需求始终会存在,一旦经济缓解,人们会重新开始旅行。我们还获得了大量欧洲之星列车的车票库存,并以极低的价格卖出车票,这帮我们获得了大量的用户,培养了用户习惯,也稳固了很多供应商。当市场开始复苏时,我们迎来了爆发增长。

解决需求侧失衡问题:如果你能为企业提供服务,帮助他们降低成本或增加收入,直接影响到他们的损益表,那么在危机时期,很多之前具有挑战性的对话都会变得容易。当你搞定客户之后,很多后续的事情的阻力会变得很小。在Trulia,我们与本地的报纸和一些网站谈判并达成协议,帮他们做房地产分类栏目的代运营,并与我们的品牌和系统做整合。之后,双方的收入都有提高,在大多数企业在经济危机中挣扎的时候,如果能帮他们把成本中心转化成利润中心,那这是非常了不起的成就。

14.关注客户的变化,做出针对调整

当危机到来时,为了控制成本,你客户的行为和他们的购买门槛都会改变。如果你及时调整,适应这种变化,就会有优势。在Trulia,我们在房地产市场低迷时期将丧失抵押品赎回权的房源整合,并在核心搜索服务中优先推荐。它成为非常受欢迎的产品,并且是经济衰退期间我们最大的增长领域之一。越是危机时刻,越要密切注意客户行为的变化。然后问问自己和团队:“我们能创造什么满足他们当前的需求或解决他们的焦虑感?”

15. 把产品和服务提升10倍

在这个时期,你得确保自己的产品和服务是止痛药而不是维生素,只有高质量的产品和服务才能帮助你度过危机时期。与你所有的核心客户做深度访谈;深入研究用户分析数据;了解用户和客户如何与产品互动,他们喜欢什么功能,他们在哪里陷于困境。然后,确定功能和服务改善的方向,集中资源进行修复,以改善用户的体验。同时在这个时期可以苦练内功,提升自己团队的创造力和解决问题的能力。如果在危机期间,把产品质量创新能力与其他竞争对手拉开距离,例如把体验提高十倍,那么当客户的资金重新充裕后,他们会非常兴奋。

16.尽可能用技术和自动化代替人工重复劳动

这时在经济危机时期利用技术和自动化来节省手动操作,可以节省大量人力成本并提高效率。这是一个初创公司成长时必须要过的一关,所有伟大的初创公司都在这方面做得很好,因为可以事半功倍。是否可能使基本的客户服务响应自动化,简化销售流程或降低运营成本?最明显的方法是更有效地利用技术手段。同样,您应该解释团队的情况以及为什么这样做。在大多数情况下,这会让你发现可能不需要那么多人,有一些人会离开(这一部分人可能会成为你裁员时的目标),这可能会带来一些团队方面的阵痛,但是从长期来看,肯定会帮助公司带来成功。

17.提高销售效率

无论是否处于危机中,初创公司都要找到将销售线索转化成客户的几率提高的方法,这样即使在控制成本的模式下,你也可以保持一个可以维持生存的利润率。在Trulia,我们建立了一个精英团队,在他们的工作起效之前,我们对房地产经纪人的转化率是2%,通过深入研究数据,建立出色的数据模型,我们更好的挖掘了潜在的客户,并改良了转化客户的方法。在经济衰退结束之前,我们已经将转化率提高到了20%。这个成绩绝对是业界领先的。

18.致力于建设高绩效的工作文化

在经济低迷期间,没有人浮于事的空间,每个团队成员都必须表现出色。哪怕已经达到了目标的95%,其实也是错过了目标。如果公司没有强大的绩效文化——每个人都有明确的,可衡量的目标,那就不能发挥出成员的战力,必须马上补救:

  • 员工必须明白自己在做什么以及为什么这么做。

  • 每个人都有明确的可衡量的数字目标。

  • 这些目标在整个公司内是公开可见的。

  • 这些目标必须很公平,很实际;如果不符合实际,需要重新制定和修改,以符合实际的情况。

心态管理

危机带来的困难,对于每一个人来说都是一种超常的压力。你必须带领团队超越这种困难。创始人在调节自己的心理状态时,也要帮助团队成员调整他们的心理状态。良好的士气和清醒的头脑有助于让公司渡过难关。在这个过程中,考验的是创始人的领导力、人情味与同理心。

19.与员工产生同理心

在面对巨大的不确定性时,人们通常会有恐惧,他们会发出“我将会怎么样?”的疑问。即使这种心态会让创始人对于整个公司的管理压力巨大,但是关心和承认每个成员的担忧对于减小压力和提高工作效率至关重要。创始团队要尽可能的透明化,要向团队成员们详细的解释公司将如何渡过这次危机,而每个团队成员将可以为新的计划作出什么贡献。

20. 增强团队的情感联系

要加深对每一个员工个人的了解。让每一个人在团队的会议上分享一些他们个人的开心或悲伤的事情。尽可能的与团队成员一起度过生日和纪念日,让团队的每个成员之间有共同的温暖的感觉和回忆。尽管危机时期,大家都很紧张,有很多重要的事必须做,但是关注那些让人感动的小事仍然是重要的。有感情连接的团队,工作投入程度更高,绩效会更好,情感上的联系会为工作赋予意义,无论是在危机期间还是危机之后。

21. 让团队成员拥有参与感与安全感

面对疫情这次的危机,团队的工作沟通和会议都搬到了网上。但是我们的被投企业仍然会在每次工作会议中,拿出一段时间,不谈工作,专注于成员之间情感上的互动,这为繁重的工作带来一些轻松的时间;我们称为隔离时间。

下一次再出现危机时,可能情况会与现在不同,但是创始团队要秉持一个原则不变,让团队成员保持参与感和安全感,这种做法应该称为一种长期的机制。

22. 坦诚对话,确保团队专注在重要的事情上

要把整个团队的注意力集中在最关键的事情上,而不要集中在一些满足虚荣心的指标,或者一些非核心项目上,它们都是在现阶段对公司的拖累。向自己提问题:现阶段什么是最重要的,也要向团队成员提出同样的问题。要让整个团队的心智统一,在公司最不能出错的时候,把注意力集中在最重要的事情上。

23. 庆祝小的胜利

在危机中,在不确定性和压力下,创始团队每周都应该抽出时间与成员一起庆祝团队的小胜利。公司应该会有一个长期的愿景,但是在非常时期还是要专注在近期计划和可以快速实现的事情上。许多看似微小的胜利,为团队带来的综合影响是惊人的。越是困难的时候,胜利带来的影响越是巨大,当你面临危险的局势是,胜利会给所有人进步和成功的感觉,提升士气。

用意志超越现实

经济衰退带来的困难是客观存在的,消极和恐惧的情绪也是强烈的。但是带领公司经历过两次灾难性的市场崩溃后,我的领悟是它对于心态、意志的锻炼要高于物质上的困难。一旦你认清事实,低迷要么会在一段时间结束,要么会永远持续下去,那你就很可能穿越情绪的迷雾。

危机确实是存在的,也是严峻的,但创始人一旦有了正确的心态和坚定的意志,那就有突围的机会。

本文由阿尔法公社综合编译,原作者是企业家,投资人Pete Flint。

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