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便利蜂宣布盈利的真实目的

未来消费 · 2020-05-28
拆解中国第三代便利店。

编者按:本文来自微信公众号“零售老板参考”(ID:lslb168),作者 赵小米,编辑 万德乾。36氪经授权发布。

诞生三年多,便利蜂一路狂奔,现在已在全国的20个城市开出了超1500家门店。就在前天(5月25日),36氪报道来自便利蜂方面的消息,北京地区超500家门店已实现整体盈利。注意这个措辞,整体盈利,而非部分单店或运营层面的盈利。

而按照便利店行业规律,一家便利店从开业到盈利一般要用7年,而一家便利店公司能整体盈利,更有可能遥遥无期。比如,至今很多老牌便利店企业也没有宣布整体盈利,他们统计口径更严谨。便利蜂北京市场的整体盈利,时间不可谓不快。

便利店身为一种单店营收规模上限比较有限的小业态,盈利能力是其终极目标。而便利蜂想要实现未来开出10000家门店与最终上市的庞大野心,意味着它对企业和门店的每一步运营要求,都需要重新再造。

便利蜂如何通过精细化运营,实现快速扩张并实现盈利?答案,还是要从数字化里找。数字化的加持,以及中国特色的选品,以及当前时代社会等各种条件的加成,缺一不可。

用算法代替人

2016年底,庄辰超卖掉了去哪儿网,开始寻找下一个十年的新商机。

这个北大数学天才眼中的世界,是一个个建模推演构建起来的。他曾说过,自己切入一个行业并不是因为喜欢,而是因为机会。这次,他看到了便利店行业的机会。

在东亚地区,便利店模式已经得到验证。从需求量来看,韩国大约1500个人就需要一家便利店;日本大约是2200个人;中国台湾地区是2000-2400个人,泰国是2500人。

但在内地,以北京为例,北京拥有2200万人口,与台湾的2400万人口相差不大,但全北京却只有700多家品牌连锁便利店(夫妻老婆店还是小店主流供给),而台湾却有10000多家。

与此同时,北京消费水平与台湾相差不多。所以,便利店在中国拥有巨大的发展空间。

但便利店并不是一个好做的生意,它的缺点显而易见。其单店利润的上限很低,从北京的一些老牌便利店来看,罗森单店日营业额稳定在12000元左右,7-ELEVEn在20000元左右。受其店铺固定客流量和商品结构的限制,这个日销数字不会有太大波动。但在营业额增长困难的情况下,房租、人员薪资等成本支出却是逐年固定增长的。

单店薄利的生意如何赚大钱?那必定是规模换增长的区域扩张。但便利店在国内的扩张并不容易,全家、罗森等便利店,进入中国市场超过15年,各自门店数也仅有2500余家。

原因主要有三部分。首先,店面运营难以跨区域标准化。在日本,7-ELEVEn和罗森有着标准的店铺模板,对门店占地面积、形状、货架陈列,都有严格的标准。但在中国,并没有这么多合适的标准店型的商铺。但若不按照模板开店,每家店的图纸、货架陈列都需要进行相对应的调整,这又和规模化扩张无缘。这导致7-ELEVEn在过去15年内,为了严格符合标准,在北京仅开设了200余家店铺。

其次,管理成本过高。7-ELEVEn中国区董事长内田慎治有一个理论,他认为便利店自营门店不能超过80家,如果超过这个数量,巡店、送货等管理成本就会翻倍上升,门店营收的边际效应会递减。所以,7-ELEVEn全球7万余家门店,加盟店占比98%。

但个体加盟代表着管理难度的成倍增加,而且一个加盟店出现虚假货源或其他不良行为时,影响的是整个连锁便利店的品牌,所以加盟店主的筛选和评估很重要。可是,便利店单店的营收很难支撑起招到高水平的优秀店主,这形成了一个两难局面。

再次,消费者习惯区域性强,经验难以复制。门店越小的业态,属地化特征越不同,不同到可能隔着一公里的两个店,都非常不一样。不同地区,不同区域的便利店用户群体行为差异很大。这点,恰恰和沃尔玛、大润发这种大卖场,有着本质区别。

比如街边店、商圈流量店与社区店,在商品品类与用户画像上均不相同,更不用说南北差异、各省饮食习惯等区别。这意味着每家店都需要个性化针对性地运营,再次提高了对人员的要求与营业额的不确定性。

面对这些便利店行业的普遍性问题,从7-ELEVEn挖角过来的便利蜂和庄辰超,还是最相信他互联网背景的数字化算法来解决。

便利店的“数字化管理”,即对生产、物流、门店、消费者进行全链路数字化采集,再通过算法分析从而做出运营指导。

这样一来,便利蜂可以解决扩张难的问题。通过数据驱动选址,自动化店铺设计;并根据消费者需求向不同门店输出个性化SKU,直接给出采购、展示、上架等指导,最大程度上降低需要凭借人主观判断的不确定因素,让店长变得“工具化”。

几个运营数据就显得不一样。便利蜂单店商品种类在2500左右,平均每周要换150种商品。还有,便利蜂的店员,一般招进来培训5天就可以上岗。

甚至为证明其算法的可行性,便利蜂曾挑选了10个经验丰富的7-ELEVEn店长,让他们将一个店铺的SKU减少10%。结果,第二天销量减少5%,而使用便利蜂算法给出的解决方案,销量仅减少0.7%。

按照这个思路,便利蜂才敢大胆的一路狂奔,成立第31个月便在全国开出了1000家门店。现在,也是第41个月,便利蜂已在全国的20个城市开出了超1500家门店。其中北京门店超500家,便利蜂此次披露北京地区已实现盈利。

“本土化改造”

通过算法可以指导便利蜂“怎么卖”,但“卖什么”并没有完全解决。

便利店的最大盈利点在哪?众所周知答案是还是鲜食。比如7-ELEVEn在日本区域鲜食占所有商品销售额的50%,鲜食与牛奶乳饮等日配商品占毛利的60%。

在日本便利店中,鲜食主要指便当、饭团、面包、配菜等不同温度的新鲜食物,这些食物成为消费者解决日常出行速食的第一选择,是由日本的国情决定的。

首先,价格便宜。日本便利店的鲜食由工业化流水线生产,比居酒屋等餐馆价格便宜接近五成。其次,方便快捷。从90年代泡沫经济开始,日本较大的工作压力加快了人们的生活节奏,大家习惯于将便当带走,在路上食用或在公司解决。再次,口感新鲜。与真空包装的食品相比,这些便利店的日配商品给了便利店竞争资本。

而在中国,上述三个条件不完全成立。价格方面,中国路边小店中的食物价格差异与便利店中的便当还便宜。同时,中国路边摊的食物品种丰富,北方的煎饼果子、烤冷面等具有特色的美食抢占了一大半人群。南方小吃那就更是丰富了。更重要的是,中国人是全世界最喜欢吃热食的人群,这意味着在日本受到青睐的饭团、便当等冷食在中国并不吃香。

便利蜂在成立初期便看清了这个事实,与7-ELEVEn北京门店探索过的一个做法相同,它推出了更符合中国人习惯的盒饭,即热餐。其主要消费场景为office人群的工作餐。事实证明,定价30元以下、菜品种类繁多、干净卫生的盒饭很受欢迎。到了2018年,盒饭热餐就成为便利蜂的第一品类,占据了近1/3的销售额。

菜品种类上,便利蜂热餐区每日提供的当季菜品在12款左右,而且定期有新产品推出,如街边明星菜品——黄焖鸡。

如何评价一份盒饭的好坏?在保证食品安全的前提下,味道是第一评判标准。

一般来说,便利店中央厨房的加工盒饭,送到门店之后,其实很难将菜品的口味完美的还原。便利蜂的热食商品开发团队在油温高低、投料多少、炮制时间等产品细节多次测试修改,直到最后生产出让消费者满意的口感。

便利蜂的盒饭选品也建立在算法基础上。每一种菜品会通过消费者的购买数据,决定是否能停留在店。同时,算法还能按照不同地域偏好进行差异菜品投放。便利蜂曾公布一些有趣的大数据,在上海长宁,最受欢迎的菜品是葱烧大排、咸蛋黄豆腐、辣炒鸡丁;在北京西二旗,烧汁豆腐、干煸四季豆、西红柿炒鸡蛋、土豆炖牛肉、红烧茄子卖的最好。

从食物供给端来看,在日本,早在40年前,7-ELEVEn主导成立了日本鲜食联合会,专门为其众多门店提供便当、饭团、面包等鲜食。可能是由于便利蜂的创始团队正是来自7-ELEVEn北京总部的前管理层,便利蜂在2017年便早早出手,投资了北京7-ELEVEn鲜食合作工厂呀咪呀咪,从一开始就把鲜食的供应链抓起。

截至目前,便利蜂在北京已经拥有两家鲜食基地,并将于天津武清建造面积30亩的第三个鲜食供应基地。据悉,该基地建成后,便利蜂在华北的供应能力可以满足5000家便利店的需求。

就像便利蜂进入山东市场,去的首站不是便利店行业常去的青岛,而是GDP还不如青岛的省会济南。决定性的原因,还是济南处在北京基地的日配半径内。青岛距离北京太远了,需要重新建基地。

由此来看,便利蜂的竞品不是其他商超,而是隔壁的小饭店和烘培店等“邻居”。

便利店的价值

可能有人抛出问题,既然便利店最大的作用是卖盒饭,那它有什么独特的存在价值呢?

事实上,盒饭等热食的售卖火热情况,正是便利店特点的体现,是结果,而不是原因。

先看日本,日本便利店发展时间长,程度高,在社会中充当“生活便利一站式解决中心”的角色。店中不仅有一切国内常规商品,还有ATM机、可以充值公交卡、寄信,甚至购买演唱会门票、订购音像制品等行为都可以在街边便利店完成。“有麻烦,去便利店”已经成为日本消费者脑子里根深蒂固的印象。

但在中国,国情差异又造成不同景象。遇到麻烦,大家好像第一个念头是去淘宝搜一搜。由于我国支付数字化快于实体店铺业态的发展,导致便利店并没有承担起那么大的责任。

那么中国的便利店在日常消费中充当什么角色呢?分析商品品类可得,便利店在中国是消费者日常生活中应急需求的最佳选择。

水和食物自然不用多说,新型便利店中各式各样的鲜食、进口饮品、网红饮品通常占据一整面冷藏架;其次便是纸巾、充电宝、卫生巾、洗面奶、卸妆棉等应急刚需品;剩下的零食等品类也是大众普遍会顺带购买的物品。只要是你生活中需要的,在便利店里一定能找到。

让你能在最短的距离内买到质量有保证的必需品,这使得用户愿意在比起商超商品略贵的便利店中买单。便利店生态是一种消费升级,也是为什么便利店业态在近几年才崛起的原因。

正如庄辰超创立便利蜂时的理念相同:“我们投资的是10年以后中国人的消费水平,不是今天中国人的消费水平。我们相信中国人的消费水平会不断上涨。”

回到便利蜂热食销量火爆的话题上来,正是因为工作餐是office人群最刚需、最普遍,对质量要求最严格的品类,所以便利店成为他们的热门选择之一。

那么在未来,便利店的形态与收入结构是否会发生变化呢?

先看过去,在我国,便利店经过了几代的演变。

最初的一代便利店形态其实就是社区微型超市的伪装版,是随着90年代房地产崛起与新小区配套出现,依托社区,与夫妻老婆店抢生意的本地零售大佬的产业资本产物。但随着房地产开发逐渐饱和,此类店铺没有更大的发展空间,并缺乏与年轻对手的竞争力。这种第一代便利店,普遍店型老化,门店日销水平低,走不出本省地盘。但是一般位置很好,也不愁没生意。

其后,出现了模仿日系便利店的二代便利店,如全时、Today、乐豆家、有家等。此类便利店多为个体创业,或者拿到风投后便扩张圈地。但此类便利店依然有很强的区域特性,很难跨出去。在2018年,这些3年内的新品牌便利店,基本都暴雷倒闭了。

便利蜂的可以算作是中国三代便利店的代表,定义标准就是从便利蜂以数字化从零定义的门店和后端生意,这让它们跨越地域与规模限制的能力很强。

当然,中国第四代便利店,很可能会向高度线上线下一体化,以及不再是传统便利店形态而发展。从社区定位、小店业态、居民日常生活刚需来看,盒马mini其实就很像第四代便利店可能发展的参考模式之一。当然,盒马mini自己不承认自己和便利店有什么关系。

回到便利蜂的话题。便利蜂在其发展过程中,存在非常明显的互联网公司发展逻辑。不仅方法论高度数字化,而且发展阶段的设计,也有着互联网公司1-3年模式沉淀,3-5年规模扩张,5年后上市的发展步骤。

唯一不同的地方,在于利润率很低的便利店行业,资本市场的认可度不是很高(不然中国至今也不会没有一家上市的便利店企业)。便利蜂在发展的第三年,就宣布最早起价且最大单一区域市场的北京市场,实现总体盈利。而且还信誓旦旦年底前,实现全国门店和总部的整体盈利。

或者,就是为了在5年后的上市计划当中,增加将来在估值和上市确保性上的安全砝码。

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