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如何裁员?如何不裁员?| SaaS创业路线图 (85)

吴昊@SaaS · 2020-05-27
时近年中,业绩渺茫,裁之不舍,不裁团灭,心生惘然......当然,我今天的重点是后半段 —— 讲讲如何做到“不裁”?

本文作者吴昊,独立SaaS创业顾问,腾讯SaaS加速器导师,纷享销客天使投资人、前执行总裁,系列文章作者。系列同名新书本周开始预售。

时近年中,业绩渺茫,裁之不舍,不裁团灭,心生惘然......当然,我今天的重点是后半段 —— 讲讲如何做到“不裁”?

如何将裁员的影响降至最低?

首先,公司的管理层要意识到,“裁员”会对团队士气造成重大打击和长达几个月的影响。从时间周期上看,裁员之后“伤筋动骨100天”,团队很难在短时间内恢复之前的高昂状态。

我直奔主题,在裁员动作中,有几个关键点:

  • 决断做出,迅速行动,不能拖到消息扩散

  • 只裁一次,连续裁员会让所有同事们恐慌,长时间无法恢复正常状态

  • 培训各级管理者,亲自与直接下属做裁员沟通。开人是管理者的结业考试。

  • 为被离职员工推荐新工作机会

  • 裁员后对留下同事做好安抚,CEO和高管要多和大家接触、说出实情和下一步计划

  • 公司层面采用统一的补偿标准,不要厚此薄彼引起争端

  • 如果可能,先考虑采取停薪留职等相对温和的替代措施

实际上,以上仍是最终的无奈之举。无论如何,一次裁员对内部组织、市场品牌、客户信任都有很大的负面影响。

最佳的做法是:化有形的裁员为无形的常规优化。

如何能够做到“不裁员”?我们剥丝抽茧,从底层原因到表面现象一层层分析。

引起裁员的底层原因

我按时间顺序罗列一下裁员原因:

  • 愿景太大,CEO的野心超过了手上的现金储备。

  • 上一轮拿到VC投资后,研发投入过大。这里我以前算过账,由于SaaS企业新单去除营销费用后的毛利率很低(例如20%),研发多投入1000万,就需要销售多做5000万的业绩。

  • 老产品未盈利,就急于投入新产品研发。

  • 企业营销体系扩张太快,甚至去除营销费用后的毛利率为负数。

  • 缺乏危机意识和危机感传导。

最后这一点的正面教材就是华为的任总。

我在华为几次见到任总都看到他是愁眉苦脸的,他是真的忧心忡忡啊!2000年前后业绩大好时,他说“华为的冬天”、引入IBM的IPD集成产品开发流程,还要求大家“削足适履”。

2013年华为超越爱立信成为全球第一的通信设备公司,我与华为战略部门的朋友聊天,发现他说的却是“后面通信设备的市场空间不大了,要找新出路”这样的话。后来华为做手机的事情大家都知道了......

CEO和公司高层不仅要有危机意识,而且要时常传递给中层和基层员工;企业各个层级的管理者只有如履薄冰,才会少犯不理性的错误,降低未来需要裁员的风险。

可以避免的“表面原因”

如何避免上面的这些风险呢?—— 其实无可避免。

一个创业公司需要尝试新产品、在机会来临时做“闪电式扩张”(推荐有此机会的同学读读Reid Hoffman的这本书)都无可避免。

但我们可以把以下管理工作做扎实,让问题能被及时发现:

  • 扩张规划里,要有“人均效率”底线。我认为营收覆盖不了获客成本(CAC )的营销体系是变相的toB补贴,作弊管控成本太大,风险太高;

  • 坚持18个月现金储备红线。

  • 这就要求我们建立起基础的财务体系,对费用归属、成本预测有良好的管理。

  • 对营收的预测要客观。不能说去年续费率才50%,今年为了达成总目标就往70%预估。预测偏差大了是要死人(裁员)的,不能按“美好的愿望”来做收入预测。

具体做法:打提前量

有了以上这些财务方面的基础能力,我们才能做到:化有形的裁员为无形的常规优化。

既然一次裁员会“伤筋动骨100天”,何必不坚持底线、打好提前量?

大家现在就可以算算,公司的销售团队中,前30%的Sales完成了总业绩的百分比?超过70%的不在少数吧?

建立日常淘汰机制,是最高效、避免伤筋动骨裁员的方法。具体做法如下:

  • 营销体系设置“营销人均产出效率底线”(营销人效= 月度新客户营收 ÷ 市场销售体系总人数 );

  • 服务体系设置“服务人效底线”(服务人效 = 月度老客户增购续费营收 ÷ 服务体系总人数)

  • 建立真实或虚拟的“利润中心”核算体制。例如,营销体系新客户收入是否大于营销体系总成本(包括市场部、销售部)?实施团队成本能否被实施费收入覆盖?服务体系(包括客户成功、服务热线、客户运营等子部门)的成本是否能被老客户续费收入覆盖?以上利润中心的毛利能否养活研发和职能体系(包括财务、HR、行政、总裁办)?

  • 财务部门按月核算以上指标,如有风险立即预警。

  • 销售、研发、客户成功等各个体系建立常规的绩效考评和淘汰机制。如果发生财务风险预警,这套机制就会打好提前量、并更严格的执行,同时严格限制各部门的总人数。

  • 减少总人头数,不意味着不能招聘;相反的,要通过不断引入新鲜血液、引入高手,促进成员不断自我提升。

以上就是“化有形为无形”的办法。操作难度不小,但这不只是为了不裁员,而是一个成熟的企业就应该具备的组织能力。

大家可以审视一下自己所在企业的财务、预算、绩效考评及日常淘汰机制,想想如何能做到企业平稳发展?欢迎留言交流!

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吴昊@SaaS特邀作者

SaaS创业顾问,12年企业信息化、8年SaaS创业营销经验

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