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那个利润暴跌90%的维密代工厂活得怎么样了?

新商业要参 · 2020-05-27
资源优化配置才是代工厂核心竞争力。

编者按:本文来自微信公众号“新商业要参”(ID:xinshangye2016),作者:黄晓军,36氪经授权发布。

3年前,第一大客户订单下滑1%,这家代工厂的利润就暴跌90%。3年后,第一大客户销量下滑46%,拟关250家门店,这家代工厂却保持着稳健增长。第一大客户是维多利亚的秘密,代工厂是全球第一大内衣工厂维珍妮。3年时间,这两个角色之间到底发生了怎样的转变?这样的转变会不会是所有代工厂增长的关键?

中国代工厂之殇可以从富士康说起。

2016年上半年,富士康流水线员工只能拿着1800-2500元的月基本工资,想加班都没活干。

7月,iPhone7订单如期到来。郑州富士康却出现产能不足。公司紧急发布通知,员工每推荐1个人入厂,可获得600元奖金。

同期,河南能源化工集团甚至召开会议,要求下属煤业公司派工人支援郑州富士康。

市场需求过大,需要扩充产能;市场需求过小,就只能死撑机器空转的成本。

代工厂之殇,所有行业无一幸免,不管是手机、服装,还是被列入共享名单的雨伞、自行车、充电宝……[1]

当然,内衣文胸也没有被排除在外。

同样是2016年。L Brands旗下的知名内衣品牌维多利亚的秘密(Victoria's Secret,简称“维密”),第一季度同店销量下滑1%。

这使其在中国的代工厂维珍妮,上半年利润下滑近90%,并引发大量裁员。

根据Frost&Sullivan统计,维珍妮早于2014年就成为了全球产量第一的文胸制造商。

可惜的是,中银国际数据显示,这个制造商约35%的销售额来自L Brands,80%的维秘内衣都由维珍妮制造。[2]

L Brands订单轻微震荡之后,维珍妮于2016年下半年拿到了安德玛、阿迪达斯等运动服装品牌的订单。

这又使得这家制造商发函表示,需要在东南亚建厂以扩充产能,甚至大幅招人超过6000人。

代工厂的通病,和你的规模似乎没有关系。

但3年之后,这一切似乎有了些变化。

L Brands发布的2019年财报显示,全年销售额129亿美元,同比降低2.3%;净亏损为3.66亿美元,去年则盈利6.43亿美元。

 ▨维密秀现场模特,图/网络

惨烈的业绩下滑背后,身处供应链末端的维珍妮将会面临怎样的困境?

一切都在意料之外。

财报显示,维珍妮2019财年收入同比增长6.7%至62.63亿港元,净利润同比上涨17.6%至2.82亿港元。

到2020财年中报,其营收上扬2.15%至31.29亿港元,净利同比增长5.76%至1.41亿港元。(维珍妮财年为每年的4月1日至第二年的3月31日。)

3年时间,维珍妮如何甩下“维密最大代工厂”的包袱?

1 维多利亚除了秘密,还有牛鞭子

在冗长的供应链管理中,有一个形象的概念叫做“牛鞭效应”。

它表示在一条供应链中,消费市场需求的一点点变化都会被一级级放大到制造商、首级供应商、次级供应商那里。

例如内衣市场需求预测轻微增长2%,放大到维密、L Brands(制造品牌商)时可能成了5%,传递到维珍妮(首级供应商)时则可能是10%,而到了替维珍妮生产制造部件的供应商(次级供应商)时则可能变为20%。

当消费者需求出现变化,零售商、批发商、分销商的订单及库存量自发出现波动,越是处于供应链的后端,需求变化幅度越是会正数级放大。

以形状而言,这就像西部牛仔挥舞的牛鞭,鞭轻轻一抖,鞭梢便会大幅抖动,这就是供应链管理中的“牛鞭效应”。[3]

 ▨牛鞭效应示意图,图/弘毅供应链

维珍妮也曾饱受牛鞭效应之苦。

维珍妮2015年港股主板上市时,中银国际就称其是L Brands全球最大的内衣供应商之一,约35%的销售额来自L Brands。

L Brands,特别是旗下内衣品牌维密的销售量,直接影响到维珍妮的业绩。

当年9月,维密产品的增长率为8%。除开电商贡献,维密实体门店的9月同店销售下跌2%,而上一年同期有9%的增长。

不止如此,维密当时处于7月、8月、9月增长率都为0%的尴尬境遇,实体门店也连续3个月都出现下滑。

这样的情况延续到2016年9月。L Brands数据显示,维密产品的销售却呈现疲软态势,没有任何增长,同比增长率下降8%。

销售下滑导致向供应商的订单下降,维珍妮也发出了盈利预警。

截止2016年9月30日的中期财报显示,维珍妮利润从上年同期的2.174亿港元下滑至2324.4万港元,暴跌89.3%。

维珍妮CEO洪游奕直言,集团净利润和毛利率大跌,是自2008年金融危机以来所面临的最艰难时期。[4]

2 如何避开牛鞭效应?

这个“维多利亚的牛鞭子”,给代工厂带来了怎样的问题?

▨ 第一是订单波动,导致产能匹配出现错位。

▨ 第二是话语权薄弱,议价能力下滑,从而导致经营毛利率过低。

如何尽量规避供应链的牛鞭效应?洪游奕早从创业开始就在思考这个问题。

第一,IDM模式

1988年,将西服垫肩做成全球第五大生产基地后,洪游奕就开始投身到内衣文胸的研发。

这个过程中,他发现手工制造的产品配件胸杯,常会出现尺寸不精确的问题。这是当时整个行业的痛点。

1999年,洪游奕在香港生产力促进局,看到了由3D扫描技术完成的香港首任特首董建华铜像,衔接处密不透风。

文胸可以用3D扫描技术精确尺寸吗?

这年,洪游奕找到了香港生产力促进局合作开发3D CAD/CAM系统。此后,维珍妮的胸杯模具生产效率提升了40%,还首创了全球第一件无缝内衣。

3D CAD/CAM系统的研制,还让维珍妮率先走出了IDM模式(Innovative Design Manufacturer,即创新设计制造商)。

IDM供应商,不同于传统的OEM或ODM供应商,其可以为客户提供从产品概念构思、原料与技术研发、功能规格设计到生产制造的综合服务。

传统代工厂只站在微笑曲线的最底端,研发和销售等高毛利的市场都被品牌方占领。而IDM模式的出现,毛利更高的研发环节则开始往制造工厂方面倾斜。

与L Brands合作之后,维珍妮就开发了一款维秘的Very Sexy长青系列内衣。据称,该系列内衣,在全球市场已经成为最受欢迎的TOP3系列。

 ▨何穗表示喜欢VerySexy系列,图/toodaylab

第二,产品拓宽

通过3D CAD/CAM系统,维珍妮主要加工的内衣类型就是其首创的无缝内衣。

无需缝纫机,直接用定型机将成片材料一次模压而成,用超声波车出花边及连接背扣……这种内衣不仅时尚美观,而且贴身舒适。

因此,维珍妮还从法国第一内衣品牌DIM那里,争取到了第一批无缝内衣订单。

这批无缝内衣经IDM在欧洲市场投放后,才得到了维密等顶级内衣品牌的关注。此后,国际大牌纷纷找上门来,邀请维珍妮作为高端市场伙伴。[5]

只用了4年,维珍妮就成了国际无缝内衣的霸主。

正是过度倚重于无缝内衣,维珍妮对下游的订单出现了依赖性,一旦大客户订单下滑,自身营收就会受到影响。

多做几个品类,可能会好一点。

回到维密下滑的2016年9月,维珍妮的销售额其实有过同比上涨3%的成绩。

这是为什么呢?L Brands数据显示,这主要是来自旗下日化产品的贡献,后者销售增长了9%。而这些日化产品,刚好也是维珍妮在代工。

而今来看维珍妮的内衣品类,运动系、泳装秀、情趣系等产品占比开始提升。

第三,品类拓宽

除了着眼于内衣这个细分领域,这家制造商也在向其他方向探索。

2011年,维珍妮就开始生产运动产品,例如运动胸围、无缝黏合功能性运动服装及可穿戴相关运动产品。

2013年维珍妮甚至生产了Speedform运动跑鞋系列。

在其代工的运动类品牌名单中,VSX、Adidas、Reebok、Under Armour、Champio等品牌都赫然在列。曾经,维珍妮10%的业务一度来自于Under Armour。

 ▨维珍妮部分合作品牌,图/维珍妮招股书

最后,尝试自建品牌。

2011年12月,维珍妮自有内衣品牌Regina Miracle就在香港尖沙咀开出了专卖店。次年,ReginaMiracle就进入大陆,在北京朝阳开出第一家形象店。

而近期,维珍妮也发布了关联交易公告,由洪游奕女儿洪卓敏全资拥有的Float公司,将在截至2023年3月31日止3个年度内,在香港发展内衣买卖业务,并逐步增加买卖渠道。

这个过程中,维珍妮将会向Float销售不高于6000万港元的内衣产品。

而从洪游奕的视角来看,家族自有内衣品牌在市场上的发展,为维珍妮未来的稳定性又贡献一份巩固作用。

3 更多的还是自身减负

对于企业甩开牛鞭效应的策略,供应链管理专家刘宝红认为这需要一个综合性的解决方案。

但聚焦在生产方式上,供应商应采用精益生产,使达到最佳经济生产批量的数量减小,从而减少供应链库存,提高对市场需求变化的响应速度。

响应速度尤为重要。

2017年12月,洪游奕就曾表示,维秘削减订单后公司当时反应太慢,后来才及时调整、扩大客户基础以分散风险。

这个反应不只是管理层的策略反应。订单上涨或下滑后,你的工人增减是否容易?你的机器产能是否能保持?

这些都需要代工厂能够在自身上进行减负。而作为劳动密集型产业,这些工厂最关键的减负指标就是人力成本。

维珍妮深圳工厂,厂房面积达30多万平方米、员工近2万人的规模。有高管表示,这个工厂“一个月光发工资就差不多要发上亿元,一年下来就要10多亿元。”

人力成本可想而知。

而早在维珍妮上市之前,公司就开始将生产力向东南亚转移。2016年媒体报道,维珍妮当时面临的问题,不只是L Brands订单下滑,还有越南首间厂房处于刚开始生产的投资期。

 ▨维珍妮越南部分厂房,图/维珍妮财报

但很快,洪游奕就更透露,越南两厂的销量已经接近深圳工厂的2/3,所创造的利润更超越了深圳工厂。

根据维珍妮CFO姚嘉骏的解释是,越南员工流失率和劳动成本都比中国低,且厂房有15年税务优惠。

到2018年,维珍妮虽然成本压力攀升,但整体升毛利率仍然上升1.7个百分点至21.3%,主要是由于越南地区厂房生产效率继续提升。

截止2019年9月30日,维珍妮在越南共有6个厂房(其中一个处于建设中),约34000名员工,深圳厂房约9500名员工。

但从总收入来看,越南占比65%、深圳占比35%。

维珍妮财报显示,受惠于越南厂房产能及效率提升,公司利润率持续改善,息税折旧及摊销前利润增长22.4%至4.4亿港元,EBITDA率提升至14.1%。

4 代工厂会出逃中国吗?

代工厂迁出中国,已经不是新鲜事。

早有学者分析,工业迁徙有第三个浪潮:

▨ 第一个浪潮是上世纪70年代,人力密集型制造业由日本转移到了新加坡;

▨ 第二个浪潮是上世纪90年代向中国大陆的转移;

▨ 第三个则是转移到了南亚和东南亚的泰国、孟加拉、印度、柬埔寨以及越南。

而这几年来争议最大的,是福耀玻璃把工厂迁到美国。

2015年之前,美国波士顿咨询公司就发布报告显示“如今在美国平均花1美元生产的东西,在中国需要花费96美分。”

中国的低成本制造优势已经几乎不存在。

 ▨福耀美国工厂,图/《美国工厂》截图

这一点放在福耀玻璃上,是一样的设备,一样的管理,福耀玻璃在美国开出的工资比中国高出8倍,并且提供给美国工人各项保险和福利,但制造成本仍然还比大陆低5%以上。

网友@敬亭草堂则在华人社区凯迪Kdnet公布一串未经考证的数据显示:

▨ 中国的土地使用成本是美国的9倍,

▨ 物流成本是美国的2倍,

▨ 银行借贷成本是美国的2.4倍,

▨ 电价是美国的3倍(中国0.64元一度,美国0.2元一度);

▨ 天然气是美国4倍(中国3.5元/立方,美国0.83元/立方);

▨ 配件成本是美国的3.3倍,税收成本高出美国35%,

▨ 清关成本美国是免费服务,中国一个柜在千元以上。

这些可能才是制造业离开中国的根本原因。

但也有业内人士表示,一个工厂的选址规划、人工成本以及当地的资源成本只是一部分考虑因素。

当地的资源配套便利性、物流的发展程度可能是更重要的因素。

而这方面是中国的强项:包括纺织、服装、电子、家电、家具等产业的配套都是全球最成熟的,基本在周边100公里内都能解决所有的资源配套。[6]

中国制造,优势不在一两个财务指标,而是综合性的资源配置。

在维珍妮的那份财报中也俨然标注:深圳厂房作为本集团的研发中心和生产基地,将继续扮演推动维珍妮创新的角色,开发及生产高技术含量产品,以及跨行业产品。

对居于产业链末端的供应商而言,资源的优化配置才是核心竞争力。

参考资料:

[1] 黄晓军.15天,能够消融2万亿服装库存的冰山吗?[J/OL].https://mp.weixin.qq.com/s/vbDkKVQyUJiiNaHL6Zj9pA, 2017-09-26

[2] 何丹琳.维秘的中国供应商已成全球最大内衣生产商,上市两个月股价暴涨84%[J/OL].界面新闻,https://www.jiemian.com/article/463066.html,2015-12-05

[3] 刘宝红.供应链管理中的牛鞭效应[J].商界评论,2008,(8)

[4] 叶晓丹.维密2016大秀火爆依旧,中国供应商利润却暴跌近九成[N].每日经济新闻,2016-12-02

[5] 佚名.“维秘”这笔性感大生意有个中国男人赚翻了[N]楚天金报,2015-12-07

[6] 佚名.各类代工厂缘何移至东南亚[N]西宁晚报,2015-10-19

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