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裁员的B面:人力资源加速分化,新职业崛起

慎思学社 · 2020-05-21
作为企业决策者或HR,如何应对变革?作为个人,庞大的白领人群又如何缓解职业焦虑 ,应对新的挑战?

编者按:本文来自微信公众号“慎思学社”(ID:thinsight),作者:燊谈会,36氪经授权发布。原题目《裁员冲击波:人力资源加速分化,新职业崛起》

一场疫情,让企业迎来一次大考,裁员?停招?扩招?这是一个艰难的选择。市场已出现分化,如联想,宣布停招;也有逆势者,如快手、字节跳动,扩招数千上万个岗位。大势之下,企业的人力观或将颠覆,作为企业决策者或HR,如何应对变革?作为个人,庞大的白领人群又如何缓解职业焦虑 ,应对新的挑战?

第五期《燊谈会》特别邀请V-CRUIT创始人、前红杉资本(中国)人才招聘负责人孙辰昕,与慎思学社创始人、产品专家陆树燊,心理学专家杨永青一起聊一聊后疫情时代的人力问题。

▎嘉宾介绍

孙辰昕:V-CRUIT创始人,V-CRUIT创始人、前红杉资本(中国)人才招聘负责人

杨永青:心理学专家,上海交大医学院身心项目负责人,心理学专家

陆树:《慎思学社》创始人,资深产品专家,曾供职微信创始团队、支付宝团队,先后为故宫博物院、天安门、长城、百度、日本永旺集团等机构和企业提供产品技术支持。36氪、虎嗅网专栏作家,混沌大学、上海交大特邀讲师。

裁员的B面

陆树燊:请孙总先给大家简单介绍一下目前的人力市场是一个什么情况?

孙辰昕:大家现在几乎每天可以看到企业裁员的消息,身边也有亲朋好友被裁员、失业,并且这部分人很多都很难找到新的方向。我们一般都认为是疫情导致的,其实并不能完全怪疫情。

看国家公布的数据,经济下行从去年就开始了,而不是从疫情开始的。疫情只是将这种变化直接推到了每个人面前,比如首当其冲的企业。如何考量一家企业?去年企业虽然盈利在下降,但整体上还保持在一个水平上,只是不增长了,这种情况下也不会考虑裁员和停招。但疫情导致公司半年完全没有业务的情况下,企业面临的就是生死问题,无收入无利润情况下,就考验你现金储备怎么样了,如果无法开源,只能节流,而裁人是主要的节流方式。像西贝这种龙头餐饮企业都开始叫喊着,我不行我活不下去了,还有三个月就要倒闭了。

其实疫情引起的是恐惧感,是恐惧感让大家觉得焦虑。全球失业人数我们能看到的是2.5亿人失业,全国应该差不多2000万人左右,具体到一线城市的白领,大约是几百万人失业。可是这个数据在往年也并不是0,也是存在一个很大数量级的,只是说遇到疫情的今年Double了这个数量级。

以往,大家对这个数据没有感觉,但今年可能感觉就很深,为什么?因为它发生在你身边了,或者发生在你身上了。

陆树燊:从行业角度来看,其实也不全是裁员停招,比如快手、字节跳动等还在继续扩大招聘规模。

孙辰昕:联想可能因为产品卖不动了,这时招聘就要赶紧停了,要不然会使得企业的报表不好看。快手呢,因为业务正在上升,疫情导致大家在线上消费内容增加,快手作为供给方,自然需要有大量的人力来做这件事情。但也不去误导大家,那么我们说快手们是怎么回事呢?它可能就是新雇主的一些代表,背后是一些新经济实体的崛起,比如字节跳动、拼多多、美团等,它们没有受到疫情的负面影响,反而催生了一些增长的机会。

陆树燊:从企业HR的专业视角,你如何看待这一波裁员带来的系统性影响?

孙辰昕:作为人力资源从业者,在一个企业里面的职责是什么?无论外部环境如何变化,都是保证人力为企业产生正向的现金流,不能亏本,这是个生意。比如一旦因为经济形势或者自身经营情况,企业遇到困难了,HR就会不带感情减去冗余人员,比如说在传统业务上方面,原来三个人干的活现在减到一个人干,以保证企业有正向现金流;创新业务,如果短期内产生不了明确现金流的,包括团队在内直接砍掉。

一切就是为了保证活着,所以我们做人力资源的更像守门员。减员的这种操作可能是我们现在每个人都应该做的。记得雅虎中国在撤的时候就有这样的一个视频,那么它在做完公告后,国内的一些互联网公司派代表去雅虎中国做招聘,我们俗称“接盘”。

从宏观层面来看,永远存在的现象就是A公司人多了,B公司缺人,那么,这就变成了个灵活调配资源的问题。而裁员-招聘就是一种调配方式,所以裁员不要把它理解的太负面,只是把今天A企业暂时用不上的人才,存放到B公司去,所以我觉得这样来理解大家都会正面一点。

新职业崛起

杨永青:对于个人而言,被裁员后最大的问题就是再就业,但有一个高速公路收费员的例子,凸显出一种再就业的尴尬。一个收费员说他今年35岁了,只会收收费,失业后不知道怎么办?

孙辰昕:我正好之前做了一个小调研,像收费站收费员这种职位,属于高危职业,因为可替代性太强。我也列出一些同类高危职业,这些职业未来会被机器人替代。足球赛的裁判没用了,通过视频加人工智能就可以实现裁判的功能;还有翻译,同声传译这个职业以前多香?以后这个职业逐渐会消失,除非是某些特定场合需;原来有本书叫《如何做一个优秀的电梯间驾驶员》,说明这个职业也曾很香的,现在早已消失。我把这些统称为高危工作,但凡发现有这些属性的工作,就不能再做了。

陆树燊:职业岗位的替代问题,其实在工业革命开始之后就在发生,机器一直在替代人工,同时也遭遇人工反对,但这种趋势很难逆转。

从这几百年的近代化现代化的过程中,整个人类历史都在发生技术革命,我们说指数上升的这个变化,跨越了好几代人,但是现在我们在一代人里面就见证了好几波新的技术浪潮。你以为在三四十岁前把该学的技术都学会就安全了?

突然,你的生存环境改变了,这个时候你产生了一种巨大的恐惧。之前和阿里一个P8的朋友聊天,作为高级技术专家都在焦虑,我问他,如果有人给你保证在10年、20年后,你能够一直保持现在的收入增长,工作相对稳定,你还焦虑吗?他很果断的回答我说,不焦虑。所以我从这种反差里面看到,不管是多么高级的岗位,多么优秀的人才,其实内心的焦虑往往还是存在于对未来不确定性的一种恐惧和担忧!

孙辰昕:与其焦虑与抗争,不如寻找新的机会。技术革命正在创造大量的新职业和职位。比如头条、快手这些创新企业,它们创造了很多新职业,这个职业在以往是不存在的。

比较有意思的是,这种新职业不需要培养新人,而是让很多在传统生意里面边缘化的人去占据主导地位。比如说过去的柜台小哥,商场导购变成了卖货主播,他的收入和社会地位都大幅提高,一个从一年只能挣几万块钱的量级一下变成几千万。

这个完全就是一个天翻地覆,这不是叫变化,我觉得这叫革命。它真的让很多在传统生意里面的既得利益者完全就失去了利益,让很多原来完全弱势的人获得了巨大利润。柜台小哥不再依赖门店和品牌,现在主播一张嘴,不是名牌东西都能卖出去,不需要门店,在家里可以播。那么线下的门店业主,反而处于弱势地位。

职业个人化&领导力碎片化

陆树燊:受到前面讨论的启发,我想到了一个词叫“人才信用”。整个疫情期间,我们大家都拥有一个健康码,可以通过轨迹、身份等确定你是红码还是绿码,背后其实就是植入了你的信用。

像这种技术变革,也适用于企业用工信用体系中,比如说现在一个A员工,他从甲公司到乙公司,如果两家公司之间能够有一个更通用的信息交换方式,就无需很麻烦的去做背调,或者依靠个人自说自话地写一个简历来判断。如此一来,人才的用工环境会发生一个根本性的变化。

这可能是未来的一个趋势,因为我们会看到个人的这种崛起,会改变竞争模式,进入一种以个人为中心的人才竞争模式,比如谁的信用好我就找谁带货,所以个人品牌就越来越重要。企业品牌其实就是企业信用,个人品牌背后即个人信用,在快速变化的市场中,个人信用的不断提升一定会带来个人品牌的崛起。

孙辰昕:是的,我觉得个人品牌现在很重要。包括我自己,很羡慕一些人的工作,做一个个体户,一个人就能把一些事儿给撑起来,比如短视频、直播的主播们,每天晚上架个设备播就可以了。这样的职业非常多,我称之为“独立闭环经营的个体户”,完全靠自己搞定,不依赖任何一个组织。

这种方式的起点是什么呢?我觉得起点就是可以变现的一些能力,比如说卖货能力,原来在商场做销售员的,具备销售技能;还有演讲、培训、写代码、搞设计、P图、剪视频等等,这些都是一种可变现的能力。具备这些能力,就会大大降低焦虑的可能性,因为进可攻退可守。比如在裁员浪潮下,离开企业组织,这些人可以以个体的方式继续工作,并且这种职业个人化的趋势越来越明显。

杨永青:个体经营闭环,这是不是一种社会倒退现象的呢?作为一个社会人而言,其实我们现在更多参与的是社会活动,比如加入了一个组织,通过团队协作去完成一个任务,一般认为这才是社会进步。

孙辰昕:个体经营闭环并非不需要协作,而是协作的方式变了。我们只是离开了老组织,加入了一个新组织,就像主播加入头条这家公司,只是没有签劳动合同。因为传统的劳动合同是建立在生产资料归企业所有的基础上的,但是新的劳动关系中,新的生产资料是开放式的,不需要劳动合同这种方式来约束。

所以,我觉得新组织是什么呢?比如滴滴,就属于网约车司机的新组织,美团是属于外卖骑手的新组织,头条是属于内容生产者的新组织,他大量的组织了社会上的个体来加入。这些新组织是可以灵活结算个人劳动所得的,不需要每个月固定发工资,而是通过计件的方式进行。用很先进的技术去计件,实现按劳动所得来分配。

陆树燊:这有点类似计划经济和市场经济。企业其实内部是个计划经济,在做过计划之后就开始往前冲,要完成计划的目标,如果完不成可能企业就倒闭了。而个体经营,像市场经济,员工和跟公司变成一种合作关系,不再受所谓的劳动合同等各种太过复杂枷锁约束,企业便可以实时快速调整自己的用人方式,而个人其实也适应和学习了这种方式。

企业经营其实无非就是为了效率,企业的生存本身无非就是不断提高效率。一些企业,特别现在的高新企业,主要成本就是人。如果在人力资源这个事上能够提升效率,本质上,我觉得是一个巨大的进步。

孙辰昕:我发现一个现象,就是刚刚我们提到了一些新职业,不需要拍领导马屁,甚至都没有领导这个概念了。可能过100年以后,领导变成了一个没听过的词。

陆树燊:有个笑话,说有一个人问一个优步司机,为什么你要做优步,司机回答因为自由,不需要向领导汇报,我想干嘛就干嘛。这个时候乘客就说,前面往右拐。所以我觉得这只是心里相对舒服一点,但其实你去做服务业,谁都是你大爷,给钱就是大爷。

孙辰昕:没错,是的,这个其实也包括我们刚刚说的主播,他没有什么组织,不需要拍任何人马屁,感觉是不受制约,但是你从上镜的那一分钟开始,你是笑还是说什么话,都是依靠观众的喜好来确定的。其实这是一种领导力碎片化现象,没有一个绝对的领导了,反而变成了规则约束。传统的劳动关系,是由权力来锁定的,比如总经理、总监。但现在在这种完全充分的市场化竞争中,老一套的标准就失灵了,新标准建立,你面对的这些人就变成了你的领导,那么这么多人形成的领导力,其实就是平台规则。你不能违反平台的规则做事情,做直播时不能讲一些不被允许的东西。这就是原来由领导规定,变成平台来规定。

陆树燊:我们讲的这些都是进步现象,但某种程度上讲,这种我们所谓的进步,其实对个体的能力要求也提高了很多。因为你这套社会机制对个体的独立生存能力,要求提高了很多。某种程度来讲,你在一个公司里面干活,你的左边右边后边其实都有人在把你的相关的这些事情给干掉了。但是其实当你变成个体经营户了之后,不管你是做主播还是做保险,还是做优步司机,其实你的经营意识都要变得很强,很需要对自己进行规划。

观众提问

@Longlife:创业公司如何找到并挖来大牛?公司在探索新的商业模式时,可否有可借鉴的避坑经验?

孙辰昕:其实我教过很多的CEO,创业公司招大牛就是屌丝追美女。为什么这么说呢?首先,比如我们想请陆老师这样的技术产品大牛,但请不来。怎么办?没关系,我们先请陆老师来给我们做点分享,偶尔找他一起探讨,不断消耗他的时间在我的事儿上。时间一长,他发现,别看是个小公司,但这个事儿还挺有意思的,被他发现了价值。第二,他花了很多时间在这个事情上,人但凡花过时间的事儿,都会产生感情。所以,从动机和感情上来说就初步锁定了这样的一个大牛。

在具体节奏上,当你的公司技术存在短板时,先让公司的技术负责人和大牛去交流,一方面让现在的技术团队有一定的提升,另一方面,随着双方关系越来深,大牛可以为公司带来一些资源和人脉。然后当企业升级有钱了,再把大牛招进来。

所以,这并不是说短期的一次性的,找一份简历打个电话可以搞定的,而是需要花长时间去培养的。本质上就是屌丝追美女的做法,话糙理不糙。

陆树燊:关于避坑的问题,我认为其实还有一个要更底层的东西需要关注,就是你是否真的有价值?你自己在探索一个新的商业模式,然后还挖了个坑,让别人来给你填,人家还是个大牛,他为什么要给你填你的坑呢?有一种可能是人家自己也在探索这件事情。我们通常讲说当你在寻找对方的时候,其实说不定他也在找你,这是最完美的的事情。但是还有另外一种可能是说,其实对方跟你根本就不是一路的,那你探索新的商业模式,你找的人就不应该是这样的。

@罗曼罗:怎么看待朱啸虎的公司裁员论?

孙辰昕:公司裁员并非有人说的那样,是资本家的丑陋嘴脸导致的。如果把公司比作一个人,那么裁员是截肢,如果不截肢人就会死。所以,你愿意是截肢继续活着,还是留着坏的部位让整个人死掉。我认为朱啸虎有非常多的观点是非常犀利的,但起码我觉得他的前半句话很正确的。当然这个例子不准确,因为人截肢后不会再长出来,但企业它只要还活着,就可能再生长出来。

@捍道:内部人员态度不错但能力不佳,是招更有经验更贵的人替代,还是内部培养提升?

孙辰昕:我们判断一个人才,最基本有两个轴:纵轴叫能力,横轴叫意向。不同的公司,对这两个轴的要求是不一样的。比如早期的阿里,他们是一些什么人呢?肯定横轴突出的,意向动机百分之百的人,而能力方面可能只有百分之三四十。但动机可以让一个能力只有百分之三四十的人发挥到五六十。所以在创业公司里,肯定是动机大于努力的。

创业过程中,我们一定是在一堆对公司做的事儿感兴趣的人里,找一个最能干的;而不是反过来,在一堆能干的人里面找最有兴趣的。要先锁定意向,再确定能力。

《燊谈会》是慎思学社旗下一档多人线上沙龙节目,每周一期,邀请行业资深人士,以专业的角度,一起探讨互联网、智能硬件、产业互联网等领域的热点话题。

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