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极致Review,阿里绩效管理的核心工具

创业酵母 · 2020-05-21
假如一个Review不能赋能于员工力量,就不可能带来组织和个人的真正成长。​

编者按:本文来自微信公众号“创业酵母”(ID:chuangyejiaomu),作者:俞朝翎,36氪经授权发布。

没有好的过程,不会促成好的结果。越来越多的企业意识到“追过程”的重要性,而Review正在成为企业追过程的通用手段。

但在实际操作中,很多CEO反映,Review做着做着就沦为一种形式,既看不见效果又费时费力。

如何避免review流于形式?怎样做高质量的review?今天和你分享创业酵母创始人俞朝翎老师在酵母直播间的“Review”秘籍,助力你了解阿里绩效管理的核心秘密。

什么是Review?说得简单通俗一点就是总结。你每天、每个月、每个季度、每年都有需要总结的时候。我们起了给这个总结起一个更好听的名字,叫做时光倒流。

假设我们站在月初回到上个月的月初的时候,如果说能够让我们重新来一遍,我们将如何来做这件事情?通常是每个月月初或者是季度开始的时候去Review之前工作的一个状态。

在Review开始之前,我们得要先想清楚整个环节的流程。

第一,目标的设定。我们要明白我们到底在Review什么?

第二,绩效的拆解。目标设定完是做目标的拆解,拆解完了是绩效的设定,你要设置绩效对应的KPI。

第三,进行Review。围绕KPI我们才能进行总结。

第四,绩效考核。有了总结以后,到绩效考核季度我们要做考核。

第五,提升改进。在考核打完分数后,更重要的是说我们有没有双方共同达成共识的,确定下个阶段需要提升改进的内容。

最后我们回到下一个阶段的目标设定上。这是一个Review完整的流程。

Review的周期

那么Review应该保证一个什么样的周期呢?有的管理者觉得每个季度做一次Review就足够了,事实上每天、每周、每月、每个季度,我们都需要做Review。这样才能够保证你在专注业务的过程当中不跑偏,很多的人之所以跑偏是因为每天的To do list(待办清单,以下简称TDL)他没做。管理层在做每天的TDL时,需要关注到员工在做的事情,帮他一起总结。

第一,你要看员工每天和每周的TDL,他有没有忽略掉这个月的目标?有没有偏离这个目标?

第二,Review的时候就是很重要的点是他有没有符合阶段性的目标?有没有达成目标的节奏?

第三,每天有每天的目标,每周有每周的目标,可是我每天要做一些什么样的事情,为我明天或者是这一周的目标打好基础呢?我们每天每周的过程指标完成了没?如果说我们每天每周的过程指标没有完成,其实到了每个月我们是完不成我们个人的目标。所以Review很重要的点是根据最小单位,每天甚至在临近月底的时候,每半天或每隔几个小时做一次总结。

那么作为HR,这个时候很重要的是配合业务方来做好每天、每周、每个月的总结。在这个过程当中,需要按照这个每个月的时间周期进行合理的分配。

通常大部分的人在做季度Review的时候会有一个很正式的分数。为了避免在正式打分的过程中,员工想要的分数和真正管理者给的分数不一致,成为引起冲突的导火索。

我们每天每周每月其实都要去做复盘,我们要跟团队进行沟通。在沟通的过程当中要跟他讲清楚,什么是公司希望你达到的,什么是你做得不错的,要把这些事儿讲清楚。

Review 的目的

Review的目的是我们要充分掌握在某一个阶段各个业务线的业务进展情况,我们首先要了解现状,比如说业务团队、价值观、过程、结果。

有很多公司在做月度review的时候,通常只是把业务的情况讲清楚了。比如说这个业务目标是什么?目标之下我的策略是怎么定的?有了这个策略以后我做了哪些事情?做了这些事情以后取得了什么样的结果?哪些是在你的预期当中的,哪些不在你的预期当中。

这个过程我们把事件描述的很好,但是这些事它为什么会是这样呢?这事是哪些人完成的?他为什么要这样操作它?在做这件事情的时候他的思考是什么?做了这件事情,对客户有没有好处?这些问题是很多公司没有去深挖的,但是在阿里的Review,除了事情以外,我们更多的强调的是团队。

第一,我们会问在你的这个周期当中团队的表现怎样?团队当中的每一个人是怎么样?你在培养人的过程当中哪些人是你的后备人选,你对他们做了什么培养动作?训练了他们什么样的经验和技能。在Review的过程当中,你要特别地把这些问题提出来。

第二,在团队当中每个人的价值观是什么?团队中是否有抱怨的、扯后腿的、违反公司的明文规定的事情?是不是有命令不执行或者执行的不彻底的员工?这些价值观上的事情,我们需要一一提炼,再来想出解决方案。

最后,最重要的把团队的事情都讲完了,我们要讲讲被Review的这个人本身。他的工作思路是什么?他的团队概念是什么?他自己的价值观是什么?他为什么要带领团队这样做而不是那样做?我们要挖掘他内心的那些想法。

有了这几个层面上的了解现状以后,我们就对被review的人团队和目前的状况有更清晰的认知。接下来我们要总结过去,这部分很重要的有两点。

第一,我们在围绕的他的目标、过程、结果、团队、人员成长和他自身的过程当中,他的成功经验是什么?他有没有值得我们学习的地方?

第二,他有没有在做的过程当中出现了问题?分析原因之前,你觉得是问题的地方对方是否认同?

很多的时候我们对于同一个问题的看法不能达成一致。在这个过程当中呢,你会发现在管理上它的复杂性,人和人之间会存在很多分歧。而这些分歧我们怎么来看待它?这时候可以用螺旋理论来解决这些问题。(限于篇幅,“螺旋理论”可在直播间回放中详细了解)

除了理论,我们还需要有实战经验,总结过去其实是一门非常重要的管理技能。当你在总结这一块的时候,其实是要运用心理学,要运用很多的技能,才能够让大家能够达成初步的一致。

总结过去之后,我们要提升未来。第一,就是将我们过去经验总结出来,设想的这些假想的问题进行实践。第二,我们要制定下一步的业务计划,如何做启动会议,如何增加新的团队成员,在这个过程当中是很重要的。第三,你的团队成员培养计划是什么?

所有的Review其实都是借假修真。借业务的假,修人的真。

这里的“人”最好的情况是指三个人。一是被Review的员工;二是Review的这个管理者,他有没有气量;三是HR,阿里在绩效管理的时候是 1 over 1 plus HR,这个HR也会被修炼得很好。

Review的流程

接下来我们谈谈Review的流程。首先,Review前要确定谈话的基调。你和你的HR要确定一个谈话的基调。比如是严肃加活泼的形式,还是上来就给他一闷棍?还是谆谆诱导的方式。第二,被 Review他做得好与不好要确定基调,在谈话前不要有惊喜,不能员工自己觉得自己做的很好,但你和HR觉得他不行,这样他会崩溃的。

Review前第一个重要的是业绩数据的结果。管理者一定是在Review的时候,和对方就业绩数据的结果先达成一个共识,在谈话的整个过程当中才能够更顺畅。

第二,我们要把数据当中的结果放在第一位,过程指标放在第二位。好的结果和不好的结果,它背后的过程指标是不一样的,那为什么不一样呢?这里就需要一些工作案例。

第三,通过这些案例的背后,你得出来的结论是什么呢?发现了对应的问题,你的改进计划是什么呢?我们通常是说叫做三好一改进。你得问清楚,在这个过程当中为什么你觉得这是个问题?这个问题的背后真的是你所说的这个原因吗?是否还有其他的原因。

这个过程中你会发现你和员工不一定能够达到共识。所以在Review之前,你得要准备好业绩数据,相对应的谈话策略你要准备好。然后还有你邀约他的时间、地点、参加人员。因为我们Review一些高管的时候,他可能会牵扯到不同的部门,所以有的时候你得要邀请一些别的部门的人一起来参加。

在Review过程中,也有六个很重要的步骤。第一是创造一个良好的环境。有的员工其实是蛮好的,但因为Review的时候一排人往那里一坐,气场太强了,最后他结结巴巴的也不知道说些什么。所以我们首先要创造一个良好的环境,如果他很紧张,我们开场还可以说一些笑话,把气氛缓解下来。

第二,主管要跟他明确面谈的意义和目的。我们谈Review的时候,跟医生和患者之间的关系是一样的。真正看病的是医生,可如果说你作为病人跟医生说肚子痛,医生是看不好病的。

医生会继续追问你,请问你的痛的地方是肚脐眼以下还是肚脐眼以上?你说胃痛,那医生一定要摸一摸具体痛的位置是哪里。紧接着医生一定会问你的痛是绞痛、刺痛、还是阵痛?

如果今天这个病人,他说医生你别烦了,我就是胃痛。这个病是看不好的。只有病人要回答是说是什么样的痛,医生才能给你对症下药。

所以在这个Review的过程中,我们一定要明确这个背后的目的和意义。但有的时候管理者说话的方式员工接受不了,即便知道管理者是来帮他的,但是做着做着员工就会跟管理者吵起来了,所以注意表达方式也很重要。

第三,员工自我总结,管理者要适当的回应和探讨。第四,双方深入沟通,挖掘内心的想法,过程中的策略、困难、心态和成长。在这个过程当中,我们要学会去探讨。第五,管理者要学会总结,给予评价和辅导。第六,要达成共识并确认结果。这个是Review中的六件事。

而在Review以后,我们管理者还需要继续跟踪他的进度,每天每周每月去跟踪进度,做在岗辅导,这样前中后的一套流程都落实到位,才能够说这个Review是成功的。

Review的四重心态

那么同样是做Review,为什么有的人做得非常棒,有的人只能流于表面呢?这就要谈到Review中的四重心态。

第一重是客套,流于形式。比如说今天你被做Review,管理者就说一些你想听的话。因为管理者怕话说重,你的心态就崩了,很容易马上就产生冲突,让Review进行不下去了。

还有一种心态是被Review的人觉得老板今天就想听这个,管理者就会说一堆老板要听的,老板不听的全部不说。老板本身就很烦,一般来说是不太愿意去听那些令他不舒服的事情。而且有的时候是他一下子解决不了的问题。

但实际上管理者一天没有收到不好的消息,代表的是你已经离团队很远了。我们每个人都喜欢听好话,会说业绩比上个月又提升了10%。

但你可能从来不会跟老板说我们的离职率也很高,也不会说多做出来的这10%的业绩其实是从老客户转出来的。你可能是打了很大的折扣,并不是一个健康的业绩的成长。这些管理者通常是不愿意说的,不愿意听的。被Review的人,他知道你不喜欢听什么,就挑一些你想听的给你,双方各取所需。

第二重是争论,直抒己见。很多的员工在说出他们的意见时,通常会铺垫一句。我是直肠子,我没有坏心,我说我自己想说的,有可能会得罪你不要见怪。这种直抒己见往往会得罪另一方,不见得是件好事。争论是是一件好事,但是争论如果开成批斗会了,那就不是一件好事。

如果你让员工觉得你的出发点不对,让人觉得你已经在说他本身了,而不是在说这件事情,那就会形成一个对立的立场。管理者为了证明自己是对的,员工就必须是错的。我们说出这些话来的时候,你就会发现形成了一种对立面,很容易演化成一场剧烈的争吵。

第三重是反思,学习换位思考。当我们防御的边界被打开,当我们觉得你是病人,我是医生的时候,我们开始了解别人了。为什么医患关系那么紧张,因为一个医生一天他得要看200~300位病人。而他的病人当中可能有50个跟你一模一样的,他很难有一个饱满的情绪来回应你。

当你作为一个去Review别人的人,首先要去换位思考,要把双方防御的边界打开。你要让对方的感受到你是站在他的角度去思考问题的。当他的防御被打开的时候,你再问他的观点的时候,他就会认为你是在帮他解决问题的。

经过双方的碰撞你们能够发现更多的细节,由于你的经验比他更足,你能够给他带来更多新的认知,双方就能够触碰到事物的本质。

第四层是共创。到这一层不仅仅是换位思考,而是我不作为你的上一级,你也不作为我的下一级、我们共同来看这件事情,站在整体的角度通过彼此互动来产生一种新的认知,这叫出局看局。

大多数情况下,这是管理者带着团队成员共创产生的。这样的话我们就是会站在一个比较客观的角度上去思考一个问题,从而达成彼此的认同。只有达成共识再去付诸行动,如果只是表面上达成了,大家并不会去做。

不同的四重心态是由浅入深,层层递进的,作为一名管理者你不可能学完理论就立刻掌握深厚的 Review功力,这些能力需要在职场中持续的实践才能获得。而假如一个Review不能赋能于员工力量,就不可能带来组织和个人的真正成长。

*以上内容来源于俞头05月14日的直播《Review的功法与心法》,更多Review的功法与心法可了解俞头管理工坊。

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