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弘章资本翁怡诺:新品牌和新流量的未来

浪潮新消费 · 2020-05-21
如何思考品牌的本质?

编者按:本文来自微信公众号“浪潮新消费”(ID:lcxinxiaofei),36氪经授权发布。

口述 | 翁怡诺

整理 | 长歌行

近日,在由浪潮新消费主办的“大浪淘沙•2020新消费进化者峰会”上,弘章资本创始合伙人翁怡诺围绕新品牌成长这条主线,深度分享了对品牌和流量平台本质,二者长期博弈的关系,以及新品牌如何实现冷启动的最新看法。

弘章资本创始合伙人翁怡诺

翁怡诺认为,品牌是要和流量糅在一起来看的,零售平台进化的主线,本质上是流量成本和供应链效率的不断博弈。

品牌方要和平台流量端互动互利,逐步博弈形成一种战略联盟关系。但在阶段性增长之后,双方之间的矛盾可能会激化,品牌要构建出自己多渠道运营的能力,甚至最后不得不选择构建出自己的私域流量平台逻辑。

在翁怡诺看来,品牌的本质是一种消费者的认知效率,同时也是动态地构建消费者认知的“池子”,长期在累积认知资产。对于创业者来说,必须非常长期持续地综合投入和维护,才能实现其价值和更好地盈利。

最后,他还总结了新品牌的重点趋势和应对策略,以及实现冷启动的方法论,给入局创业者提出了自己的建议。

如何思考品牌的本质,并在这波新品牌浪潮中,理解底层规则,形成自己独特的壁垒?希望这次分享对消费创业者有所启发。

一 读品牌为什么不能脱离流量?

今天我跟大家分享的主题叫《新品牌与新流量的未来》。3年前我出过一本书《新零售的未来》,也是在后续开始跟大家分享更多关于品牌的一些认知和理解。

弘章资本是目前市场上几家专注于消费行业的头部基金之一,我们主要是在这几个领域来定义大家所说的大消费。

第一块是零售连锁和类平台模式。

第二块是优质供应链和品牌。

第三块是科技与服务。

今天要讲的是品牌,弘章的思路和很多公司或者研究机构不太一样,我们始终会把品牌跟流量揉在一起来研究。

脱离了流量实际上是不能谈品牌的,所以我们开场第一个就要跟大家讲,流量的本质是什么?

1、流量的本质就是有信任的消费者时间,无论是线上还是线下场景

我们认为,流量的本质是有信任的消费者时间。无论是线上还是线下的场景,商家都在干一件事情,就是争夺消费者的时间。消费者在这上面花的时间够多,就意味着会变成一种流量的概念。

所以我们从一个商业企业的核心目标来看,构成它收入的是什么,可以看到的是:

第一,关于流量的问题。

第二,购买率。

第三,客单价。

第四,购买频次。

我们发现,企业追求的目标是成本更低地获得更多顾客流量,更高购买率和更高的顾客忠诚度 (忠诚度带来更高的客单价和购买频次)。

而低成本流量就是找到“人在哪儿”以提高顾客流量。人们从农村进入城市,从城市进入互联网,从互联网进入移动互联网,业态只有相应变化,才能最高效率的获得顾客流量。

2、零售平台进化的主线,本质上是流量成本和供应链效率的不断博弈

平台化的零售企业也一定会有一条主线,一端是获客端,就是流量成本;另外一端就是供应链。

那么整个的零售连锁和电商的演化过程,其实就是一个不断迭代流量场景,流量成本在不断降低的过程。但真正商业模式的兴起或者衰落,往往是由最终的供应链来决定的。

比如我们看到这张图中,最早期的商业场景,从农村集市到百货、标准超市出现,后面到大卖场、购物中心时代,再到小业态出现,比如社区店,便利店,以及大量的专业连锁等。

包括我们看到,在六七年前B2C电商一下子提的很快,过去两三年社交电商、新零售的兴起,所有这些概念的兴起,往往是因为原来的流量成本过高,它难以再支撑当时的商品结构,所以必须形成更有效率的供应链,才能形成一个更好的商业闭环。

所以零售平台进化的这条主线,本质上就是流量成本和供应链效率在不断博弈,由简入繁,化繁为简的过程。

二 品牌和流量平台的关系到底是什么?

下面我跟大家分享一个核心的思考,品牌方跟流量平台,它们的关系到底是什么样的?

实际上这是一个非常本质的问题,很少有人讲这个,我给大家捋一下思路。

1、品牌和平台方互动互利,要形成一种战略联盟关系

品牌赚的是什么钱,平台赚的是什么钱,本质是什么?实际上品牌方和平台流量也存在一个长期博弈的关系。

首先什么是平台?不只有电商,线下零售也是平台。而平台干的活,本质上是在做流量的分发,它的变现一是靠卖商品,一种是靠广告。

品牌方要和平台方互动、互利,最后形成一个战略联盟的关系。但总体而言,平台流量方是规则的制订者,是整个生态的设计者,所以在两者博弈之中,平台是相对强势的,品牌是相对弱势的。

那对新品牌来说,你要在这么多同类中竞争出来,实际上要能够展示出你对于这个平台的价值。当平台倾斜资源,给你更低的流量成本,这个阶段就会出现品牌高增长和低盈利的阶段,很多新的品牌就是这么起来的。

所以新的品牌方首先一定要在和其他品牌博弈过程中,找到一个独特定位,并且在站外形成一定的营销力和影响力,形成和其他流量平台一起合作起量销售的案例。

这个时候,主流平台往往会需要和品牌方形成一个战略关系,给与最有价值的资源来支持。当它支持之后,品牌当时赚的钱是什么呢?其实就是平台收割其他品牌,来支持“战略伙伴”补贴的钱。

这个阶段,会出现量利齐升的最优结果,大家也都相处得非常愉快。

2、在阶段性增长之后,品牌和平台方的矛盾在哪里?

但是任何一个品类,实际上在任何一个平台,总的规模都会遇到天花板。当这个品牌方的增速开始下滑,越来越接近于天花板时,平台会干一件什么事情呢?它会去扶持其他品牌,保持流量分发的效率。

因为平台也不希望品牌一家独大,它真正的钱是收割更多的小品牌,保持不断的流动。而为了多元化的收入结构,这时候品牌会选择在一定程度上脱离平台,因为我已经在平台上卖不动了,我要再去挖掘一个新的低流量成本洼地的平台。

这个时候,大家实际上就从同心同德,变成了有一定的离心离德了,双方的矛盾开始激化。品牌方往往减少投入,或者转移战略重点,而平台方开始收割头部品牌的利益,要求更多的费用,甚至于去支持它的竞争对手。

品牌最后在平台上会出现什么情况呢?它会出现销售上不去,产生较大亏损的状态,甚至变成平台里一个比较落后的品牌。

3、为什么品牌要进行多渠道运营和构建自己的流量平台逻辑?

所以,品牌方通常要构建自己在多渠道卖货的运营能力,它的总收入一定是多个渠道的总和。它需要与多个平台进行价格和资源的博弈,比如它做了天猫也会做京东,做了京东也会考虑线下。

所以品牌方的收入跟利润的释放,不是一个线性的增长,而是一个阶梯式的增长,某阶段是高增长却利润很低,某阶段是低增长却能释放出更高的利润。

另外,每个平台它的的转化效率和资源能力是不同的,所以品牌在上面的天花板也是不同的。

平台背后的流量往往是有它的特征,比如淘系中女生整体的比例非常高,小米平台中男生占了绝大多数,所以品牌的品类特征往往要跟平台背后的流量特征相匹配。

总体而言,品牌会呈现出阶段性的投入期(供养平台),阶段性的红利期(合作互赢)和阶段性的矛盾期(互减资源)。因为平台本身是生态化发展的,总体上肯定是扶持头部品牌或商户,收割金字塔底层的新商户或新品牌。

这是一个不断吐故纳新的过程,本质上就是平台吸引流量,把流量作为资源分配到各品牌或商户,而分配流量可以通过多种赋能的名义进行“变现”,比如超市堆头资源,商场的最优位置资源,电商的数据服务关键字资源等等。

但和过去在线下做品牌相比,电商平台设计出流量分配的算法能力,远远高于线下平台的能力,实际上它打的是一个更透明的仗。

所以,电商平台的引流、分配流量的玩法越来越复杂,希望品牌方只能在阶段性上抓到“bug”,阶段性受益,从而树立“头部品牌”形象,驱动其他小品牌进行跟进投放。

而在品牌进入大体量全渠道覆盖阶段后,品牌方为了进一步成长,就不得不从平台博弈的逻辑出发,选取自己构建流量平台的逻辑。这就是我们理解的品牌跟平台之间的博弈关系。

4、另外一种类平台的模式—S2B2C阶段

值得一提的是,另外还有一个类平台的模式—S2B2C阶段。在这种模式中,我们会看到它是让更多的小B端,去为品牌方服务,实际上是一个外包的概念。

平台方作为S,它分利给小B形成自己游戏规则的生态,让更多的小B去获取C端流量,自己成为中心价值,在金字塔顶端分配资源。

这也是一条价值链的博弈关系。但是能否做S2B2C,明显要受到品类结构的约束,能否形成小B获利的单店模型,也是我们要核心判断的。

我们认为,多SKU多品类组货是有长期价值的,相反,单一SKU爆款很难成就一家超级公司。

三 品牌的本质是什么?

1、品牌核心打造的是消费者的认知效率

下面我来分享一下弘章对品牌的认知,这个问题实际上很多咨询机构,品牌公司都讲过不少的概念。

有的人说品牌是一种文化,有的人说品牌是一种认知,我们其实也是总结了很久,大概目前理解为这样一个定义:

品牌是一定流量条件下的消费者认知和情感链接,最终它会是一种文化现象,所以品牌核心打造的是消费者的认知效率。

什么是认知效率?就是我们以多快的速度,让消费者形成认知。以前针对我们的感官,用符号学,颜色学,用一个很短的词语来表达这种认知,它成为了定位理论的核心理念。

但今天很不一样的是,我们获取信息的方式越来越碎片化,认知效率整体上是在下降的。所以我们看到了品牌的两大核心功能:一个是叫信任,比如我一看到这个LOGO,就相信它的品质;一个叫彰显不同,大家通过品牌来区分世俗的地位和审美。

2、品牌也是消费者认知的“池子”

通过这些年投品牌的经验,我们也形成了对品牌的另一重理解,叫做什么呢?

品牌是一个消费者认知的池子,它实际上处在一个长期积累的过程。消费者每次和产品或场景进行一次接触,就会向这个池子里面增加或减少一点“认知分值”。

比如每一次消费者投诉就是一次减分,每一次营销广告投入或者消费者的正向体验,就是向池子里面充值。

当池子里的“认知分值”满到一定阶段后,就可以兑换一些,盈利并实现变现。反之,如果一直在消耗池子里的分值,品牌资产价值就会逐步消减。

这是一个非常形象的比喻,最后品牌价值就是一个非常长期持续地综合投入和维护的结果。积累到一定程度,就可以变现一下。

3、当下做新品牌的七点策略

在理解品牌本质之后,我们再来看新旧品牌的差别。

旧品牌是什么?实际上旧品牌转化商品的交易链路非常长。比如媒介先从电视、户外媒体,渠道通过多层代理商、经销商,再最后到达用户。

我们可能是从电视里看到了一个很强认知的广告,过了很久之后,在超市里想到这件事情,才会形成认知转化。

新品牌就不一样,它的链路非常短,能够快速地通过数据,互联网技术的驱动,依托平台、私域,甚至是直播,更快更直接地触达消费者。

那我们再来看,今天做新品牌有哪些策略?其实每个点都是一篇大文章。

第一,今天做新品牌一定要想好,我如何增加老客户的活跃和转推荐。老客户的维护和复购是做品牌非常有效的一种转换方式,因为消费者教育和新客户的获取,在营销里是非常花钱的。

第二,现在新品牌越来越重要的一种玩法,就是构建会员制。今天我们的移动互联网工具,比如通过小程序、订阅制,为留存粉丝和服务核心会员,解决了很多技术层面的问题,这是过去想做而做不到的。会员制其实也是私域流量的核心。

第三,新品牌还需要学会打造超级场景,线下不是没有用,而是形成品牌体验非常好的阵地。我们通过超级场景,可以快速地让消费者形成网红打卡,形成各种跨界的活动,很好地推动品牌认知。今天电商平台要支持这个新品牌,有特别网红的线下流量,也是给资源的一种重要逻辑。

第四,众筹式的互动营销,也是一种非常有意思的做品牌的方式,小米玩的比较好。大量新品其实可以通众筹位的方式,提前跟消费者进行沟通,让他们参与到品牌生产和制造的过程中来。这样的话,会更大程度上形成互动的消费行为。

第五,用冲突感制造营销点,获得注意力。这是现在做新品牌效率比较高的一种形式,因为有了矛盾往往会形成话题,形成吸引大家眼球的点。

第六,联合品牌跨界营销。现在单一品牌的粉丝数都是有限的,所以就出现了跨界的品牌营销。近两年国潮在这块玩的很好,比如故宫和多种品类的联合营销。包括当新品牌在达到一个相当规模后,实际上做不动了,当它不能够再覆盖多个品类的时候,你就要想到去做品牌的跨界营销。

第七,品牌矩阵。今天我们做新品牌看到的另外一种思路是,它一开始就是一个品牌矩阵,以此来形成更多消费者的细分定位。一些平台也不甘寂寞,开始自己做品牌了,以及零售商在做的自有品牌,都在展现这一趋势。当然先后的逻辑是另外一个问题。

4、两个重点趋势:品牌人格化和国潮新时代

下面我想聊聊,新品牌越来越在强化的几个方向、趋势。

第一,情感连接在品牌里面至关重要。

很多时候我们看到品牌能够引起共鸣,实际上它背后是一个情感安放的地方。

比如人类第一选择的肯定是跟人社交,所以一开始大家就试图把情感建立在人身上,形成了很多品牌的认知,代表了很多的精神,比如有代表英雄主义的品牌,代表柔情的品牌,代表亲情的品牌,这样通过品牌引起不同维度的情感链接,是非常主流的一种方法。

最近几年宠物兴起,实际上是我们把越来越多的情感,开始寄存在宠物身上,所以这些品牌对宠物进行了一种人格化,形成了更多人与宠物之间关系的情感特征、表现。

另外,潮流玩具是什么?就是人把情感寄放在了物件上,寄放在了一个玩偶身上,这也是一种新的情感安放形式。所以在这里面我们会看到,品牌在相当程度上,是具有情感连接属性的。

第二,消费心理“换代”,正在掀起“国潮”新时代。

国潮实际上是今天的年轻人,受中国大国崛起、物质条件越来越丰富,这样一个宏观背景下的影响。他们对国潮品牌,是充满自豪,甚至是依赖的,这跟过去70后、80后非常认同外资品牌,有很大的不同。

加上这些年中国的供应链能力也超级强悍,让我们的新品牌拥有了非常好的制造能力,在调性、设计感,包括整体口味上也都在不断提升,与国际高水平接轨。

所以,新“国潮”品牌将中国文化特色的元素与潮流产品完美融合后,有别于其他外国潮牌和传统意义的潮牌,实际上创造了一个新兴的潮流趋势,它满足了年轻消费者标新立异和个性化的追求,以及一种文化认同的需求。

比如上海知名的中式糕点品牌唐饼家,就是从唐风入手,诠释了唐朝盛世文化的内核,把超高颜值的中式糕点的“不甜不腻,匠心美食”的品牌认知传播给消费者。

四 新品牌如何实现冷启动?

最后,既然你是新品牌,意味着什么?意味着你本身并没有那么多人的认知,而且你的规模还比较小,或者预算一般很有限。那怎么来做新品牌呢?这里面需要一些方法论,所以我们总结了冷启动的几个核心点。

第一个要点是“给品牌起个好名字”。

对于一个新的产品来说,有个容易被消费者记住并有调性的品牌名字,非常重要,这样消费者可以快速被吸引,并且你的传播成本也可以降低。所以品牌名最好比较简短,太长的拼写不容易记住。

有些中文名字可以带来很好的品牌联想,能传递给消费者一些良好的感受。比如清洁洗衣品牌“蓝月亮”就很有调性,蓝色有清澈干净的颜色符号感,月亮本来就是柔美的、女性化的象征,这个名字一下子把你的品牌层次和情感内涵表达出来了。

第二个要点是在包装设计上形成突破点。

这是投入相对低,但收效很高的品牌策略。我们可以通过新意的包装设计快速吸引用户,并且区别于“老品牌”,形成尝新的体验。但先要确定新品牌的目标客户,有什么样的审美喜好和人格标签,进而从包装设计角度看如何与之相适应。

消费者会从包装上对产品功能、口感等价值点进行预判,看是否满足她们的需求。尤其被称为“视觉动物”的女性消费者,非常重视颜值,容易被好看的设计俘获。

并且,我们还可以通过高水平的产品包装来制造社交话题,特别是联名款和礼盒,消费者收到包裹和第一次开箱的过程,都是营销的重要步骤,大家也愿意拍照并在朋友圈进行分享和传播。

第三要点是对标国际市场和电商数据进行选品。

品牌冷启动核心还是在产品品类上,如果本质只是和其他产品类似的产品力,就很难形成对老品牌的突围机会。在历史上,所有当时的新品牌往往都是一次“品类创新”的逆袭战。

第四个要点是小步快跑,低成本试错,供应链打磨。

一个是对产品的反复试错。选出几款数据不错的产品,小额度、低成本、多渠道地测试、测款。二个是了解市场的真实反映。低成本试错是新品牌存活必须要经历的阶段。

第五个要点是内容种草。

对于冷启动最有效的策略,就是各个内容平台种草,进行内容营销。内容种草绝对是成本最低,持续时间最久的流量入口。

在内容种草方面,要根据目标用户的特点,把卖点越精炼越好。种草的逻辑是站外全渠道引流,淘系实现收割。

第六要点是聚焦流量资源,打突破战。

聚焦资源,放大单品力求突破,尽一切可能地获取用户,因此做产品不要怕分得太细,怕的是你分得不够细。集中引爆,新品牌才有一点点机会。

第七个要点是爆款单品打透策略。

如果品牌的核心单品或者某个细分类目快速增长之后,千万不要就扩充生产线,上一堆的SKU,而是坚持持续投入,继续深挖。可以在这个爆款基础上通过礼盒、联名款、节日款等方式,进行对外衍生。

最后,我们再来看品牌的整个成长路径。实际上,品牌的产生往往是因为渠道变革,在老的渠道中,品牌会形成垄断性,每个品类中能跑的就跑出来了,跑不出来也就跑不出来了。

那什么时候有机会?在渠道变革,流量成本开始变革的时候,会给新品牌创造出特别好的机会。

但这个时候的困难点是什么?是今天你要做一个30亿收入的品牌其实非常困难。

因为现在的流量渠道很难支撑这么大体量的品牌,实际上任何一个品牌做到一定规模以后,都面临着多个流量碎片化平台带来的整体运营成本的上升。

比如有人专门负责京东,有人专门搞天猫,有人专门负责小米,有人专门搞线下超市。

每个渠道的玩法都不一样,我既要了解规则,又要去不断地适应这些平台的变化,所以非常痛苦,它们在品牌发展的过程中,最后带来的整体运行效率是在下降的。

这里面还涉及一个新的问题,就是做公域和私域流量的权衡。就目前这个时间节点来看,我们认为,公域流量的转换还是最有效率的,它还是一个主战场。

但从长期来看,私域相当于品牌商的一块自留地,你要把一些核心用户、粉丝,沉淀在自己的体系里,它可能是未来进行更低成本转化或者测试用户最好的阵地。

往后来看的话,由于媒介、渠道、供应链这三者关系的变化和博弈形成的新环境,我认为,将来做大品牌的难度越来越高,但会涌现更多2-5个亿之间的中小品牌。

新品牌核心要通过用户运营来做大,也就是构建自己在公域流量和私域核心粉丝上的运营能力。但走到最后,优质供应链还会是核心壁垒。

五 问答:社区零售、单品爆款、品牌创业等

问:翁总之前投生鲜传奇、钱大妈等社区零售项目,怎么看待社区零售下一个阶段的发展?

翁怡诺:我们会看到,社区商业因为它的便利性,整体需求是在上升的。包括这次疫情,不仅一二线城市更多的消费者被教育,其实更低线的城市也形成了网上无接触式到家服务的这种需求。所以这次疫情实际上是整个社区商业的一次大爆发。

从更具体的零售形态上来说,是以原有零售商的优质供应链为基础,增加一部分到家,一部分社区拼团。我们认为这其实是更健康的,但从运营的难度来说,因为那两个东西它们原来都不熟悉,所以无论工具上还是运营的效率上,都有一个打磨的过程。

但这种有供应链基础的企业嫁接新流量玩法,是不亏钱的,而且还带来增长,这是我的观点。

问:很多新品牌都是因为某一个单品爆款起来的,但是它要持续地输出优质产品或者扩品类的话,你有有什么建议?你看好的一个新品牌发展路径是什么样的?

翁怡诺:任何一个品牌成长的路径,实际上都是一个效率问题。所以它一定是从单款突破的,只是突破到什么程度?

突破到涨不动了,我们才会趋向第二曲线,思考能不能再做一个品类出来。否则你所有的资源都应该去做同一个东西,等到市场竞争环境平衡了,你也打不动别人,别人也打不动你,大家都开始平衡地挣这点钱,这个时候就差不多了。

问:现阶段或者往后,创业者如果要做一个新品牌的话,你有什么建议?

翁怡诺:第一个核心还是选品,今天选品的逻辑其实更容易,大家都是在电商大数据里去做数据化选品。

相比而言,今天做一个品牌的难度大大降低了,因为基础设施那里,流量转换的方法论也在那里,更多的是你能不能整合出一个特别棒的产品,同时又深谙某一种流量渠道玩法。

这个时候,你就会形成一个流量跟新的品类的对接,快速起量,然后把各种资源资源都用足。

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