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张一鸣:越是高级人才,越要看一些基本素质

36氪的朋友们 · 2020-05-20
高级干部办到了,全公司就容易办到。高级干部做不到,风一吹就照旧了。

编者按:本文来自微信公众号“舵舟”(ID:duozhou001),作者:李阳林,36氪经授权发布。

如果内部的管理,达不成外部的成果,那么管理再精细的组织,最终也会走向消亡。如何才能让内部的管理,达成外部的成果呢?“目标”是其中重要的落脚点。我们唯有完成一个个目标,服务好客户/用户,才能实现我们的战略,最终达成我们的愿景。目标管理是企业管理的核心。

目标达成,人是关键因素,其中高级干部的素养又是关键中的关键。

张一鸣是一个以目标驱动的创始人,字节跳动是一家以目标管理著称的公司,为更好的助力于创业公司的目标达成,本文为舵舟观察和拆解张一鸣&字节目标管理法的第7篇文章——高级人才篇。

01 高级人才看基本面

如今的字节跳动核心团队,大咖云集,连昔日收购漫威、曾主导Disney+的迪士尼前高管凯文·梅耶尔都被纳入麾下。但其实字节早期战功赫赫的核心团队,都不算所谓的“大家”出身,尽管他们目标的完成度和挑战度都很好。

张楠在抖音之前,没听说有什么大平台的光环,字节的人力老大华巍,上一家的履历是凤凰网做投资的。张利东之前在京华时报,从一个传统媒体人,到成为以算法为核心竞争力的企业做董事长,这中间需要弥补的知识应该有一条银河那么多吧。

我们肯定不能说,是张一鸣改变了他们。人是无法被改变的,只能是被挖掘,被赋能。那么张一鸣早期选拔高级人才的时候,看重的是什么呢?他认为人才越往上走,越看重一些基本的素质:

选择越高级影响越大的人才越要看一些基本素质:理性、逻辑、修养、企图心、自我控制力。 

张一鸣强调的这五个词,大家都听过,但不一定认真细想过。今天我们就来深度聊聊这五个“让字节搭建出早期牛逼核心团队”的基本素质的内涵。

1、理性

为什么高级人才需要理性?我们来看看理性的哲学定义:有目的的活动。成年人为什么相对于幼儿更加理性?因为成年人更能为目的负责。既然企业管理的核心是目标管理,那么达成目标就是企业的重中之重,必然的,高管们就必须理性,时刻记住企业的目标是什么,不能被情绪或者琐事带偏。

如果任命了心智不成熟的人成为企业的高管,对于企业来说就是灾难。比如说,在《光荣与梦想》这本书里,写到的希特勒,他有最强大的德国军团,有最牛的将军,但是因为他的“决策艺术性”,让他败于同盟国。这对于全人类来说,当然是好事。

我们再来看看感性的定义:指人情感丰富,能对别人的遭遇感同身受,感受力很强。生而为人,感性当然很重要。如果一个人变得像机器人一样,也不是什么美事。但作为一个企业管理者而言,“理性务实于外,感性浪漫于内”是一种修养。

2、逻辑

逻辑的反义词是什么呢?是逻辑混乱,没有逻辑,你跟他说东,他跟你说西。公司的高管们如果是这样的人,那真是太糟糕了。广义上逻辑泛指规律,包括思维规律和客观规律。讲这个人有逻辑,实质这个人能够实事求是的看和解决问题,而不是一厢情愿,自我强化,自我感动,觉得“我能行”能搞定一切。邓公的实事求是,能让一个国家改变。如果企业的管理者能够务实一些,那是团队之福。

那么,如何才能有逻辑呢?其中很重要的关键点是:别装逼。张一鸣在创业初期,曾经说过这么一句话:

和朋友聊天,问他对合作者对人才看重什么,其它点我已经记不住了,唯记住:不装B。当时楞了一下,随后越发觉得有道理。经常要提醒自己,这也是延迟满足感的一种锻炼。

3、修养

修养,不是每个人都有的。有的人一遇到反对意见,就容易激动直至大喊大叫。有的公司都走到C轮,D轮了, 大股东在公司里大打出手的都有。我曾经历一件事情,公司里的两个管理者吵起来了,互相谩骂。最后公司决定要把其中一个人开掉——因为公司有一条原则,不许在公司公开场合谩骂中伤同事。当时不是很明白这种规定的道理,现在想一想,管理者是员工的表率。如果管理者的这种行为不被惩罚,就意味着被默许了。上行下效,这家公司就没法好好说话了。

修养是什么意思,即待人处事的正确态度。修养也是一种领导力,我们常常听说一些年轻人说起自己的领导——他是一个有修养的人。言外之意,他是一个着眼于大局,着眼于长处,值得跟随的人。

4、企图心

谋事不求易成,具备强烈的成功动机和韧性才能成功。——张一鸣

公司定下同一个目标,但是公司上上下下,对于这个目标的理解和认领程度是不一样的。有的人想我就是来打个工,领个工资而已,你别给我要求太多。有的人知道目标达成之后,对于自己的好处是大大的,所以愿意搭车然后稍微出点力。有的人对于目标有不达目的不罢休的气势,这种人是最能为组织出力的。

“企图心”是一个人充分施展自己才能、发挥自我强烈的驱动力和追求成功的最大动力。字节跳动选人,不管是新人还是高级人才,强烈的动机是他们都非常看重的一个点。当尽可能的每一个公司的人,都有强烈的成功的意愿,这家企业就像绿皮火车堆的里的高铁,速度快?同行衬托得好。

5、自我控制力

很多人会开车,速度太快,容易出事故,速度太慢,就容易掉队。我们的一生,就是驾驭自己的一生。你开你自己的方式,是靠情绪主导?还是靠理性和逻辑主导?

在《思考的快与慢》这本书里,讲到了人的两套思考系统,快思考是祖先遗传给我们的,刻在我们基因里的思考系统,比如在黑暗里会害怕,因为在丛林里的时候,黑暗意味着可能会有危险。但是现在我们已经进入到了城市,丛林的危险不再那么突出了,但我们还是会下意识的害怕黑暗。慢思考会促使我们做理性的判断和执行,这就是自我控制力。

优秀的自我控制力,帮助我们更以目标为导向。想要获得这个能力,需要我们反复自我修炼,遇到事情,如果已经上头了,别着急行动,冷静,引导自己去思考我们的目标是什么?我该做什么样的判断和执行才能达成目标?长此以往,优秀的思考习惯就能建立。在研究了一些牛人的目标达成方法论之后,我发现这是非常普遍的自我修炼的环节。

02 德不配位的高层们

再给大家讲个故事。

某公司的二把手长期尸位素餐,具体表现是什么呢?自身毫无业绩可言,态度上还非常跋扈。比如开会的时候,他听别人发言不耐烦,轮到他自己讲,长篇大论。用王兴的话说,每次轮到他讲话,外面的树都能长高一丢丢。下属汇报工作到他这里,要么就是言之无物的建议,要么就是肉包子打狗,从不主张推进和解决,导致下面怨声载道。

说到这里,你肯定会说,这肯定不是二把手的问题,问题一定在一把手身上。的确,一把手创业多年,团队轮换几次,只有这个二把手不离不弃,人心都是肉长的,一把手自然对这个二把手另眼相看。

不出业绩就不出业绩,他了解公司文化啊;

不出业绩就不出业绩,他对我忠诚啊;

不出业绩就不出业绩,他很安全啊;

不出业绩就不出业绩,他能起制衡作用啊;

不出业绩就不出业绩,我也不敢对他下手,我怕人家说我什么人都留不住。

总之,这个老大,对于重用这个二把手,有很多理由。于是这个二把手长期屹立不倒。

一把手和二把手达成了默契,害苦了下面的团队。在市场红利期还好,好日子大家都会过。红利期过去后,问题就越来越明显了。二把手不解决问题,所有的问题都堆积给一把手决策,整个公司的决策开始非常低效和质量差。尽管一把手也许有意愿培养出更多敢于决策的人,但二把手尸位素餐,下面的人也冒不出来,他不允许别人比他强。

优秀的人,一眼就望见了这家公司的前景,纷纷主动要求被裁员以寻找明处。没有议价能力的人,只能留在这里。

这个二把手也许并不是坏人,只是放错了位置,以及没有得到相应的职业要求,最后看上去成为公司实现目标过程中的强大阻碍(实际上阻碍是一把手本人的不忍,不敢和不舍)。

以上这个故事,几乎发生在每一家更注重老大感受,而不是更注重高层准入素质的公司。尽管可能表现形式上千差万别,但基本上都有一个共通点——德不配位,害死公司。

03 公司的命脉都在头头身上

舵舟在给企业服务目标管理体系的时候,最难的部分,并不是制定目标,而是目标的过程管理直至达成。难在哪里呢?高层的基本素质不过关。

比如说一家公司制定了一个目标,为了达成目标,公司制定了相应的价值观。价值观落地的时候,高层们表面高喊口号,行为不带头,反而要求下面的人要成为道德楷模,这就属于本末倒置了。目标实现了,你们是最大的受益者,你们都不洁身自好?凭什么下面的小兵要遵守?领导好骗,群众难骗,他们一眼就知道贵组织的弱点所在了,从而好的走了,不太明白的只能留下糊弄事儿,哪里还有什么目标达成,只剩下互相残杀,互相抱怨了。

非常以目标为导向的邓小平,他抓军队的时候,有一句名言,他说:“贯彻执行的关键在于高级干部要以身作则。高级干部办到了,全军就容易办到。高级干部办不到,就会一风吹,一切照旧。”在目标管理和达成这件事上,邓公的方法论非常值得大家关注和学习。

不能对自己和身边的人理性,是中国很多企业主的软肋。但如果这个毛病不加以改善,企业就没有未来。

没有一支优秀的核心团队,是不可能达成目标的。可人才哪里去找呢?需要靠创始人自己的勤奋寻找和辨别。但如果你自己都不是这样的人,你也很难辨别出这样的人才。所以答案还是在自己身上啊。

张一鸣所说的高级人才的五个基本素养,说起来容易,做起来太难了。所幸的是,只要有强烈的企图心,以目标为导向,愿意去学习和进化,未来谁说得准呢?正如德鲁克说,卓有成效是可以习得的。

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