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B站的遗憾,与缺位的 Iconic Brand

青年志Youthology · 2020-05-19
从B站《后浪》说开去。

编者按:本文来自微信公众号“青年志Youthology”(ID:openyouthology001),作者:青年志Lisa,36氪经授权发布。

青年志的新老朋友们,我是青年志的 CEO Lisa 。2周前,B站发布了《后浪》视频,激起无数讨论。而在青年志团队内部,在我们的社群「趋势造浪营」里,也展开了持续且有价值的讨论。今天这篇文章,我以自己的视角,来聊聊我的看法。

在关于《后浪》的讨论中,很多人说,应该理解,一个平台型的企业,不仅要取悦用户,还有甲方爸爸们,投资人和股民,2G公关的需求。我认为这无可厚非,但是需要特别警惕。因为在权衡多方利益诉求时,一个品牌可能会淡薄了对人的深切关怀。B站这一次,迎合了主旋律和大众的情绪,却没有真正界定和回应文化张力,没有提出对大众具有启发性的观点,这对原本有机会建立 Iconic 品牌的B站来说,是对长远品牌价值建设的损害。

有一种品牌,是 Iconic Brand

2009年8月,刚成立一年的青年志,因为持续不断在博客和推特上更新青年文化观察,接连获得了我们最喜欢的两个品牌客户,并且对话了他们的全球总部高管。先是被邀请到美国,给 Apple 分享青年趋势以及 3G 将如何影响人们的科技生活。原本想顺道在美国玩儿一阵子。但是正赶上 Nike 的总裁来北京,邀请我去分享青年趋势。谷歌查了一下这位大佬之于Nike的举足轻重影响,于是在美国一天没玩儿就赶回来干活儿了。

彼时的我们,真心景仰这两个品牌。也很想有机会能够让他们听到我们的声音,中国年轻人的声音。

景仰他们,不是因为他们是“国际大品牌”,几年后在读 Dougulas Holt的《How Brands Become Icons》的时候才明白,对于当时的年轻人来说, Apple 和 Nike ,都是Icons。

*备注:Iconic Brand的翻译,有“符号性品牌”和“偶像型品牌”之说,我觉得都不贴切。在中文语境下,前者容易让人联想到肤浅符号的堆砌,后者又容易联想到粉丝和偶像的关系。因此文中暂不采用中文翻译。

作者: D. B. Holt

出版社: Harvard Business Review Press

副标题: The Principles of Cultural Branding

出版年: 2004-11-1

彼时的青年们,正享受着互联网2.0 所打开的相对宽松自由的新世界。后奥运时代和全球金融危机,正在催生年轻人的好奇和反思,他们是我们今天所说的85后。

在那次会面中,Nike 总裁问的问题让我终身难忘:

Where are Chinese youth going? What can sports do for them? 

中国青年正在去向何方?体育如何助力他们?

能提出这样问题的品牌,或对人有深深的关切,或对社会和文化的发展持有深深的责任感。这种对人的关切,不是解决他们日常消费中的痛点,而是关切他们的梦想和焦虑。这种对社会的责任感,不是慈善,而是思考我的产品、品牌、组织在社会和文化的发展和张力中,要扮演什么样的角色,什么才是“正确的事”。

这么多年过去了,我所接触的本土品牌中,若不是在做品牌策略的时候由 agency 带着完成作业,真诚提出此类问题的,凤毛麟角。

做营销的朋友们会说,很多品牌的金字塔中,最顶尖一层的问题都是类似的关乎“品牌使命”的问题呀。是的,但问题是,那一层“使命”的实现程度,是一个组织成功与否的依据吗?在营销和产品团队各个层级的KPI中,有与之相关的KPI吗?在面临重要战略决策和日常无数战术决策时,有人再提出是否符合品牌“使命”的问题吗?我们也帮不少品牌做过这些金字塔。尽管我们做的认真,但是心里也明白,这一层的东西,在很多决策中,往往不是最优先的考量点,甚至根本不在线。

在日常工作中,大家都在忙着如何“正确的做事”。对于一个品牌来说什么是“正确的事“的问题,往往没有人问。

今天就想从营销的角度,去谈谈“做正确的事”。或者说,在生存或谋求发展的同时,也干点有意义的、值得做的事。说白了,这个世上还缺一家会赚钱的公司吗?我觉得不缺。你可能说会赚钱的公司为大家提供就业机会啊,多好啊。我觉得这种公司,就算你不做,也会有很多。但是在今天,能做点有意义事情的公司,才真的缺少。

为什么说B站在浪费,一个成为“Iconic品牌”的机会

看了B站《后浪》的片子后,我的情绪从起初的生气,发展为后来的失望。生气是因为B站选择了以主旋律的口吻,只提出了空洞的口号,却对“新一代”缺乏深入思考。失望是在B站的评论和弹幕中看到,欠缺独立思考、被舆论控制和消费主义影响的大众仍然是主流。

今天我先不聊失望,只聊聊生气的部分。

归根结底就是,好不容易有一个文化属性非常强的平台,有机会成为一个 Iconic Brand ,但它却在浪费这个机会。

什么是 Iconic Brand ?简单来说,就是因为总是关心一代人重要的梦想和焦虑,并总是通过产品和传播去回应这些梦想和焦虑,由此成为了人们自我身份认同的一部分,成为了启发和激发普通人生活和生命的“灯塔”。这是真正的“对人的关切”。在 Dougals 的书里,他举的例子是 Nike、可口可乐这样的品牌。

在关于后浪的营销和品牌建设层面的讨论中,很多人说,应该理解,一个平台型的企业有多方的利益相关者,不仅要取悦用户,还有甲方爸爸们,还有投资人,还有2G公关的需求。我认为这无可厚非,但是需要特别警惕:因为在权衡多方的利益诉求的时候,一个品牌可能会丧失了对人的关切,模糊了什么是“正确的事”

我为什么说B站可能正在错失成为 Iconic 品牌的机会?我们先来了解一下 Iconic 品牌的做法。下面是建立 Iconic 品牌的文化式战略(Cultural Strategy)的方式:

1.洞察文化张力

洞察宏观社会变迁所引发的普遍性的文化张力,或者说人群的普遍焦虑)。

2.洞察文化变迁

洞察正在因此发生的价值观变迁,人们向往什么,认同什么(往往还是暗搓搓的,甚至人们自己都还没有清醒意识到,甚至是不愿承认的)。

3.发现启发性方案

发现解决文化张力的具有启发性的方案(要与品牌使命或愿景高度相关)。

4.明确品牌主张

基于以上,明确品牌的主张,提出品牌的观点和解决方案。注意此处要提出适度领先于大众当下普遍认知,有启发性的观点(提出质疑,提出这事可能不是你想的那样,要不要再想想,这也是一种启发)。

5.落实消费体验

将品牌价值主张落实在消费者体验中。

6.传播

以符合启发性观点的、具有说服力的叙事和表达方式传播出去。

以此为标准审视《后浪》的话,它回应了普遍性的文化张力和人群焦虑了吗?看起来,《后浪》中大部分篇幅所回应的是前一代人认为“一代不如一代”的问题。然而这是年轻人的集体焦虑吗?恐怕相比于今天人们生活中很多真实的焦虑而言,这实在算不上抓住了重点。与其说这是年轻人的焦虑,不如说是B站面对资本市场的焦虑吧?那么,《后浪》提出的主张是什么呢?是来自“上一代”的“羡慕、敬意和感激”、或是“奔涌吧”的号召吗?这样的观点也未免空洞了些。

有人说大概《后浪》面对年轻人所处理的张力是互联网上的撕裂。那解决方案是什么呢?是“弱小的人才习惯嘲讽与否定,内心强大的人从不吝啬赞美与鼓励”这样的“美美与共,和而不同”吗?这样的主张,实在谈不上有引领性和启发性。

因此,相当一部分公众和用户看到这个宣传片的时候,质疑它是否反应了现实——它没有正面回应真正的文化张力,反而加剧了一些张力。同时,它所提出的解决方案也受到了质疑——大家不认同这样的解决方案。

这么看来,《后浪》看似(是“看似”而已,因为并无从获得一手的资料)采取的方式是:

  • 洞察多个利益相关方的张力和诉求(包括政府、投资人和股民、甲方客户、以及用户);
  • 权衡多方的利益诉求,界定所宣讲的价值主张;
  • 以主流受众现在普遍接受和熟悉的话语体系展开叙事和表达;

这样的方式,对人的关怀是不够的。

这两天看到了可口可乐全球对“撕裂”的社会张力的回应。可以比较一下。 重点不在创意呈现,而是参照上文的建立 Iconic 品牌的文化式战略的方式,品一品这背后的思路:对文化张力的捕捉,对人群焦虑的回应。

来自可口可乐全球广告:《Everyting's better when we're open.》 
争执中的夫妇
争执中的卡车司机和警察
争执中的楼下的青年和楼上的大妈
争执中的电视嘉宾
「当我们更开放,一切会更好。」
再分享一个 Nike 去年的 Campaign ,男性版的 campaign <Dream Crazy> 回应了种族不平等的社会张力,在美国遭到了特朗普的点名批评。如果说这种边界太大了,不具参考价值,下面这个“安全的”女性版的 campaign ,也可以清晰看到, Nike 是如何提出具有启发性观点的。

总的来看,两个宣传片都有以下一些要素:
1.关心一个广泛人群的深层张力
2.提出品牌的观点和解决方案,往往是与大众的焦虑暗合,却领先于大众普遍认知的,有启发性的观点(提出质疑,提出这事可能不是你想的那样,要不要再想想,这也是一种启发)
3.产品在其中有一个重要的角色(请注意,Nike从来不觉得自己做的是鞋,Nike的事业是运动)

而B站的《后浪》,迎合了主旋律和大众的情绪,却淡薄了对人的深切关怀,这对于原本有机会建立 Iconic Brand 的B站来说,是对长远品牌价值的损害。

B站多年以来,为中国青年文化的多元性和原生创造性提供了难能可贵的展示平台。即便在今天,仍然为年轻人的娱乐、学习和创造,提供着相比之下较为多元和开放的内容。今天接入了资本市场的B站,不再像以前那样自由,可以凭借自己的基因,做自己想做的事。在面临前所未有的增长压力时,如何战略性的明确组织使命——只有这样,才能在增长的同时,做B站自己认为正确的事。

做到这些当然非常艰难,但是年轻人对B站仍有期待,毕竟中国本土还没有真正意义上属于年轻人的 Iconic Brand 。
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