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奈飞只会烧钱拍片?

DannyData小丹尼 · 2020-05-13
奈飞的牛比之处当然不止是烧钱拍片,而在于奈飞三次重大转型——流媒体、原创内容和国际市场。

编者按:本文来自微信公众号“DannyData小丹尼”(ID:dannyteam),作者:小丹尼,36氪经授权发布。

很多80、90后都爱说自己欠星爷一张电影票,欠周杰伦一张演唱会门票,但其实很多人都欠奈飞一笔会员费。虽然404能挡住奈飞网址,但挡不住网友们的好奇心,好片儿都躺在同学们的硬盘中,还能多人运动和室友交换共享。

我说的好片儿不是大家的寂寞,而是奈飞出品的《黑镜》、《纸牌屋》、《爱尔兰人》等等,看过的同学请扣1,虽然我们看的不是高清无码版,而是澳门在线发牌版,但没交奈飞会员费还要啥自行车。奈飞市值从2002年上市不到5亿美金,到现在已经超过1800亿美金,当时买奈飞股票比买北京房子还要划算。很多人说奈飞的成功就是因为肯烧钱拍片,难道真的是这样吗?

我是小丹尼,谈车说科技。本集视频论据仍然遵循我的洁癖标准:随你反驳,所有论据都是奈飞一手信息。

先说结论:奈飞的牛比之处当然不止是烧钱拍片,而在于奈飞三次重大转型——流媒体、原创内容和国际市场。估计这里有同学要反驳我了:唉Danny,你说的原创内容不就是烧钱拍片吗?

嗯你说拍片就拍片吧,其实我想强调的是大家不要只看奈飞干了些什么,what;而要看奈飞怎么干的,how; 以及为什么要这么干,why。可以用我之前文章《先扩张还是先盈利重要?》讲的“黄金圈”模型来辅助你理解。

即三个圈what, how, why,大多数人只能看到what干了些什么,但却不会深究why为什么这么干,比如有的人喜欢当亚洲舞王,后来又当了运动员,至于为什么他转型当运动员而不当亚洲舞王了,大多数人是搞不清楚的。

那我们继续用“黄金圈”模型来看看奈飞的三次重大转型。

01 流媒体

先说第一点,流媒体。

其实奈飞的每次转型都是有阵痛的,就像罗老师从英语教师转型成为买手机、再转型到直播卖货“我为友商代言”,哪怕心里再想骂街,下位“上CEO”也不能停歇(单押),一个人转型都很痛苦了,更别提一家大公司了,真的太难了。

如果我们现在以全局视角马后炮去看奈飞的每次转型,当然都是很成功的,比如奈飞在成立之初,就用全新的商业模式颠覆了当时规模是自己几百倍、差点把奈飞收购了的Blockbuster。

这里我给不太熟悉奈飞的同学做个丹尼百科。刚才我说了奈飞使用了全新的商业模式,这里所说的并不是指你们现在看到的奈飞流媒体会员制商业模式,流媒体说白了就是线上看片,比如你们在B站看《人生一串》、追番剧都是流媒体模式。

但奈飞最早期不是做流媒体起家,而是靠邮寄DVD的商业模式起家。虽然你现在觉得邮寄DVD有什么新鲜的,但是在当时,绝大多数美国人看片主要采用自己去线下店Blockbuster租片。

类似现在你去菜市场买菜,而奈飞的邮寄DVD就像你用京东到家、盒马鲜生买菜配送到家一样,同意京东阿里该给我打钱的同学请弹幕扣1。

我们现在习以为常的Tony老师最爱推荐你办理的会员制、或者类似京东的“隔夜达”等等,其实奈飞在20多年前做邮寄DVD时已经开始这样搞了,而且还有“三无”VIP包月服务——即无租期、无运费、无手续费。

尽管奈飞在做会员制邮寄DVD时已经比Blockbuster的商业模式更先进一步了,但奈飞仍然在97年刚成立之时,就自我探索转型到流媒体模式,哪怕当时的互联网基础架构还非常不成熟,说白了就是网速又慢、流量又贵,但奈飞仍然坚定地迈出转型流媒体这一步。

正如奈飞老板Reed Hastings所说:

“我们现在不再能负担DVD业务了, 这是因为纯流媒体可用了,所以我们力争成为做纯流媒体最好的平台,而不是最好的混合型平台,因为那不是长久之计。”

奈飞可以说是“我颠覆我自己”。

奈飞为什么要果断转型流媒体呢?也就是 “黄金圈”模型里要追问的why。

转型背后的大逻辑包括两点——1. 效率提升;2. 用户体验提升。

效率提升,如果用冷冰冰财务语言描述可以是提升库存周转率,比如苹果CEO库克是著名的供应链库存管理专家;而用户体验提升,可以用来提升利润率,比如我在之前DannyData视频里讲过苹果的毛利率高达38%左右,比小米的14%高很多。

其实奈飞无论是采用邮寄DVD模式,还是后来的流媒体模式,都是一次效率和用户体验的提升。比如邮寄DVD可以足不出户,而且奈飞的会员制避免了当时Blockbuster线下租盘忘记归还的巨额违约费用。

而流媒体模式更进一步,比如随时可看全部内容,甚至连邮寄“隔夜达”的等待时间都省去了,帮助大家做好时间管理,而且奈飞采用一次性放出所有系列视频的模式,而不是放一集歇一周,这让观众老爷们非常爽。

所以奈飞成功转型的本质原因是,提高了用户体验和效率,正如Hastings所说:

"我们一直把DVD通过邮寄的方式设想成一个高延迟的数字发行网络。总有一天我们会用互联网把这个延迟去掉。"

总而言之,不是所有转型都是有效的,比如亚洲舞王转型成为运动员就没什么鸟用,有效的转型背后是效率提升或用户体验提升,类似我DannyData第二集美团视频里讲到的信息技术IT的本质,感兴趣可以去翻。

效率提升或用户体验提升,这一点也是5G时代来临我们需要深度思考的问题,这个等我以后讲5G的时候再详细聊吧,你们感兴趣吗?你们熟悉的“坑王”小丹尼又回来了。

02 原创内容

接着说第二点,原创内容。

说实话对比B站大会员这种年费才148元的良心价格,奈飞的会员费确实不便宜,比如奈飞在美国最便宜8.99美元一个月,在日本最便宜800日元一个月,奈飞一个季度的价格就比B站大会员一年还贵.就连奈飞为了拓展印度市场推出的每月199卢比(约人民币20元)移动订阅计划,全年算下来也比B站大会员贵不少。

有人说:“小丹尼你觉得奈飞贵,那不是奈飞的问题,是你的问题”。面对这种言论,我只能回应四个字:“你说的对”。虽然奈飞会员费确实不便宜啊,但相比奈飞神剧每年上百亿美元自制原创内容,这点儿会员费也是小巫见大巫了。

奈飞优秀的原创内容不用我再去吹彩虹屁了,我在视频开头所说的《黑镜》、《纸牌屋》等等已经是家喻户晓了,再比如奈飞虽然起步比HBO拍电视剧晚很多,但在2018年获得了112项艾美奖 (电视剧界的奥斯卡) 提名,把过去17年称霸艾美奖的电视剧巨头HBO干下去了,用牛比两个字形容就完事儿了。

艾美奖获奖示意图

虽然奈飞的光环不用我再去吹了,但其实奈飞的原创之路也不是一帆风顺的。

比如当奈飞拍完《纸牌屋》之后又花两亿美元巨资拍摄《马克波罗》,对标HBO的《权力的游戏》,但现在你估计知道夜王被谁杀死了,但不清楚奈飞曾拍摄过《马克波罗》,别说奈飞拍摄的马克波罗游历中国、大国和超大国了,没准拍马克老罗要中杯、大杯、超大杯会更出名。够运用自如吗?

所以自制原创内容是一项风险很大的事情,当奈飞在2013年决定自制原创内容时,其实外界都是很不看好的,因为大家觉得奈飞你一家硅谷公司,搞什么自制原创内容呢?那都是好莱坞同学干的事儿。你们一帮码农还想拍片?

事实告诉你,奈飞确实拍片成功了。奈飞从哪里跌倒,又学会了从哪里躺下。尽管奈飞自制原创内容风险很大,但这也是奈飞不得不迈出的一步棋。

为什么说奈飞不得不迈出这步棋呢?

因为要知道奈飞是没有广告的,它的所有收入来源都是会员费。

奈飞收入

奈飞这种没有广告的策略,比我在DannyData上集讲的B站还要克制,大家对B站没有贴片广告这件事已经称赞为“良心企业”了,那对于完全没有广告的奈飞来说,在观众体验上更是可以狠吹一波了。

这也是奈飞相对于油管来说用户体验的一大区别,奈飞就像你买索尼电视一样,价格贵了没有广告;而看油管就像你买小米电视,买电视的钱都省了,多看点儿广告也就别抱怨了。

既然奈飞的收入都是来自于会员费,那想要提升收入无非是做两件事:提高会员费或增加订阅用户数量。

奈飞之前在2011年有过一次激进提价,当时它把原来10美金的DVD+流媒体打包服务,拆分成每项服务各收费8美金。但这次激进提价让用户和投资者很不爽,2个月就让奈飞损失了80万用户,股价大跌80%,跌幅堪比财务造假的瑞幸。

在2019年1月15日,奈飞针对美国用户又宣布了一次提价,其中入门套餐单月订阅价格从7.99美元上涨至8.99美元,最受用户欢迎的中档套餐单月价格上涨两美元到12.99美元,而能够支持四个设备同时观看以及超清画质的高级套餐价格也涨了2美元,到了15.99美元。

这次提价最直接后果便是2019年二季度,奈飞美国本土用户减少了13万人,这也是8年来奈飞美国首次出现用户流失,2019年7月奈飞股价跌15%。

亚马逊的贝索斯曾说:“客户都是很忠诚的,直到有了更好的产品。”我做个改编:“客户都是很忠诚的,直到有了更便宜的产品。”

事实上如果你用奈飞的会员费对比美国其他流媒体平台,奈飞的定价确实不便宜。

美国主要流媒体月订阅费用

所以我们知道奈飞提价风险很高,奈飞也是怕了,那就靠增加订阅用户数量吧。那如何增加订阅用户数量呢?当然需要靠更加优质的内容。

但随着优质内容的采购费用越来越高,比如当年美剧《广告狂人》,奈飞采购价格是每集100万美金,总共92集,而且奈飞买下来的是二手《广告狂人》,说白了就是要等AMC电视台播放完之后,第二天奈飞才能上线。

奈飞之前购买的版权视频既不是独家、价格又贵、而且还是二手的,这三大缺点足以让奈飞下定决心去自制原创内容了。

所以我说,自制原创内容,就是奈飞自己不得不走的一步棋。

再更进一步分析,奈飞只有靠广泛的原创自制内容,才能占据更多用户时间。正如Hastings有一句非常有名的话:we’re competing with sleep. 奈飞和睡眠作斗争。

虽然一直以来,奈飞都以制作原创精品内容在业内树立了口碑,比如我之前说的《纸牌屋》、《黑镜》、《爱、死亡和机器人》等等。

除了这些大鱼大肉的大制作,奈飞还有清粥小菜,也就是一些不费脑子、轻松愉快的节目,比如奈飞投资制作了《菜鸟烘焙大赛》这样的“清粥小菜”节目。说白了就是奈飞无论是靠大鱼大肉还是靠清粥小菜,都想占据你的时间,和你的睡眠作斗争。

所以,只要是抢占用户时间的,都是奈飞的竞争对手。因为用户时间之争,就是互联网入口之争,这也是为什么一大批互联网巨佬已经在原创内容上入场。

03 国际市场

接着说第三点,国际市场。

奈飞对于国际市场的追求是不遗余力的:

现在奈飞的竞争对手,早已不是Blockbuster、AMC这些昨日黄花了,而是迪士尼、苹果这些超级巨佬。比如在内容方面,Hastings认为奈飞最大的竞争对手是迪士尼。再给小白们丹尼百科一下,迪士尼绝不止是白雪公主、米老鼠和唐老鸭,还包括了漫威(Marvel)、星球大战(Star Wars)、皮克斯(Pixar)、国家地理(National Geographic)等等大牛比货系列IP。

迪士尼旗下内容

迪士尼在2019年11月12日上线Disney+流媒体服务,2019年8月6日,迪士尼CEO Bob Iger就在电话会议上表示,在他14年的任期内,即将推出的Disney+ “被视为公司推出的最重要的产品”。这算是迪士尼对奈飞公开宣战了,这个等我讲迪士尼再详细聊吧,坑又多一个,先挖了再说吧。

苹果公司也推出了Apple TV+。2020年华纳的HBO Max和NBC环球的NBC Universal也将加入战局,再加上之前已经上线的亚马逊Prime Video,真的是神仙打架。

除了以上这些美国本土企业竞争对手,奈飞其实还有一个容易忽视的对手,那就是Tik Tok,也就是你们熟悉的抖音。这个等我讲字节跳动时再详细聊吧,你们感兴趣吗?“挖坑狂魔”小丹尼再现。

正因为面对激烈竞争环境,奈飞一直以来在原创内容的制作上不惜成本。2016年奈飞的内容投资有50亿美元,2017年这个数字上升到了90亿美元,2018年达到120亿美元,2019年在153亿美元。

奈飞近年原创内容制作投入

你可以从DannyData看出,近几年奈飞在美国市场付费用户数增长趋势明显低于国际市场。

奈飞期末付费用户数

而美国用户平均每月付费金额要高于国际市场,这也和2019年奈飞在美国本土提价有关。

奈飞月均收入/付费用户数

当然,奈飞打开国际化的市场也需要真本事,需要解决的两大问题就是:人才和技术。

先说人才,奈飞靠什么吸引国际化人才呢?

那就是奈飞的企业文化,可以说在硅谷是传奇般的存在了。我之前在小丹尼星球里发过奈飞文化手册,感兴趣可以去看。我非常理解有不少同学初看奈飞文化手册时会感到不适,因为其中有些字眼比较辣眼睛,比如“我们是一个团队,不是一个家庭”,这和很多传统企业动不动就爱洗脑员工说“We are family”完全风格不同。

奈飞文化中有一点非常瞩目:“只招聘成年人”。

说白了就是只招聘那些对自己成功负责的聪明人才,保持团队的高水平人才密度,这和奈飞之前在经历互联网泡沫时的经历相关。当时奈飞解聘了三分之一非核心人才,只留下高水平人才,反而让团队整体效率提升了。所以,奈飞每年淘汰三分之一员工,这已经是奈飞的常规项目了。

虽然这看上去有些残忍,但不得不说这是保持人才密度的好办法。

再说技术。

通过技术解决问题,这可是硅谷人最擅长的。Hastings曾说:

“我们一直想解决的真正问题,其实是:如何改变选择范围,让用户能够找到他们爱的、而并且稳定的娱乐来源。”

作为硅谷的科技公司,奈飞拥有HBO和迪斯尼他们所不具备的处理大数据的能力,比如推荐系统Cinematch,已有20年的历史,奈飞甚至在2006年就花100万美金举办算法大赛,来奖励将引擎推送精准率提升10%的团队。从前端看,这个复杂算法能根据每个用户的观看习惯,过滤出精准的个性推送,现在虽然看已经了不新鲜了,但奈飞已经做了20年了。

从后端看,借助Cinematch的功能和算法,奈飞能完全掌握用户的使用习惯、看片喜好、在哪个场景退出,哪个片段不停回看。这就让奈飞更懂用户,而且是精准到场景和分秒的那种懂。

无论你做什么运动都逃不过奈飞的法眼。所以奈飞知道哪些市场的影片类型缺失,需要他们来填补空白,怎样的场景、影片长度、叙事风格最招用户喜欢等等。

什么叫机器人比你男/女朋友更懂你,奈飞就是个很好的例子,不过前提是你得先有个男/女朋友,扎心了同为单身狗的老铁们。

做个小结,今天我们重点讲了奈飞的三次重大转型:流媒体、自制内容和国际市场。

又到了我最想和你们聊的——我的价值观。

其实不只是奈飞,任何转型的背后都会面对无数质疑。无论面对多少质疑,还能走正确的路,那才叫真本事。肯定有叫“无中生”的小朋友会问我:何为“正确的路”呢?嗯,无同学你问的很妙,我们可以拆成两半:“正确”和“路”,分开看就有答案了。

先说何为“正确”呢?

总知道“正确”方向的领导人,需要两种“力”,一是预见能力,二是大局观能力。

预见性很容易理解,比如Hastings很早就认为DVD总会被淘汰的:

“我们一直认为DVD只是一时的,而互联网才是长久之计。“

预见性对创业者尤为其重要。虽然别人的质疑不全是无中生有,暗度陈仓,凭空想象,凭空捏造,skr。但其实真正的机会往往出现在那些被绝大多数人不看好的领域。B站已婚大佬陈睿也表达过类似观点:当你发现一个所有人都看好的领域时,说明已经晚了。

除了要有预见性,还需要有精明的大局观能力,既有“不怕牺牲眼前利益而成全未来”的宏大魄力,又有很“鸡贼巧妙”的一面——能平衡现在与未来,烧钱与挣钱,讨好用户与实现自我的多重关系。“正确”的人,往往都是理想主义的现实利己主义者。

不过,有了正确的决定还不够;“路”是人走出来的,正如你在中学课本最熟的老铁鲁迅所说:

当然路并不是一股脑走到黑,而是要在挫败、质疑声中,不断调整向前。就像奈飞既要开放,又要明晰战略,除了靠我之前所讲的强大的技术能力和企业文化支撑战略,还需要三种“心”。

一是洞察之心。新尝试被质疑、新改变被狂轰乱炸,都很正常。有洞察力的人,往往能快速确认出大家质疑的点,并对此进行迭代优化。在大数据的时代,技术是一种增强洞察力的途径,比如奈飞能做出更受欢迎的片子,正是应用了背后的用户大数据支撑。再比如作为内容创作者,你们的弹幕也是我增强洞察力的途径,所以请大家放心用弹幕淹没我吧。

二是平常心。有质疑都是正常的,因为谁都会有“路径依赖”,就连我这种小创作者的观众看DannyData尝试新风格,也会有各种质疑或不习惯,而且所有人的背景本来也不一样,学霸观众们看我这种学渣给你们吧唧吧唧“谈车说科技”,当然想要反驳了,正如高晓松所说:

“有人攀高枝,有人尽人事,有人归故乡,有人越重洋。”

其实正是因为世界的多样性,才有世界的丰富多彩。而且不只是以平常心面对他人质疑,甚至有时还要学会“自讨苦吃”,学习Hasting的自我质疑:“你永远不能百分百确定一件事,因此时刻保持怀疑是十分重要的。” 当你学会了习惯性自我质疑,那面对他人质疑也就不是事儿了。就像我天天自黑,脸皮也变厚了,别人再怎么黑我听听就罢了。

最后说第三点,信心。

雷军有句话比“are you ok”说的还要好:

比如面对疫情,无论西方世界对我们国家“集中力量办大事”的制度如何质疑,甚至还出了“集体免疫”的馊招,但我们始终保持坚定的信心,更有无数的白衣天使们勇敢奔赴前线,正如我很欣赏的茨威格Stefan Zweig在《人类群星闪耀时》所写:

我想,这些白衣天使正是茨威格笔下的英雄吧。

最后,我想以电影《至暗时刻》丘吉尔的一段话作为结尾:

”我们将在海上作战,我们将在空中作战,全军会越战越有信心,越战越强。我们将不惜任何代价保卫我们的祖国。我们将在海滩上作战,在敌人的登陆地点作战,在田野和街头作战,在山区作战。我们绝不会投降!“

原文视频链接:https://mp.weixin.qq.com/s/KHJc3sGKg8W4r-mllxAn3A

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