初创企业如何采得创新者之光?

本翼资本2020-05-11
对于初创企业来说,技术和模式的颠覆式创新者更有可能扭转竞争格局,成为行业的新领袖

编者按:本文来自微信公众号“本翼资本CapitalWings”(ID:capitalwings),作者:陈运红,36氪经授权发布。

对于初创企业来说,技术和模式的颠覆式创新者更有可能扭转竞争格局,成为行业的新领袖;初创企业在进行创新时,需要匹配市场产品特征与创新路径和发展策略,对“功能性不足”的产品市场进行纵向整合,使之不断完善,对“功能过剩”的产品市场从某一模块化产品市场切入,用低成本战略来赢得竞争,并结合实际情况适时调整;创业之路极其艰难,创业者必须有咽下玻璃、掉入深渊的准备,也必须有消化玻璃和爬出深渊的勇气和毅力,才能站上山峰之巅,采得创新者之光。

初创企业通常需要回答以下几个问题:

选择创新业务的高地在哪?你的技术具有突破性吗?当前的市场状况下如何发展新业务?你如何培养自己的创新者思维?你有合适的团队吗?未来的10-20年,你能保住自己的市场地位吗?

针对以上问题,我们希望将我们总结的一些企业的成功经验分享给大家,目的是为了帮助那些需要开创创新业务的创新者获得可以预测的成功,当他们开始一项新业务时,他们必须要安排好每个关键流程和决策,使之适应于新环境。

一、颠覆性创新更易成功

一般来说,创新主要有2大方向:渐进式创新和颠覆式创新。

渐进式的创新:主要是基于现有的产品技术进行升级,造出更好的产品、找到更优质的客户,在渐进式创新领域,成熟企业更能强化他们的地位,因为成熟企业进行渐进式创新的边际收益更高;

颠覆式的创新包括:零消费市场的创新、产品技术创新和新业务模式的创新,重新定义当前市场,降低产品使用门槛,更适合新兴企业,因为初期规模较小的新兴市场无法满足大企业的增长需求,确是小企业成长的沃土。

颠覆式的创新又分为3种类型:

(1)零消费市场创新:一种新技术的应用使得市场上出现了一种新产品,如电脑、手机的发明和使用,但有个常见的现象是,最先发明产品的企业常被人遗忘。这主要因为商业化的一般进程是从企业到个人,相比于个人用户,企业用户所需的产品应用场景较为单一,适合新技术发展初期的推广,这往往代表着产品商业化进程的第一波。但随着技术的不断发展,产品能够适应越来越多的消费场景,慢慢从企业走向个人,往往会带来产业化进程的第二波,相比B端,C端的商业化进程会来的更快、规模更大,可能大幅度的改变了人们的生活和消费方式。而之前2B端传统企业若不能及时识别和切换新的C端客户,就会很快被新兴企业所取代;

(2)产品技术创新:随着新技术的不断发展,出现了一种,颠覆原有产品性能的新产品,新产品可能比老产品更具使用价值,但成本更低,可以推进产品的大规模使用。这种产品技术的创新可以从高端市场切入,也可以从低端市场切入,如苹果推出的第一代智能手机属于从高端市场切入的技术创新典范,智能机替代了原有的功能机,使手机变得方便操作,提升了用户的使用体验。而华为是从低端市场切入的技术创新典范,从小型交换机起家,用低成本战略实现了当前云管端的一体化格局,成长为了通信行业的巨头;

(3)商业模式创新:采用一种新模式,用全新的价值传递方式重新塑造行业价值链,比如电子商务、O2O开启了流量为王的新时代。亚马逊、携程阿里巴巴京东饿了么都是这一类型创业企业的卓越代表。

对于初创企业来说,技术和模式的颠覆式创新者更有可能扭转竞争格局,成为行业的新领袖。原因有2点:

(1)初期被重新定义的新市场一般规模不大,无法满足大型企业的增长需求,但却是初创型小企业成长的沃土;

(2)新产品的性能往往不够稳定,小企业具备“船小好调头”的特质,在不断优化产品性能、推出升级版的效率方面具备大企业所无法具备的优势。这类创新者不会去尝试为现有的市场客户提供性能更好的产品,而是倾向于依托技术和模式的改变重新定义当前市场,从而降低产品的使用门槛,让更多的人去使用该产品。颠覆性的创新产品一旦在市场中站稳脚跟,就会开启其自身的改良周期。

对比新兴企业,传统大企业进行自我颠覆的难点主要来自于以下3大方面:

(1)大企业的资源分布取决于客户和投资者,但是在客户需求之前,他们很难投入足够的资源来发展颠覆性的技术,因为这些颠覆性技术在初期创造的利润较低,无法满足主流客户的需求,但到了客户产生相关需求时,一切为时已晚了。

(2)小市场往往不能解决大企业的增长需求,没有一个新兴市场的规模可以庞大到支撑一个大型企业的增长,当一个企业发展的越大、越成功,新兴市场所发挥的企业增长引擎作用就会越弱。

(3)很多新兴市场既无市场数据业务财务预测,所以在应对催生新市场的颠覆性技术时,市场研究人员和企业规划者会因为缺乏详实的数据而找不到行之有效的应对策略。

但需要注意的是,颠覆是一个相对术语,同一个理念,对于一家企业来说是颠覆性的,但是对另一家企业来说确有可能是延续性的。在延续性创新的战场上,先入者有压倒性的优势,而在颠覆性创新中,则有后来居上的传统。

因此对于创业者,这里有个严格的规则:如果你的产品理念或业务理念对于某些先入者来说是颠覆性策略,但对于其他人来说可能只是一个延续性的改良时,那么你应该退回到计划阶段,你需要找出一个能在目标市场对所有先入对手给予彻底打击的机会,否则,你的尝试对于一个重要的先入者来说只不过是延续性创新而已,那么你就在打一场必输之仗。

二、初创企业要选择与之匹配的目标市场和发展逻辑

在这里,我们提倡创新者在寻找颠覆性创新的立足之地时,应当首先评估目标客户首先需要完成什么任务?新市场竞争中的挑战在于要自行创造一个向上的通道,因为前无古人,无法效仿,所以选择正确的改良方向至关重要,而基于客户任务的市场细分逻辑能够帮助创新者达成目标。

从低端市场去切入的产品技术创新去赢得客户的路径更为直接,因为他们的客户就是目前的主流用户,他们可能愿意接受改进了的产品但不愿意为产品买单,因而该定位下的一个主要逻辑是在于创造一种能在低端市场以低价格赚取高利润的业务模式,这大概率是个红海市场。

而从高端市场切入产品技术创新可能面临是零用户市场,如果只有少数人使用一个产品,那么评估“功能不足”的新市场的可行性就变得尤为重要了。但是这里有3个可以帮助创新者去评估新市场的准则:

  • 目标客户想要完成某项任务,但是缺乏资金或技术,在现有的市场上又找不到简单便宜的解决方案;

  • 颠覆性的创新技术可能比较复杂,但是应用新技术的创新性产品却是简单的,这种简单性让人们不需要花太多的钱,也不需要接受任何的培训就可以轻松使用新产品,从而带来新增长;

  • 颠覆性的创新制造了一个全新的价值网络,新的消费者多数都是在新渠道购新产品,在新的地点使用新产品。

在锁定了目标市场和创新业务高地之后,接下来还有一个需要匹配的是创新企业的发展路径。

答案就在要完成的任务里:客户的购买行为取决于你的产品是否能帮助他们解决重大问题,分为两种不同的情景,如果一项产品不够好,内部研发更有优势,而外包更适合于那些好的过头的产品,而内部研发、垂直整合实则在走高端路线,外包则是从低端市场切入,靠低价产品对市场进行渗透。

当产品的功能和可靠性都不太好,没有达到客户需求时,那些拥有专利性架构的生产商往往能够垂直整合价值链上的所有性能接口,从而具备更大的竞争优势。当产品已经具备了充分的功能和可靠性之后,竞争的重点就放在了产品的推出速度和需求的相应程度上了,这时候,一大批分包式的专业企业应运而生,用模块化的产品结构和行业标准来占领市场。

但任何一种产品的生命周期都是从“不够完善”到“功能过剩”,所以在整个行业增值链中,对于价值链的整合时常发生,有可能是垂直整合也有可能是横向整合,行业需要根据时间的推移来预测出整合和非整合的竞争优势所在。

苹果就是一个内部研发、定位于高端、由垂直整合到横向整合的典型的例子。

苹果于1980年上市,诞生于个人电脑的发展初期。当时,IBM在20世纪50年代后的差不多半个多世纪里,一直引领着全球计算机技术。1964年IBM推出了System/ 360大型计算机,宣告了大型机时代的来临,直到1981年推出个人电脑,在长达20年的时间里,IBM的业务重心一直是商用计算机而非家庭用计算机,所以个人计算机在当时是一种“不够完善”的产品,而且是极不完善。

作为一个极具娱乐精神的极客,乔布斯为了制造出优雅、简洁、美观、使用方便的个人计算机,独自开发了Mac操作系统,整合了UNIX的稳定性、可靠性和安全性,和Macintosh界面的易用性,并同时以专业人士和消费者为目标市场,实现了从外观设计、软件开发到硬件制造的一体化,对产业链进行了垂直整合。直至今日,苹果的电子产品代表了世界最前沿的技术,尽管一向高价,但始终让人疯狂着迷。在垂直整合了产业链之后,苹果开始围绕着个人电子消费产品,将产品品类逐渐从个人电脑延伸至Ipod、Ipad(平板电脑)、智能手机、Iwatch等一些可穿戴设备,进行横向扩展。

1984年1月,Apple Macintosh个人电脑发布,当时售价7300美元,相当于今天1.43万美元。这部电脑配备了革命性的图形操作系统,成为计算机发展史上的里程碑级作品,创造了十天销售5万台的成绩。2007年苹果推出了全球第一款智能手机,定价599美元,一个结合了iPad和手机功能的科技产品,也是一个上网工具和流动电脑,同样集外观设计、软件开发、硬件制造于一体。虽然被吐槽移动浏览速度慢、在虚拟键盘上输入不方便,第一代iPhone销量仍然超过500万部。在之后不到3个月,苹果便成为了世界上第三大移动电话的出厂公司。截至2014年6月,苹果公司已经连续三年成为全球市值最大公司。

而华为则用模块化的产品,从低端市场切入,由横向整合到垂直整合,成长为通信行业巨头的又一典型案例。

20世纪80年代末到90年代初,我国程控交换机市场基本上被七家国外电信巨头所垄断,当时国外高价程控交换机横行无阻、小市场组装机、走私程控交换机泛滥,所以,在当时的市场,交换机是一个“功能过剩”的产品。华为产品靠低价来换取市场,通过低价策略,首先挤入中国电信CDMA网络,然后在后续的设备升级中抢占更多的市场份额。2013年华为销售收入约合393-396亿美元,爱立信全年销售额约353亿美元,首次在全年营收击败爱立信,荣登全球第一大通讯设备商的宝座。华为凭借着模块化的低价优质产品,实现了草根式的颠覆。

2011年,华为分别在运营商业务的基础上分别成立了企业业务BG和消费者业务BG,企业业务主要构建云计算新IT系统,并规模部署云计算数据中心解决方案。2012年,华为提出基于网络级云化、设备级云化、运营互联网化以及NaaS(网络即服务)的理念,将云计算和SDN(软件定义网络)的思想引入电信网络。消费者业务主要围绕3C电子产品,推出包括:智能手机、电脑、平板、电视等终端,并实现了多种终端的多屏互动(Air Sharing TM)。在家庭终端领域,华为加强以“三个中心、两朵云”(接入中心、媒体中心、自动化中心、开放的业务云、高效的管理云)理念为核心的互联家庭解决方案的投入,贴近消费者,推出系列化的互联家庭终端。向上走向云端,向下落地终端,纵向打通云管端一体化的格局。

模式创新也是一样,可以通过围绕回答如何帮助客户完成他们的任务,来制定企业的成长策略。在市场上产品“功能不足”时,多倾向于垂直整合,而到了“功能过剩”就试图考虑横向整合。以京东和阿里巴巴为例,阿里提供的是平台,而京东做的是网上百货大超市。平台的主要任务是给平台上的商家提供服务,而网上百货大超市的主要任务是让客户方便买到放心的产品。

2000年左右,是在电商初创之时,中国网民仅1000万,网民的网络生活方式还仅仅停留于电子邮件和新闻浏览的阶段。2003年-2006年是电子商务的高速增长期,当当、卓越、阿里巴巴、慧聪、全球采购、淘宝、京东,是当时互联网江湖里的热点,但总结起来只有2种模式,一种是以阿里巴巴为代表的B2B、C2C的平台模式,一种是以京东为代表的B2C模式。但无论哪种模式,对于当时的中国消费者来说,作为新兴事物的电子商务都是一项“功能不足”的产品。

阿里完善“功能不足”的平台服务,主要通过建立网上信用,垂直整合了前端支付和后端物流。

2000年马云在杭州成立阿里巴巴中国总部,从B2B平台开始,2002年阿里巴巴B2B公司开始盈利,从2003年阿里推出C2C平台淘宝网,到2014宣布“天猫国际”正式上线,经过10多年的发展,就商品交易总额方面,2016年阿里巴巴成了为世界上最大的零售商贸公司,无论是B2B还是C2C,阿里都定位于一个第三方平台的运营商,不参与直接的销售,不与商家竞争,也没有库存,仅提供平台,帮助企业在其第三方平台上开展电子商务,并向入驻其平台的商家收取使用费。

阿里在扩张平台规模抢占市场的同时,也在不断的纵向优化平台的服务能力。2004年阿里推出了一种基于担保的交易工具—支付宝,支付宝推出的初心是为了解决淘宝网C2C的信用问题,淘宝网早期的很多交易是在同城进行的,沿用的依然是“一手交钱,一手交货”的传统交易模式。为了降低用户上当受骗的风险,淘宝网当时也鼓励这种“线上下单,线下成交”的方式,但这种交易方式的局限性很大,淘宝若想进一步发展,必须先在买家和卖家之间建立互相信任的关系。支付宝模式下的网上交易:首先买家在下订单之后,将钱先打入一个由银行托管的第三方账户(淘宝网在银行的对公账户),淘宝网收到买家的付款信息后,通知卖家发货,在买家收到货物并确认货物与描述相符时,淘宝网才会将钱付给卖家。这个微小的改变开辟了中国电子商务的新时代,也成为支付宝创业的起点。

在解决了平台的信用问题,以及平台前端支付功能不断完善后,阿里开始整合后端的物流。2013年5月,阿里巴巴集团、银泰集团联合复星集团等合作各方共同组建了“菜鸟网络科技有限公司”至此阿里建立了主要针对C2C平台的物流系统——“菜鸟物流”,从后端进一步完善了平台的服务能力。2014年9月阿里巴巴在纽交所上市,当日融资243亿美元。

三、创新者的股权搭建和股权激励

在一开始创业的时候,首先做的至关重要的决定是和谁一起做,如果创始人之间有不可调节的矛盾,公司将深受其害,不仅创始人要相互熟悉,公司每个人都需要和谐共处,因此高管和董事要各司其职,对创始人和投资人在公司的权力上进行正式界定的原因,而在选人方面,应当坚持“要么上车,要么下车”的原则。

初创公司不需要支付高薪,公司的部分所有权便可以作为员工报酬的另一形式,能够有效的引导人们在未来创造价值。但股票的流动性不如现金,所以对人们的吸引力也不如现金,恰恰因为这些限制,股票才成为有力的工具,如果有人愿意拥有你公司的部分所有权,而不是现金工资,表明他愿意长期致力于增加公司的价值。所以,股票虽然不是激励员工的最佳方法,却是创始人使公司保持团结一致的最好方法。

创始人之间的默契合作与股权激励的经典创业案例不胜枚举,其中华为的全员持股形式就是股权激励做到了极致的代表,昔日的华为如今已成为了全球通信行业的巨头,成为华为的一份子也成为诸多高校毕业生心中的向往。

还有我们经常乐道的创始人伙伴故事,比如乔布斯和朋友斯蒂夫·沃兹尼亚克一起合作生产出了苹果公司的第一台电脑,乔布斯是销售奇才,在只有一部样机的情况下,说服对方支付订金,购买了50台整机。而沃兹是个技术奇才,徒手做出了苹果公司的第一部电脑;再比如,比尔盖茨和与好友保罗·艾伦,艾伦既有过硬的技术实力,同时具备一个富有洞察力的眼界,1975年盖茨和艾伦共同为Altair 8800开发了BASIC软件,套装价格为400美元。在微软成立的前8年时间里,艾伦负责公-司的技术运营,这使他成为了少数几名开发早期软件例如MS-DOS和Word的人之一,是微软强大的技术支撑,而比尔是董事长兼CEO,运筹帷幄,着眼于公司的全局经营。

四、伟大的创新者往往有过置之死地而后生的境遇

创业之路异常艰辛,除了一些技能之外,创始人身上坚持到底的决心和毅力才是带领公司走出层层困境的法宝。这里例子不胜枚举,如我们时常听到的:华为创始人任正非、英伟达创始人黄仁勋、特斯拉创始人马斯克、亚马逊创始人贝佐斯,都有过置之死地而后生的境遇。

华为在成立之初,因研发投入了大量的资金,拖欠员工工资几个月,任正非借了年息24%的高利贷,继续维持着华为研发的正常运转,后来华为又研发了的JK1000 销售受阻,任正非把拖欠员工的工资和奖金转换成华为的股份,才得以稳定军心,这也是华为“人人股份制”的由来。

英伟达的创始人黄仁勋的创业之路并非一帆风顺,1993-1997 年,4年间英伟达先后推出 NV1 和 NV2 芯片,但由于技术方向错误,NV1 耗尽了公司最早的投资,公司员工从100多人裁员到 30多人,NV2也以失败告终。之后黄仁勋将英伟达从游戏主机转向PC 市场,推出CUDA后,才得以重获新生,终于成为高性能并行计算领域的引领者,超越Intel和AMD。

所以,我们说创业之路极其艰难,创业者必须有咽下玻璃、掉入深渊的准备,也必须有消化玻璃和爬出深渊的勇气和毅力,才能站上山峰之巅,采得创新者之光。

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